Psychologische Sicherheit und ihre Bedeutung für eine gesunde Fehlerkultur

2.1 Aufrichtigkeit

Aufrichtigkeit klingt im ersten Moment wie ein antiquierter und völlig deplatzierter Begriff im 21. Jahrhundert. Amy Edmondson stellt aber heraus, wie wichtig eine aufrichtige Kommunikation innerhalb von Organisationen ist. Aufrichtigkeit hat hier mindestens zwei Dimensionen: 1.) Ganz grundsätzlich wendet sich diese Aufrichtigkeit gegen das Problem der ‚Gegenwartspräferenz‘ bzw. des sozialen Konformismusʼ und des eigenen Egos. Beides wird in klassisch hierarchischen Organisationen gefördert und ist dadurch vielen Arbeitnehmer*innen quasi eine zweite Natur geworden.^[17] 2.) Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Aufrichtigkeit im Sinne eines ehrlichen, konstruktiven Feedbacks immer darauf zielt, die Sache zu verbessern, anstatt sich gegen eine Person zu richten oder das eigene Ego zu profilieren. Aufrichtigkeit meint somit immer auch eine wertschätzende Kommunikation. Gleichsam bleibt es auf individueller Ebene ebenfalls wichtig zu lernen, wie man sinnvoll und produktiv mit Kritik an der eigenen Arbeit, Idee etc. umgeht.^[18]

Wie Aufrichtigkeit in der Praxis gelebt werden kann, demonstriert Edmondson u. a. am Beispiel der Firma Pixar.^[19] Pixar hat mit dem sog. „Braintrust“ eine Form der kollegialen Beratung bzw. des kollegialen Feedbacks etabliert, wie sie in vielen, eher agil arbeitenden Organisationen inzwischen vorkommt.^[20] Hintergrund der Gründung des Braintrusts bei Pixar war die drohende Gefahr, dass die Produktion des Films Toy Story 2 grandios scheitern könnte. Im Grunde handelt es sich beim Braintrust um eine kleine Gruppe von Personen, die sich in einem bestimmten Rhythmus trifft, um mit dem Regisseur eines gerade in der Produktion befindlichen Films zu sprechen und ihm aufrichtiges Feedback zu geben. Die Personengruppe schaut sich eine frühe Fassung des Films an, dann gehen alle zusammen Mittagessen und der Regisseur erhält Feedback. Für die Gespräche hat Pixar ein paar Regeln festgelegt, die die Aufrichtigkeit der Konversation unterstützen sollen: So muss das Feedback konstruktiv sein und sich auf das Projekt und nicht die Person beziehen. Der Regisseur darf sich nicht verteidigen oder die Kritik persönlich nehmen. Die Kommentare sind Empfehlungen, keine Anweisungen. Innerhalb der Gruppe gibt es keine formale Hierarchie. Am Ende muss allein der Regisseur entscheiden, was er oder sie mit den Kommentaren anfängt. Das Feedback soll zudem nicht primär dem Aufdecken von Fehlern dienen, sondern aus „Empathie kommen“^[21]. Im Braintrust soll eine wohlwollende Atmosphäre vorherrschen, man will helfen, das Endprodukt besser zu machen. In diesem Sinne ist kein Platz für die Profilierung des eigenen Egos im Braintrust. Um dies zu verhindern, hilft es sicherlich auch, dass die Mitglieder des Braintrusts früher oder später i. d. R. ebenfalls Teil des Beratungsprozesses sein können.

2.2 Verletzlichkeit

Mit dem Thema Verletzlichkeit ist ein sensibler Bereich angesprochen, der durchaus zu Missverständnissen führt. Grundsätzlich ist damit das Ablegen der „sozialen Maske“ (Laloux), also das Durchbrechen des oben beschriebenen sozialkonformen Verhaltens im Arbeitskontext gemeint. Das Ziel ist die Herstellung eines sicheren Gefühls, durch das es Arbeitnehmer*innen erleichtert wird, Fehler, fehlendes Wissen, Schwächen und Unsicherheiten offen einzugestehen und zu kommunizieren.^[22] Auch wenn es auf den ersten Blick kontraintuitiv erscheinen mag, haben die Studien von Edmondson und anderen sehr nachdrücklich aufgezeigt, dass ein derartiges Verhalten deutliche Vorteile für Mitarbeiter*innen und Organisationen hat, weil dadurch nicht nur Fehlentwicklungen, Prozesse und Abläufe schneller korrigiert werden können, sondern auch die Grundlage für individuelle und organisationale Lernprozesse gelegt wird. Kurz gesagt, sind Teams erfolgreicher und leistungsfähiger, wenn sie offen über Probleme, Schwächen und Fehler kommunizieren.^[23]

Die Herstellung eines solchen sicheren Gefühls ist freilich schwierig, weil es eine Arbeit an der Organisationskultur erfordert. Insbesondere sind hier die Führungskräfte einer Organisation angesprochen, die die Verletzlichkeit nicht nur organisationsweit fördern, sondern auch selbst vorleben müssen. Diese Anforderung verändert allerdings das klassische Rollenbild von Führungskräften, wie es aus den Zeiten des Taylorismus tradiert worden ist. Eine Führungskraft, die ein psychologisch sicheres Umfeld kreieren möchte, kann nicht mehr die allwissende, makellose, nichthinterfragbare, unnahbare Autorität sein, die Angestellten Anweisungen gibt. Stattdessen tauchen in den Diskussionen um die neuen Anforderungen immer wieder Begriffe wie „Demut“ und „Bescheidenheit“ auf und das Rollenverständnis wird eher mit einem Coach verglichen.^[24] Richard Sheridan, CEO von Menlo Innovations, schrieb dazu: „The hardest part of leadership is remembering that you are just as fallible as anyone else in the organization.“^[25]

Für Amy Edmondson stehen insbesondere das „demütige Zuhören“, die „situationsbezogene Demut“ und das Zurücknehmen der eigenen Persönlichkeit im Vordergrund. Damit ist vor allem das Eingeständnis der Führungskraft gemeint, dass sie nicht alle Antworten kennt – und dies auch offen kommuniziert. Als Folge würde eine Führungskraft, der an psychologischer Sicherheit gelegen ist, damit beginnen, offene, interessierte Nachfragen an die Mitarbeiter*innen zu richten, um diese einerseits aus deren Schweigen herauszuholen und sie andererseits aktiv in die Gestaltung der Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen.^[26] Wie Richard Sheridan anmerkt, kann dieses Einbeziehen auch bedeuten, dass man als Führungskraft beginnt, eigene Ideen frühzeitig mit den Mitarbeiter*innen zu teilen. Die große Herausforderung bestehe in der Folge darin, die Veränderung der ursprünglichen Idee als Konsequenz des mannigfaltigen Feedbacks auszuhalten und zu begrüßen. Obwohl die meisten Ideen durch mehr Perspektiven am Ende besser werden würden, sei es doch häufig eine Überwindung, wie Sheridan offen eingesteht, da viele Leute, er eingeschlossen, gerade aus dem Umstand, regelmäßig als die klügste Person im Raum angesehen zu werden, einen beträchtlichen Teil ihres Selbstwertgefühls zögen.^[27]

Situationsbezogene Demut kann sich zudem darin manifestieren, dass eigene Fehler und Schwächen gezeigt und benannt werden. Ein sicherlich extremes Beispiel dafür ist Ray Dalio, der Gründer von Bridgewater Associates, einem US-amerikanischen Hedgefonds-Unternehmen.^[28] Bei Bridgewater herrscht eine Kultur der „radikalen Wahrheit und Transparenz“ vor, die sich auch auf die unmittelbare Führungsspitze des Unternehmens erstreckt. So berichtet bspw. Adam Grant über ein Meeting mit einem potenziellen Klienten, auf das Dalio offenbar schlecht vorbereitet war, sich davon aber wohl nicht abhalten ließ und trotzdem vehement die Diskussionen bestimmte. Als er daraufhin von einem Mitarbeiter eine negative Rückmeldung erhielt, verfasste er eine E-Mail an alle Teilnehmer*innen des Meetings und bat um ehrliches Feedback. Die zumeist negativen Antworten wurden in der Folge von seinem Co-CEO inklusive der vollständigen, vorangegangen E-Mail-Konversation an das gesamte Unternehmen weitergeleitet.^[29] Was in anderen Unternehmen ein Kündigungsgrund sein könnte, steht bei Bridgewater für die Unternehmenskultur. Dalio und die anderen Führungskräfte bei Bridgewater zeigen damit ihre Verletzlichkeit als Führungskraft und demonstrieren der Organisation, dass sie sich von ehrlicher Kritik nicht ausnehmen und Fehler offen eingestehen.

2.3 Kommunikation – Fehler schnell und wirksam kommunizieren, Scheitern vermeiden oder nutzen

Amy Edmondson bietet in ihrer Monografie zum Thema psychologische Sicherheit keine definitorische Klärung des Verhältnisses von Fehler und Scheitern an. Dass sie freilich einen Zusammenhang zwischen Fehlern und bestimmten Formen von Scheitern sieht, wird in ihren Ausführungen zu den „Archetypen des Scheiterns“ implizit deutlich, auf die in der Folge noch genauer eingegangen wird. Zum Themenkomplex der Fehler kann im Sinne der Forschung zur psychologischen Sicherheit grundsätzlich gesagt werden, dass ein Fehler immer ein nicht gewolltes Ergebnis ist. Nach Tom Geraghty können zwei Kategorien von Fehlern unterschieden werden: Ein „Unterlassungsfehler“ entsteht aus dem Umstand, dass eine Aufgabe nicht ausgeführt wird. Ein „Ausführungsfehler“ dagegen entsteht, wenn eine Aufgabe nicht korrekt ausgeführt wird. Eine Unterart dieses Fehlers ist zudem das Ausführen einer Handlung oder Aufgabe, die nicht erwünscht oder gefordert ist.^[30] Wie Geraghty und Edmondson außerdem betonen, können Fehler auf zwei Arten verarbeitet werden: Entweder erfolgt eine individuelle Zuschreibung von Verantwortlichkeit, und damit verbunden eine Schuldzuweisung, oder man behandelt den Fehler als ein Symptom, von dem ausgehend das zugrundeliegende System, der Prozess oder Ablauf geprüft und ggf. korrigiert werden muss. In dieser Perspektive steht der Mensch nicht einem ‚eigentlich funktionierenden‘ System gegenüber, sondern wird vielmehr selbst als Teil des Systems angesehen.^[31] Im Sinne der Forschung zu psychologischer Sicherheit sollte die organisationale Wahrnehmung und Verarbeitung von Fehlern in die zweite Richtung gelenkt werden. Wie dies gelingen kann, schildert Edmondson an zwei wesentlichen Punkten: „neue Bezugsrahmen schaffen“ und „intelligent scheitern“.

Abb. 1:

„Failure Post-Mortems“ | Abdruck genehmigt mit freundlicher Unterstützung durch Work Chronicles ©workchronicles.com

2.4 Informationsfluss – den „Iceberg of Ignorance“ schmelzen

Das Prinzip des Informationsflusses schließt nahtlos an die drei bisherigen Prinzipien an. Die besondere Brisanz bekommt es sicherlich dadurch, dass der Informationsfluss in einem psychologisch sicheren Umfeld regelmäßig in zwei Richtungen verläuft: Top-Down und Bottom-Up. Der kontinuierliche und gut gestaltete Informationsfluss von der Basis zu den Spitzen der Organisation ist gerade in unsicheren und komplexen Umwelten ein zentrales Managementinstrument, das den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg machen kann. Wichtig dabei ist vor allem, dass die Führungskräfte einer Organisation in der Lage sind, sich selbst und ihr Ego zugunsten der Sache zurückzunehmen und nach Input bei den Mitarbeitenden zu fragen, die sich in der täglichen Praxis mit bestimmten Problemen beschäftigen. Edmondson schildert in diesem Zusammenhang das Beispiel von Barry-Wehmiller, einem weltweit agierenden Anbieter von Fertigungstechnologie. Die Firma wollte eine neue Maschinenwerkstatt in den USA eröffnen. Zur Vorbereitung verbrachten zunächst zehn Abteilungsleiter eine Woche damit, die Prozesse für Bestellungen fehlender Teile, die Ausführung von Aufträgen und den Versand an die Kunden zu planen. Die Gruppe merkte aber bald, dass ihre Pläne so in der Praxis nicht umsetzbar gewesen wären, weshalb eine zweite Gruppe aus Führungskräften mit der Projektentwicklung betraut wurde. In diesem Fall wurde auch die Gestaltung des Produktionsraums noch miteinbezogen. Auch hier kam es am Ende zu keinen praxistauglichen Plänen. Im Rahmen eines dritten Meetings wurden schließlich vor allem die tatsächlich mit der späteren Arbeit betrauten Personen einbezogen, also Gabelstaplerfahrer, Monteure, Kommissionierer, Verpacker und Büroangestellte. Kurze Zeit später war der Weg für die Einrichtung klar. Der CEO von Barry-Wehmiller berichtet zudem gerne in Gesprächen, dass die Lösung, die hier gefunden wurde, auch nach Jahren noch funktioniere.^[57]

Die wesentliche Leistung in diesen Fällen besteht darin, dass die Organisation in Form ihrer Führungskräfte, die an der operativen Basis weidlich vorhandenen Erfahrungen und Informationen aktiv suchen und einbinden sollte, um dadurch mehr und besseres Feedback zu bekommen. Durch das aktive Einbinden der Mitarbeiter*innen verhindert die Organisation in der Folge auch das bekannte Problem des „Icebergs of Ignorance“. Der Theorie nach bestehe in klassisch Tayloristischen Organisationen ein massives Ungleichgewicht in der Verteilung des Wissens über die tatsächlichen Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert sei. Die Arbeitnehmer*innen in der vordersten Reihe sähen demnach 100 % der Probleme, die Teamleitungen immerhin noch 74 %, das mittlere Management ca. 9 % und die Führungsspitzen im Schnitt ca. 4 %.^[58] Ob die Zahlen, die in der Management-Literatur kolportiert werden, im Einzelnen auf alle Typen von Organisationen zutreffen, erscheint weniger wichtig als das grundlegende Phänomen, das hier sichtbar gemacht wird. Zudem sollte es die Führungskräfte zu der Frage anleiten, wie viel sie tatsächlich über die konkreten Probleme ihrer Organisation im Einzelnen wissen.^[59]

Organisationen profitieren von einem kontinuierlichen, gut gestalteten Bottom-Up-Informationsfluss, in welchem die Mitarbeitenden angehalten werden, ihre Erfahrungen aus der täglichen Praxis in die organisationalen Entscheidungsprozesse einzubringen. Gleichzeitig gilt dies auch für den umgekehrten Weg Top-Down. Eine transparente und umfassende Weitergabe von Informationen seitens der Führung hat sehr viele positive Auswirkungen auf die Gesamtorganisation und trägt wesentlich zur Herstellung eines psychologisch sicheren Arbeitsumfeldes bei. Eine Extremform dieser Philosophie tritt sicherlich bei Bridgewater Associates auf, wo jede Sitzung des Leitungsgremiums aufgezeichnet und in einer „Transparenz-Bibliothek“ allen Mitarbeiter*innen zur Verfügung gestellt wird.^[60] Ein anderes Beispiel für einen sehr umfangreichen Informationsfluss Top-Down ist das vom US-amerikanischen Unternehmen Zingerman’s praktizierte Open Book Finance bzw. Open Book Management.^[61] Im Kern geht es hier darum, alle Mitarbeiter*innen stärker am Unternehmen zu beteiligen, indem man ihnen uneingeschränkten Zugang zu allen Finanzinformationen gewährt. Allerdings geht Zingerman’s über das reine Bereitstellen der Bilanzen hinaus. Das Unternehmen bietet nämlich Kurse und Fortbildungen für alle Mitarbeitenden an, um ihnen das notwendige betriebswirtschaftliche Grundlagenwissen sowie die Art und Weise zu vermitteln, wie die Finanzprozesse im Unternehmen gestaltet werden, damit diese dann die bereitgestellten Zahlen auch sinnvoll interpretieren und sich entsprechend äußern können. Dieser Akt schafft nicht nur Vertrauen in der Beziehung zwischen der Organisation und ihren Mitarbeiter*innen, sondern spiegelt auch einen Grundwert des Unternehmens wider, die Angestellten grundsätzlich in ihrer beruflichen wie persönlichen Entwicklung zu fördern.