Zum Themenschwerpunkt „Fehlerkultur in Bibliotheken“

1 Fehlerkultur in Bibliotheken und Grenzen ihrer Darstellbarkeit als ‚fail in process‘ – Frank Seeliger

Abb. 1:

The Confused Librarian, ©Tilman Scheel

Welches realistische Bild entsteht bei Ihnen, wenn Fehlerkultur und Bibliothek aufeinandertreffen? Schaut jemand geknickt drein, sitzt gesenkten Hauptes an seinem Bildschirm, liegt der Zorn über einem Team? Und ließe sich daraus eine Marke mit klarem Bezugsrahmen als pars pro toto basteln?

Umberto Eco war nicht nur begnadeter Schriftsteller und hielt mit seiner Kritik auch nicht vor Bibliotheken inne.^[1] Er hätte als geachteter Semiotiker seine Freude an der Aufgabe gefunden, Fehler in der Bibliotheksarbeit als strukturelles Merkmal, weniger Stigma, räumlich wie figürlich zu bebildern. Auch eines der möglichen Ergebnisse, wie das vorliegende, hätte ihm vortreffliche Anleitung sein können, die Idee im Bilde zu verreißen.

Folgt man dem iconic turn am Ausgang des letzten Jahrtausend oder Peter Sloterdijks Interpretation, wonach die Moderne für die Entstehung der Welt im Bild steht, dann hat dies zur Folge, dass große Themen ein tragendes Emblem benötigen, ein Logo bzw. eingängliches Bild als ‚Kunst am Text‘. Man mag trefflich darüber streiten, ob das Signet des Deutschen Bibliotheksverbandes mit dem seit 1970 patentierten Flattermann heute noch den Inbegriff einer modernen Informationseinrichtung widerspiegelt. Nicht weniger sicher ist, dass die Cover-Abbildung für das Themenheft als wenig gelungen gelten kann, aber auch die Misere der Darstellbarkeit reflektiert. Die Szenerie erinnert an einen paritätisch besetzten Verschnitt aus Harry Potter und einer mädchenhaften Nancy Pearl (bekannte Spielfigur mit animierter Armbewegung zum Ruhegebot) als Bibliothekarin in Hogwarts. Der historische Büchersaal könnte die Anspielung auch an Borges Idee der Bibliothek zu Babel sein. Den wohlsortierten oberen Umlaufregalen liegt ein liederlicher Bücherstapel im Erdgeschoss zu Grunde. Die jeweils eine Hand an die Stirn gehobene Geste könnte Potter-gemäß auch Schlimmeres erwarten lassen als simple Fehler. Jedenfalls entspricht es kaum dem Selbstbild einer modernen, den neuen Medien zugewandten Informationseinrichtung. Das Bild ist das Ergebnis eines Promptings von Tilman Scheel aus Berlin mit dem KI-Tool von ChatGPT namens DALL-E mit dem Wortlaut:

„Two librarians, one male and one female, with the male wearing glasses and scratching his head, in a room full of books and scrolls. The scene is illustrated in a black and white manga style. The librarians appear in need of advice, set amidst a vast collection of books. The setting is intricately detailed, reflecting the complexity and artistic richness of manga, and the overall scene conveys a sense of urgency and confusion, characteristic of dramatic moments in manga storytelling.“

Es bleibt die Aufgabe, es besser zu machen, und bis dahin bleibt das Unvollendete die epitheta ornantia als Provokation für das vermeidbare im Miteinander von Bibliothek und Fehler als contradictio in adiecto, einem hoffentlich zukünftigen Widerspruch in sich!

2 Wildauer Perspektiven – Frank Seeliger

Es taugt nicht zum Bestseller, aber das Thema ganz und gar unter den Tisch zu kehren, kann keine Option sein, denn es ließe und lässt uns viele, in der Anzahl überschaubare Chancen vergeben. Seit 2006 leite ich die Wildauer Hochschulbibliothek und würde – ähnlich man es in der Presse immer wieder vernimmt und von gestandenen PolitikerInnen gewöhnt ist zu vernehmen – zu keinem Zeitpunkt behaupten, dass alles Handeln und pragmatische Agieren fehlerfrei oder das Scheitern auszuschließen war und ist.

Vor knapp vierhundert Jahren sank die schwedische Galeone Vasa nach nicht einmal einer Seemeile an Jungfernfahrt. In dieser Größenordnung geht der fachliche Blick zu Bibliotheksbränden und anderen Katastrophen^[2], aber darum geht es hier weniger. Im Fokus stehen wohlgemeinte Ziele von Bautätigkeit, Service-, Personal- und Organisationsentwicklung, Einsatz neuer Technologien, Projekten etc., die nicht erreicht worden sind. Über allen diesen Aktivitäten steht die Frage, ob man dies verhindern, frühzeitig erkennen, Schaden gar abwenden können.

Das Wort ‚scheitern‘ strahlt etwas aus, bei dem man eher mit den Schultern zuckt, es notgedrungen wie beiläufig zur Kenntnis nimmt, statt unvoreingenommen, interessiert und offen nachzusehen, was es damit auf sich hat. Scheitern steht in strengster Opposition zu Erfolg, und nur letzteres war und ist vielleicht immer noch gesellschafts- und salonfähig, sichert künftige Transferleistungen, verhilft der eigenen Reputation und Karriere. Trotzdem taugt die Zuweisung, dass z. B. ein Projekt gescheitert ist, keinesfalls nur für ein mediales Sommerloch. Es ist in dem Bezugsrahmen der unverstellten Realität vielleicht gegenwärtiger, strukturell vehementer sogar als der Erfolg. Und was bedeutet Scheitern gerade in Zeiten der Ressourcenschonung in Bereichen wie Energie und Emissionen, Investitionen, Fachkräftemangel usw., wo der Druck eher steigt und Fehlentwicklungen und Scheitern wie der Teufel das Weihwasser zu meiden sind.

Scheitern ist in der Bibliothekslandschaft immer wieder vereinzelt reflektiert worden, ob in der Zeitschrift LIBREAS von 2012^[3], auf zwei FailCamps (Motto ‚Dumm gelaufen‘) der hybrid angesetzten Bibliothekartage 2020 und 2022, oder im Rahmen des Wildauer Bibliothekssymposiums (siehe hier: Jens Ilg: Leitbild). Damit ist insgesamt in den letzten Jahren als erster Schritt ausreichend Material zusammengetragen, um dieses Heft im zweiten Schritt ausschließlich dem Thema ‚Scheitern‘ zu widmen. Es gilt, kritisch Nabelschau zu halten, in welchen Bereichen und wie selbstgesteckte Ziele nicht erreicht wurden, die Gründe zu analysieren, Schwachstellen und Stolperfallen zu benennen. Erst dieser Diskurs erlaubt es uns, Scheitern als Lernkurve zu akzeptieren und das Scheitern letztendlich in seiner Wahrscheinlichkeit des Eintretens präventiv anzugehen und zu reduzieren. Ähnlich wie man es bei naturwissenschaftlichen Experimenten schon in der Schule lernte, gehört eine Fehlerbetrachtung in das Repertoire von festen Abläufen wie z. B. im Projektmanagement. Das vorliegende Heft dient als Plädoyer für einen transparenten Umgang mit dem äußerst sensiblen Thema Scheitern und kann erst der Anfang einer öffentlich zu führenden Debatte sein, es erbringt aus diesem Grund verschiedene Formate der thematischen Annäherung zu Risiken und Nachwirkungen.

Zu drei Bereichen möchte ich ‚mit wehenden Fahnen‘ voranschreiten und im Sinne einer Steilvorlage für das vorliegende Themenheft Aspekte einbringen. Es betrifft Gelerntes aus der besonderen Geschichte in Ostdeutschland, einen kritischen Rückblick auf die eigene Hochschulbibliothek und die Bezüge zu den aktuellen Entwicklungen im Umfeld der Technologien der künstlichen Intelligenz.

Als ehemaliger DDR-Bürger ist man zwangsläufig bei abschließenden Evaluierungen von gerade drittmittelgeförderten Projekten erinnert an etwas, was vermeintlich bis zur politischen Wende hätte abgelegt sein sollen. Es handelt sich um den stets positiven Ausgang mit einhergehender Erfüllung offizieller Prognosen in allem, ob zur Plansollerfüllung oder bei Quoten. Das Konzept ‚Selbstbetrug sehenden Auges‘ beschreibt das Phänomen, dass bei politischen Wahlen erwartbare Ergebnisse von 99 Prozent für die regierende Partei erzeugt wurden. Als zweites Beispiel soll für diese Periode von vor 1990 daran erinnert werden, dass nicht nur planwirtschaftlich fixierte Fünf-Jahrespläne stets erfüllt wurden, sondern in den letzten Jahren dieser Vergangenheit mehr noch die ‚Planübererfüllung‘ sich als Mantra in den Medien durchsetzte. ‚Positive‘ Datenanalyse war Staatsräson. Es darf unterstellt werden, dass nicht nur die Betreffenden selbst um den Betrug wussten, sondern ebenfalls ein Großteil der ehemaligen DDR-Bevölkerung. Sollte daraus ein ‚lesson learned‘ festzuhalten sein, ist es die Lektion der kritischen Reflexion und Ehrlichkeit. Die Sicht einer Projektleitung wird vermutlich per se sehr an der Erreichung der akklamierten Ziele interessiert sein, schon im Sinne der Nachhaltigkeit, der möglichen Weiter- oder Wiederförderung von z. B. Projekten. Ein Hang zur Schönfärberei mag verständlich sein, aber dennoch bedarf es einer ehrlichen Bewertung – und dafür ist die Perspektive eben aller Involvierten, der Verantwortlichen, Externen, AnwenderInnen und NutzerInnen nötig.

Übt man Kritik, dann fängt man bei sich selbst an. Die Wildauer Hochschulbibliothek mit überschaubarer Größe an Personal, einer technischen Grundausrichtung der Hochschule und weiteren Merkmalen bot sich stets dafür an, zügig und mit vertretbarem Aufwand Neues auszuprobieren, ja vielleicht sogar zu ‚spielen‘.^[4] Im Kontext von RFID, webbasierten Lösungen, Bildungsangeboten, neuen Formaten, beim Robotereinsatz etc. steht eventuell auch für diesen Mix die Hochschulbibliothek in Wildau. Dennoch wäre es eine Mär, ausschließlich den Erfolg im Stempel zu tragen. Es sind nicht nur Projektanträge abgelehnt worden mit Ausrichtung einer informations- und medientechnischen Vernetzung aller Wildauer Bildungseinrichtungen unter dem Label ‚iTreasure‘, gleiches gilt z. B. für einen Antrag zur Entwicklung von Thesauri-Kombinationen mit kombinatorischen Ontologien oder zum Forschungsdatenmanagement.

Welche Fälle von im Bibliotheksteam insgesamt als gescheitert angesehenen Neuerungen gab es in den letzten Jahren?

Zum Beispiel wurden neue Services zur Recherche von Zeitschriftentiteln inkl. ihrer aktuellen Ausgaben seitens der Nutzung nicht angenommen, oder es überdauerte ein Projekt zur Umsystematisierung des gedruckten Medienbestandes die doppelte Zeit im Vergleich zur geplanten. Alle Bauprojekte mit erfolgter erster Planungsfinanzierung kamen auch nach Jahren nicht zur Ausführung, ob es den transluzenten Deckenbereich, die Leselounge oder den Informationstresen betrifft. Das erfolgreiche Format der sogenannten ‚coffee lectures‘ konnte in Wildau trotz mehrerer Marketingansätze nicht etabliert werden, gleichfalls die Tabletausleihe. Auch wurden Tools wegen schlechter Performance, fehlender Anbindung, Entwicklungsdefiziten oder mangelnder NutzerInnenfreundlichkeit gewechselt. Trotzdem wurde es stets von mehreren Seiten sehr geschätzt, etwas versucht ggf. eben auch falsifiziert zu haben. Zusammenfassend lässt sich sagen: „Die Kunst des Lebens ist mehr Ringen als Tanzen.“, wie Marc Aurel es für seine Zeit beschrieb.

Nimmt man die geballten Lebenserfahrungen und ‚lessons learned‘ in den Wanderrucksack, um nach vorne zu schreiten, stellt sich bei künftigen Herausforderungen die Frage, an welchen Höhen und Tiefen sie uns vermeiden und überwinden helfen. Weit über die Eigenschaften eines Trends hinausreichen wird der künftige Einsatz von Technologien der künstlichen Intelligenz (KI). Die nicht leicht zu fassende Begrifflichkeit ‚KI‘ wird ebenso kritisch gesehen wie das bisherige, eher zögerliche Handeln der Informationseinrichtungen auf diesem Gebiet. Es stellen sich viele Fragen im Kontext der weiteren Digitalisierung, Automatisierung und Virtualisierung von Geschäftsprozessen bis hin zu Diensten. KI erfordert sicherlich Haltung, mitunter auch eine kritische, wie sie z. B. von Noam Chomsky in der NYT vorgetragen wurde, damit stets ein gewünschter Diskurs angezettelt werden kann.^[5]

Um den Einsatz von Technologien der künstlichen Intelligenz werden Bibliotheken nicht umhinkommen, so wie das Internet unabdingbar wurde und ist. Vor allem aus den USA kommende niedrigschwellige Anwendungen zeigen, dass schlagkräftige Entwicklungen verbunden sind mit enormer Expertise, hohen Investitionen, Unmengen von Daten und einem langen Atem. Die bekannten Größenordnungen übersteigen bei weitem bisher Erbrachtes an IT-Entwicklungen, ob im Kontext von Open Source und/oder Drittmittelförderung.

Die Situation ist gewissermaßen vergleichbar mit dem Siegeszug der Google-Books-Initiative ab 2004 im Rahmen der Massendigitalisierung auf der einen Seite und der europäischen Antwort namens Europeana ab 2005 auf der anderen. Ausgelöst von Jeanneneys Schrift ‚Google et le nouveau monde‘ löste der Leiter der französischen Nationalbibliothek eine Antwort als Alternative aus. In der Gegenwart ist das Miteinander von kommerziellen Anbietern frei verfügbarer Informationen und staatlichen Anbietern weniger kompetitiv als komplementär zu sehen.^[6] In diese Richtung, Vorliegendes keinesfalls uneingeschränkt, aber so weit als möglich (Konformität zu DSGVO, Ethik etc.) für die eigene Sache zu nutzen, sollte m. E. auch das künftige Miteinander mit weiteren Technologie- und Informationsanbietern bestimmen. Das Rad muss nicht jedes Mal neu erfunden werden.

Weiterhin gilt es nach bisherigen Erfahrungen im Einsatz von KI-Tools, mit den besten Absichten nicht zwangsläufig das beste Ergebnis zu erzielen. ‚Large Language Models‘, die ausschließlich auf Daten aus wissenschaftlich gesicherten Publikationen trainiert wurden und anschließend in gleicher Exklusivität solche qualitativen Informationen als Grundlagen haben, müssen nicht fehlerfrei sein.

Unvergessen bleibt das große KI-Projekt von Facebook namens Meta Galactica, das nach nur drei Tagen im November 2022 wieder vom Netz genommen wurde.^[7] Trainiert auf Basis von 48 Millionen wissenschaftlichen Arbeiten konnte man Galactica bitten, einen Wiki-Eintrag zu verfassen, samt Bibliografie, oder eine Forschungsarbeit ausformulieren lassen. Meta Galactica wurde zurückgezogen, nachdem The Next Web (TNW) auf einige gefährliche Vorschläge hingewiesen hatte, die es erzeugt hatte. Dazu gehörten Forschungsarbeiten über die Vorteile von Selbstmord, Antisemitismus, warum Homosexuelle böse sind und über das Essen von zerbrochenem Glas. Berichten zufolge gab es auch (falsche) Anleitungen, wie man z. B. das Bombenmaterial Napalm in einer Badewanne herstellen kann.

Microsofts Tay-Chatbot schaffte es 2016 auf nur 16 Stunden, bis der Bot wegen rassistischer und frauenfeindlicher Antworten vom Netz genommen wurde.

Es ist absehbar, dass die Adaption von KI-basierten Lösungen im Kontext von Bibliotheksarbeit unserer Zunft viel abverlangen wird, u. a. Fehlertoleranz und Strategien der Fehlervermeidung. Dieses Themenheft liefert nur den Anlass für den ersten Schritt, was sich trefflicher nicht formulieren lässt, als Oscar Wilde es in dem Beziehungsdrama „Lady Windermeres Fächer“ im 3. Akt Mr. Dumby sagen lässt: „Experience is the name every one gives to their mistakes.“ Informationseinrichtungen mit ihrer Geschichte schließen ein Meer von Erfahrungen mit ein, lassen wir sie weniger als stillschweigend hingenommene Fehler und als Scheitern geschehen!

3 Fehlerkultur ist Führungskultur – Jens Ilg

In der Fachcommunity der deutschsprachigen Bibliothekslandschaft war Fehlerkultur durchaus schon Thema, zum Beispiel vor rund 10 Jahren, als die Herausgeber von LIBREAS ein Themenheft dazu zusammenstellten. Im Editorial schrieben sie:

„Obgleich unsere Hauptthese, dass Scheitern im Feld der Bibliotheken, Archive, Dokumentationseinrichtungen und der Bibliotheks- und Informationswissenschaft allgemein verbreitet, kaum thematisiert und deshalb auch nicht als Lerngelegenheit genutzt wird, offenbar eine Berechtigung hat, erwies es sich als schwierig, entgegen der genannten Tendenz Geschriebenes von unseren Kolleginnen und Kollegen über das weithin (unter der Hand) bekannte Scheitern zu erhalten.“^[8]

Wo stehen wir heute, nach gut 10 Jahren, hat sich das geändert? Ja und nein. Ja insofern, als dass das Thema in den letzten zwei, drei Jahren dynamisch vorangebracht worden ist. Von einem nicht mal randständigen Thema auf Tagungen oder auf Inetbib taucht es inzwischen auf in Fortbildungen, Symposien, Bibliothekartag (ab 2023 BiblioCon) oder Bibliotheksfachzeitschriften. Mittlerweile wurde es auch als eins von vielen beispielhaften Themen für den Call for Papers für die BiblioCon 2024 (ehemals: Bibliothekartag) erwähnt. Auch empirische Studien liegen für die deutschsprachige Bibliothekscommunity vor, zum Beispiel eine diskursanalytische von Sara Melchior hier in dieser Ausgabe oder eine Befragung zum Thema „Fehlerkultur an Bibliotheken anhand von gescheiterten Projekten“.^[9] Letztere kann die erste These der LIBREAS-Redaktion, dass Scheitern in unserer Branche weit verbreitet ist, empirisch bestätigen.^[10] Auch das Teilnahmeinteresse an den oben genannten Veranstaltungen ist bisweilen überwältigend. Rückt man also dieses Thema in den öffentlichen Fokus, stößt man inzwischen eine Tür auf, die mehr als halbgeöffnet ist. Andererseits, und jetzt kommen wir zur zweiten These der LIBREAS-Redaktion, haben wir momentan noch eine – so möchte ich es nennen – Diskussionsschizophrenie: Denn durchaus wird von immer mehr Berufskolleginnen eingestanden, dass auch wir in Bibliotheken fachlichen oder berufsethischen Irrtümern folgen, kleine bis schwerwiegende Falschentscheidungen treffen, mehr oder weniger täglich. Eine interne oder halböffentliche oder öffentliche Diskussion dessen ist jedoch noch nicht verbreitet. Auch wir, die Gastherausgeber für diesen Themenschwerpunkt, sind in einer nur graduellen anderen Situation wie die LIBREAS-Redaktion vor gut 10 Jahren: Die Bereitschaft, fachöffentlich oder in den Bibliotheken (intern) über Irrtümer, Scheiternserfahrungen, Falscheinschätzungen, gewichtige Fehler zu reflektieren, ist (noch) gering. Das entnehmen wir dem Rücklauf auf unseren Call für dieses Heft, das entnehmen wir Gesprächen mit unseren Autorinnen, das entnehmen wir Beobachtungen aus unseren bibliotheksfachlichen Netzwerken. Mit diesem Themenschwerpunkt, für den die Zeitschrift BFP eigeninitiativ eine Heimat angeboten hat, versuchen wir erneut, das gemeinsam mit mutigen und kundigen Autorinnen und Ihnen, den Leserinnen, zu verändern.

Warum nennen wir den Themenschwerpunkt „Fehlerkultur“ und nicht „Irrtümer und Falscheinschätzungen und Scheitern in Bibliotheken“? Die Antwort und zugleich These ist, dass ohne eine gelebte Fehlerkultur, die diesen Namen verdient, weder ein offener noch angstfreier und lernwilliger Umgang mit unseren Irrtümern, Falscheinschätzungen, Scheitern in Bibliotheken realistisch scheint. Eine Fehlerkultur fällt nicht vom Himmel. Wesentlichen Anteil daran hat die Führungskultur. Fehlerkultur wird gepflegt oder verwildert, entwickelt oder zurückgeschnitten, fruchtbar oder unfruchtbar gemacht letztlich von Führungskräften. Eine Ahnung, wie es um sie steht in Ihrer Bibliothek, bietet dieser kurze Selbsttest: Hand aufs Herz, haben Sie mal Ihrer Vorgesetzten angstfrei klar und deutlich gesagt, dass sie Ihrer Einschätzung nach einen Fehler beging, einer Falscheinschätzung unterlag, dass sie irrte? Wenn ja, taten Sie Vergleichbares wieder? Und jetzt immer noch? Wenn Sie eine der drei Fragen mit „nein“ beantworten, könnte Ihre Fehlerkultur ausbaufähig sein – und dieses Themenheft eine Unterstützung.

„Man macht natürlich Fehler. Diese auch offen zuzugeben, ist wichtig (…)“, so sieht es Petra-Sibylle Stenzel rückblickend auf ihre Arbeit als Leiterin einer Hochschulbibliothek (siehe gleichnamiges Interview in diesem Heft). Der jeweilige Umgang mit Fehlern auch in einer Bibliothek wird von ihren Führungskräften vorgelebt. Laut der oben erwähnten Befragung „Fehlerkultur in Bibliotheken“, die 2022 durchgeführt wurde und an der überwiegend wissenschaftliche Bibliotheken teilnahmen, wurde als eine Ursache für den Nichterfolg eigener Bibliotheksprojekte mit Abstand am häufigsten genannt: „Leitungs-/Führungsversagen“. Mut zu einer transparenten und täglich von Führungskräften vorgelebten Fehlerkultur, zu der auch das professionelle Reflektieren auf Kompetenzlücken gehört (eigene oder des Projektteams), darf als ein Baustein angenommen werden, erfolglose oder zu wenig erfolgreiche Bibliotheksprojekte zu vermeiden sowie aus ihnen zu lernen.

Andererseits ist das leichter gesagt als getan. Denn Führen bedeutet immer auch Menschen führen. Jede Führungskraft kennt das: In der unmittelbaren Führungsarbeit, d. h. im (direkten) Führen von Teams und einzelnen Kolleginnen kann man nicht ohne Weiteres mal etwas probieren, heuristisch arbeiten, die Fehler-Irrtum-Methode einsetzen. Zu schwerwiegend können unbeabsichtigte Folgen für die Kolleginnen und das Team sein. Damit steht ein Instrument, dass für Veränderungen, die nicht unmittelbar und wesentlich Kolleginnen betreffen, nicht zur Verfügung: Probierkultur. Während sich ein neuer Bibliotheksservice testweise realisieren lässt, neue Lernraummöbel getestet werden können oder Betaversionen neuer Software ausgerollt werden können, steht Ähnliches im (direkten) Führungsalltag selten zur Verfügung. Führungskräfte können nicht oft und über Monate verschiedene Führungsstile, verschiedene Teamzusammensetzungen, verschiedene Führungsrollen und -aufgaben testen. Aber – und auch deswegen gibt es dieses Themenheft – umso mehr bietet sich auch im Führungsalltag etwas an, wozu diese Beiträge allesamt implizit aufrufen: eine transparente, täglich gelebte „Fehlerkultur in Bibliotheken“.

4 Scheitern: Die dritte Sicht – Oliver Renn

In diesem Teil des Editorials geht es um die Sicht eines Naturwissenschaftlers, genauer gesagt eines Chemikers, der für eine kleine, hochspezialisierte Bibliothek an einer Schweizer Hochschule verantwortlich ist.

Für Naturwissenschaftler ist Scheitern eigentlich ein normaler Vorgang. Ein Studium der Chemie beinhaltete in den 1980er-Jahren wie auch heute täglich 4 Stunden Vorlesungen und 5 Stunden Praktikum im Labor, und war und ist damit auch eine handwerkliche Ausbildung, bei der man naturgemäß auch aus Fehlern lernt. Bei einem geglückten Experiment weiß man manchmal nicht, warum es geglückt ist, und lernt daher unter Umständen weniger, als wenn man sich mit den Ursachen für ein Misslingen auseinandersetzen muss. Auch später, im Doktorat, sind die Laborjournale voller misslungener Experimente. Selbst wenn etwas funktioniert, muss es optimiert werden, bis beispielsweise ein Produkt in einer befriedigenden Ausbeute oder ohne Nebenprodukte entsteht. Kritisch wird es erst, wenn ein Mindestmaß an Erfolg ausbleibt und die Betreuer sich fragen, ob es an fehlendem Talent liegt – oder ob es prinzipiell nicht möglich ist. Misserfolge werden in der Forschung fast nie publiziert, obwohl mir Studierende oft sagen, dass sie sich wünschen würden, es gäbe dafür Plattformen. Zwar gibt es etliche Zeitschriften für negative results – richtigen Erfolg haben diese Zeitschriften allerdings nicht und können selbst als gescheiterte Projekte angesehen werden.

Wenn es aber schon Naturwissenschaftlern schwerfällt, gescheiterte Experimente zu publizieren, warum sollte das im Bibliotheksumfeld anders sein? Unsere Bibliografie des Scheiterns im Bibliothekswesen, Teil dieses Themenheftes, zeigt, dass die Anzahl solcher Publikationen in der Tat bescheiden ist. So wenige sind es aber dann doch nicht, wenn man bedenkt, dass es viel schwieriger ist, über Scheitern zu schreiben, wenn die Einrichtung insgesamt hinterfragt wird, ja in ihrer Existenz bedroht ist. Wer spricht angesichts einer Bedrohung gerne darüber, wann und wo er gescheitert ist, wenn selbst Forschende dies kaum tun, obwohl Forschung kaum in ihrer Existenz hinterfragt wird.

Denn Bibliotheken sind bedroht. Das ist der Elefant im Raum, eine ursprünglich russische Metapher, die zurückgeht auf Fjodor Dostojewskis Roman Die Dämonen. Ein Elefant im Raum ist etwas, von dem alle im Raum wissen, dass es da ist, worüber aber niemand sprechen will.

Mich hat meine berufliche Laufbahn über die Forschung ins wissenschaftliche Verlagswesen, dann in die technologiegetriebene Unterstützung von Forschung und Entwicklung und schließlich in eine Informationseinrichtung in der Industrie gebracht (früher Bibliothek genannt) und seit 2013 bin ich in einer akademischen Bibliothek tätig, die den Namen Bibliothek schon viel früher abgelegt hatte. In dieser Zeit habe ich selbst erfahren, wie Bibliotheken, gerade in der Industrie, für nutzlos oder unnötig erklärt wurden und verschwanden. Als Verlagsleiter bekam ich oft zu hören, dass die wissenschaftlichen Verlage verschwinden würden – es gibt sie heute noch. Aber als Leiter einer Informationseinrichtung in der Industrie habe ich es mehr als einmal erlebt, dass zuerst die Buchbestände verschwanden und dann die Bibliothek, oft nach Reorganisation durch Unternehmensberater, oder dass die Einrichtung schrittweise zu Tode gespart wurde. Auch Namenswechsel, ein vermeintlich probates Mittel in der Industrie, um sich von der Last der mit dem Wort Bibliothek einhergehenden Vorurteile zu befreien, halfen in der Regel nicht.^[11]

Hochschulbibliotheken sind etwas weniger in ihrer Existenz gefährdet, aber nicht dagegen gefeit. Auch ich habe mehr als einmal Vorhaben abwenden können, die Bestände, die ja vermutlich überwiegend älter als zehn Jahre alt seien, zu entsorgen, um der Forschung zumindest mehr Büroflächen zu geben. Und oft lassen Forschungsgruppenleiter es unverblümt wissen, dass die Angebote und Services der Bibliothek nicht benötigt würden, dass Google Scholar oder sogar Twitter mehr als ausreichend seien, um die Informationsbedürfnisse auch exzellenter Forschender zu befriedigen. Und ganz offensichtlich ist die Nutzung der Angebote einer wissenschaftlichen Bibliothek nicht Voraussetzung, um ein Studium erfolgreich abzuschließen, promoviert zu werden oder gar Professor an einer renommierten Hochschule zu werden. Schon allein dies wäre eigentlich Beweis genug, dass es die Bibliothek, die Informationseinrichtung, nicht braucht, dass diese obsolet ist.

Das ist etwas, was mich seit meiner Tätigkeit in der Industrie an- und umtreibt, eigentlich schon früher, denn bereits als Verlagsleiter hatte ich gesehen, dass der Download des wie auch immer gefundenen PDF des Papers für viele Anfang und Ende des Informationsworkflows ist.^[12]

Die Coffee Lectures entstanden 2007 nicht nur, weil der Leiter der Forschung mir sagte, dass er persönlich seine Informationsbedürfnisse mithilfe von Wikipedia befriedigen könne. Sie entstanden auch, weil beispielsweise die Leiterin der Medizin einer großen, internationalen Einheit bei mir im Büro saß und erschüttert sagte: „Hätte ich das nur schon ein paar Jahre früher gewusst, was es alles gibt und was man damit machen kann.“^[13]

Der Wechsel von der Industrie in die akademische Welt zeigte mir, dass es dort nicht anders war. Da hier die Chance besteht, auf junge Menschen einzuwirken, wurden dort nicht nur die Coffee Lectures weitergeführt, sondern diese durch eine Reihe weiterer Formate ergänzt, mittlerweile mit einem mehr als motivierten Team von Information Consultants. Seit 2015 gibt es eine speziell für Doktorierende konzipierte Vorlesung, die Jahr für Jahr steigende Einschreibungen hatte, von 15 auf 142 im Jahr 2021 und nach einer unfreiwilligen Pause im Herbst 2023 immerhin wieder 120. Seit einigen Jahren müssen die Studierenden am Ende dieser zwölfteiligen Vorlesung einen Essay schreiben, in dem sie unter anderem über ihre veränderten Prozesse der Informationsbeschaffung, der Informationsverarbeitung und -verwaltung sowie -analyse schreiben können. In vielen Essays lesen wir dann Sätze wie „before I took the course I was mostly using Google Scholar but now …“ Und dann kommt das, was uns alle immer wieder auf das Neue motiviert, die Beschreibung eines veränderten information workflows, die Anerkennung darüber, welche Möglichkeiten wir aufgezeigt haben, oft endend mit dem Satz, dass diese Vorlesung Pflicht werden sollte, idealerweise im ersten Jahr des Doktorates.

Und ab und zu erhalten wir Mails von früheren, erfolgreichen Studierenden wie diese: „Your course in ‚Scientific Information Retrieval & Management in Life Sciences and Chemistry‘ was probably the single most useful course I have ever had.“ Oder: „It was one of the best course[s] I have taken during my PhD at the ETH, extremely useful! Do you still teach it? I hope so!“

Diese Anerkennung ist für meine Mitdozierenden und mich nicht nur eine Freude, sondern auch sehr wichtig, denn eine Anerkennung durch die Institution Hochschule erfolgt nicht – im Gegenteil. Das ist umso frustrierender, als Entscheidungsträger ihre Ablehnung unserer Angebote häufig nicht aufgrund von Erfahrungen oder besserem Wissen äußern, sondern mit Glauben begründen. Denn oft wissen wir, dass nicht einmal Nutzungsversuche vorlagen, denn für diese wäre eine Registrierung notwendig gewesen, die aber nie erfolgte.

Das ist der Elefant im Raum, über den ich gern sprechen würde: Warum ist es für Bibliotheken eigentlich so schwierig, sich als hilfreiche, ja unverzichtbare Einrichtung darzustellen? Warum beauftragt eine Hochschulleitung Boston Consulting mit der Analyse der Universitätsbibliothek, die den Vorschlag zumindest einer Teilauflösung zur Folge hat, wie es in Göttingen passiert ist? Das mag der erste Fall gewesen sein, in dem eine Unternehmensberatung eine Universitätsbibliothek auf die Kippe gestellt hat, aus meiner Zeit in der Industrie ist es ein mir vertrauter Vorgang.^[14]

Es ist verständlich, dass man nicht gerne darüber redet, dass man bedroht ist, denn man will ja keine schlafenden Hunde wecken. Aber wir sollten und müssen darüber diskutieren, warum Bibliotheken nicht nur das C-Level von Firmen, sondern auch Universitätsadministration und Leitung nur schwer von ihrer Sinnhaftigkeit überzeugen können. Nutzer von Bibliotheken sind diese in der Regel nicht. Ist es das Vorurteil, dass es eine bücherbereitstellende Einrichtung nicht mehr braucht? Ist es die völlige Unkenntnis heutiger Möglichkeiten, mit wissenschaftlichen Informationen zu arbeiten – und deshalb die Ablehnung von etwas, das als komplett irrelevant gar nicht mehr betrachtet wird? Ist es die Einschätzung, dass allein das Talent des Individuums und die eigene, ausgezeichnete Betreuung verantwortlich dafür sind, dass Forschung Erfolg hat? Und dass unterstützende Kenntnisse und Fähigkeiten eher für die sind, die eben leider nicht zu den Besten und Talentiertesten eines Jahrgangs gehören, also eine Krücke brauchen?

Kein forstliches, auf Profit ausgerichtetes Unternehmen würde Waldarbeiter mit einer Handsäge zum Bäumefällen in den Wald schicken; dort kommen heute Vollernter zum Einsatz. Warum nutzen diese Forschungsunternehmen, denn nichts Anderes sind Forschungsgruppen mit bis zu 50 Personen, nicht wie andere Unternehmen alle Möglichkeiten der Steigerung der Effizienz und Effektivität? Warum ist es so schwer, den Wert solcher Werkzeuge im Informationsbereich erkennbar zu machen?

Warum kennen 100 % meiner Studierenden ChatGPT und warum nur ein Bruchteil die Informationsressourcen unserer Bibliothek? Warum kann ChatGPT4 unsere Webseite crawlen und in Sekunden eine überzeugende Zusammenfassung unserer Angebote und Services erstellen? Warum hat OpenAI nahezu 100 % Awareness? Was macht OpenAI besser?

Wenn ich also das Wort Scheitern höre, verbinde ich damit nicht das Misslingen eines Projekts (auch das gibt es natürlich), sondern überwiegend das Scheitern als Einrichtung Bibliothek, verbunden mit dem unangenehmen, frustrierenden Gefühl, gar nicht erst auf eine argumentative Ebene zu kommen, wo über Inhalte und Möglichkeiten diskutiert wird, sondern auf einer Nichtebene zu sein, wo Bürokraten einfache Einsparmöglichkeiten von Räumen, Personal- und Sachkosten sehen und umsetzen. Was können wir (dagegen) tun?

Die Lösung ist jedenfalls nicht aufgeben oder sich zurückziehen. Beharrlichkeit ist gefragt, die Art von Widerstandsfähigkeit, die zumindest ich im Chemiestudium an der Ludwig-Maximilians-Universität München gelernt habe. Als wir hinterfragten, warum diese sinnlosen Frustrationen im Studium nötig waren, wurde uns erklärt, dass dies uns helfen werde, mit den unausweichlichen Frustrationen und Misserfolgen in der späteren Forschungslaufbahn erfolgreich umgehen zu können. Und wir arbeiten ja nun nicht (nur) für die Entscheidungsträger, sondern vor allem für unsere Kunden, die unsere Angebote schätzen.

Nachbemerkung

Das Interview mit Markus Walter konnte aus drucktechnischen Gründen nicht mehr in diesem Heft erscheinen. Es wird aber online bereits zitierbar zur Verfügung gestellt und in Heft 2 2024 gedruckt erscheinen.