„Man macht natürlich Fehler“: Interview mit Petra-Sibylle Stenzel

1 Fehlerkultur war faktisch kein Thema

In der Rückschau auf ein langes Berufsleben, erst recht auf das einer Bibliotheksleiterin, drängt sich die Frage auf, ob an dessen Beginn etwas stand, das auf Misserfolge, Fehleinschätzungen und -entscheidungen vorbereitet hätte. Schließlich gehören negative Erfahrungen ebenso zum Arbeitsalltag wie positive. Petra-Sibylle Stenzel erinnert sich und muss verneinen. In ihrer Ausbildung spielte der Umgang mit Fehlern keine Rolle und auch während ihrer vorangehenden Tätigkeiten gab es keinerlei Möglichkeiten, sich durch entsprechende Fortbildungen mit diesem Thema näher zu befassen. Das änderte sich zunächst auch nicht wesentlich als sie die Funktion der Bibliotheksleiterin übernahm:

„Das war nie Thema, auch im Großteil meiner Berufsjahre nicht.“

Erst relativ spät wurde sie durch eigene Recherchen und durch eine aktivere Bewerbung an der HTW auf geeignete Bildungsangebote für Führungskräfte aufmerksam gemacht. Wenn auch bis dahin die eigene Fehlbarkeit oft genug mitgedacht war, begann durch die Teilnahme an entsprechenden Workshops und Seminaren eine systematischere Reflexion auf die eigene Fehlerkultur. Zu spät?

„Ja, das habe ich viel zu spät erkannt. Das ist etwas, was ich durchaus unter eigenem Fehler subsumieren würde.“

Sie bedauert, dass sie nicht eher nach derartigen Möglichkeiten gesucht hatte, da sie dort wichtige Impulse für die eigene Arbeit erhielt. Zum einen tat die Erkenntnis gut, dass sich die Probleme überall ähneln und dass man intuitiv in bisherigen Krisensituationen und beim Projektmanagement vieles richtig gemacht hatte. Zum anderen erhielt man Kenntnis über Mechanismen und Methoden, die die Arbeit nicht unwesentlich erleichterten und die gewinnbringend in die täglichen Routinen übernommen werden konnten.

2 Routinebetrieb vs. Projekte

Fehler, Irrtümer, Fehleinschätzungen und Ähnliches begegnen uns in allen Bibliotheksbereichen, sowohl in der Projektarbeit als auch im Tagesbetrieb. Rückblickend gesehen: Zeigten sich mehr Stolpersteine im Projektbetrieb als im Tagesbetrieb, in dem irgendwann jeder Handgriff sitzt?

„Das klingt jetzt vielleicht hochnäsig, aber bei Projekten gab es kein Scheitern. Für mich lagen die Probleme eher im Routinebetrieb, wo es durchaus jede Menge Stolpersteine gibt, über die man stürzen kann.“

Auch wenn ihre Projekte nicht immer völlig problemlos liefen, sie führten stets zu einer erfolgreichen Einführung neuer Technik oder innovativer Anwendungen. Zudem waren es häufig Projekte, die Pilotcharakter trugen. Diese waren sowieso so angelegt, dass der Praxisbetrieb erprobt werden sollte und Scheitern dadurch eine Option war. Insofern waren gewissermaßen Fehler auch gewollt, die es zu beschreiben galt, um Probleme am Produkt und/oder beim Projektmanagement zu identifizieren und Projektziele ggf. zu korrigieren. Vehement plädiert Petra-Sibylle Stenzel dafür, dass man, wenn etwas im Projekt nicht so läuft wie geplant, dies nicht sogleich als Misserfolg oder Scheitern werten sollte:

„Dann muss man den Problemen auf den Grund gehen: Was müsste man ändern, dass es doch noch eine Erfolgsgeschichte wird? Alle, die beteiligt sind, muss man an einen Tisch holen und die Klemmstellen klar benennen. Das ist mühsam und es kostet Zeit, aber nur so geht’s!“

Dabei sollte auch die Projektleitung sich kritisch fragen:

„Wo habe ich selbst vielleicht Fehler gemacht in der Kommunikation, im Handeln? Man sollte sich nicht scheuen zuzugeben, was man hätte besser machen müssen.“

Mit einer selbstkritischen Analyse und daraus folgenden Korrekturen lassen sich häufig Fehler wieder gut machen. Eine Fehlerkultur auf Projektebene gab es also durchaus. Auch das kann ein Grund sein, weshalb möglicherweise keines ihrer Projekte misslang.

3 Fehler als Führungskraft

Der Routinebetrieb, oder besser, das Tagesgeschäft einer Führungskraft ist ein besonderes, es ist sensibel. Fehler und Falscheinschätzungen bei Personalentscheidungen oder in der Kommunikationsarbeit können schwerwiegendere Folgen haben als in Arbeitsbereichen, bei denen nicht direkt Menschen betroffen sind. So sieht das auch Petra-Sibylle Stenzel. Darum:

„Wir dürfen niemals vergessen, dass wir Führungskräfte eine Riesenverantwortung gegenüber dem Team haben! Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter sollten gern auf Arbeit kommen und eine angenehme Atmosphäre vorfinden. Das ist immer mein Anspruch gewesen!“

Die Führungsarbeit ist eine, die besonders – häufig auch unausgesprochen – irrtümlichen Einschätzungen und Entscheidungen unterliegt. Daraus stetig zu lernen und Schlüsse zu ziehen, ermöglicht die Verbesserung der eigenen Führungskompetenz. Im Laufe der Zeit entwickelt sich ein persönlicher Führungsstil, der sich dennoch in Nuancen stetig neuen Gegebenheiten und Herausforderungen anpassen sollte. Am Ende einer langen Führungskrafttätigkeit stehen folgerichtig eine Menge Grundsätze als Lessons Learned und die sich deshalb lohnen, anderen weiterzugeben:

„Man macht natürlich Fehler. Diese auch offen zuzugeben, ist wichtig, denn Kommunikation ist alles. Auf sein Bauchgefühl achten! Das habe ich fast immer berücksichtigt; dann, wenn ich es nicht gemacht habe, ist es meist schiefgegangen. Bei Konflikten nicht vorschnell handeln und eine Nacht drüber schlafen, wenn entscheidende Gespräche anstehen! Und: Man muss seine Rolle als Führungskraft immer mal wieder hinterfragen und sich der eigenen Bedeutung für das Team bewusst werden. Im Alltagsgeschäft wird das allzu schnell vergessen.“

Als Führungskraft steht man, ob man es möchte oder nicht, im Focus der Aufmerksamkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Man hat diese Vorbildfunktion, der man nicht immer gerecht werden kann, aber das Bemühen darum sollte für alle im Team sichtbar sein.

Nicht selten sind die Folgen einer Entscheidung solche, die man weder wollte noch erwartete. Was würde sie heute so nicht wieder entscheiden? Schlechte Erfahrungen machte sie, als sie besondere Projektleistungen einzelner Teammitglieder mit einer Prämie durch die Hochschulleitung honorieren ließ, zumal dies eine große Ausnahme und keine jährliche Option darstellte:

„Das würde ich in dieser Form nicht wieder machen, denn es hat viel Unruhe gestiftet. Letztlich haben alle anderen den unmittelbar Projektbeteiligten den Rücken freigehalten und zusätzlich Dienste oder Arbeiten übernommen. Ein erfolgreiches Projektergebnis ist immer eine Teamleistung, so dass es schwierig ist, einzelne herauszuheben, auch wenn sie herausragende Leistungen vollbracht haben.“

Andererseits – sagte Petra-Sibylle Stenzel rückblickend weiter – ist es ihrer Meinung nach kein Führungskraftfehler, wenn gelegentlich nicht ausnahmslos alle Kolleginnen und Kollegen, für die man Verantwortung trägt, eine getroffene Entscheidung akzeptieren können.

„Ich musste auch ab und an entscheiden, ohne dass der oder die Letzte dahinterstand. Sie dann im Verlauf der Aktivitäten doch noch einzufangen und zu motivieren, ist Schwerstarbeit, die sich jedoch in jedem einzelnen Fall lohnt.“

Wenn sich trotz aller Bemühungen Konflikte im Team nicht vollständig lösen lassen, „sind das Erfahrungen, die schmerzhaft sind und am Ende durchaus Narben hinterlassen. Führung macht manchmal einsam“.

Im Lauf der Jahre wurde der Wert von gezielten persönlichen Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern immer stärker geschätzt:

„Kommunikation ist sowieso das Zauberwort: Mehr reden, Transparenz herstellen. Das war mir immer wichtig.“

Sowohl beim Umgang mit dem eigenen Personal, als auch bei der Kundenorientierung ist es sinnvoll, Neuerungen auch mit den Augen derer zu betrachten:

„Perspektivwechsel! Den macht man zwar häufig intuitiv, wichtig ist jedoch, ihn bewusst zu vollziehen, um sich der Auswirkungen besser bewusst zu werden.“

Es wäre ein Führungskraftfehler, nur die Seite bzw. die Meinung einiger weniger Kolleginnen und Kollegen zu berücksichtigen. Als Führungskraft muss man den „Flurfunk“ hören, sich Zeit nehmen und das Gespräch vieler suchen, auch derer, die nicht mit ihrer Meinung hausieren gehen, die eher introvertiert sind, wofür Petra-Sibylle Stenzel u. a. die so genannten Mitarbeitergespräche schätzen gelernt hatte. Sie sind zugleich ein Beitrag zur (Führungs-)Fehlerprävention, denn in diesen Gesprächen wird auch die Führungskraft „gespiegelt“.

Den Wert dieses Gesprächsformates für die eigene Führungsarbeit hat sie – das gibt Petra-Sibylle Stenzel offen zu – erst relativ spät erkannt:

„Die Hälfte meines Berufslebens habe ich von diesem simplen Werkzeug leider keinen Gebrauch gemacht, dabei bringt es so viel Gewinn, sowohl für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch für die Führungskraft selbst. Zielvereinbarungen, Neujustierungen von Tätigkeitsinhalten und gezielte Fortbildungsmaßnahmen leiteten sich aus diesen Gesprächen ab und man erfuhr sehr viel darüber, wie man selbst von der jeweiligen Person gesehen wird.“

Wie arbeiten Sie mit Lob und Tadel?

„Auch die Wirkung von Lob habe ich lange unterschätzt. Dabei ist Wertschätzung so wichtig für jeden Einzelnen und ein wesentliches Instrument zur Motivation. Mit Tadel zu arbeiten, fiel mir immer schwer, doch es lässt sich nicht vermeiden. Bei Kritik sollte man darauf achten, dass sie sachbezogen und konstruktiv ist. Eventuell sollten Unterstützung, Alternativen u. Ä. angeboten werden.“

Und wenn’s mal rumort im Team, hat man dann versagt als Führungskraft? Nein. Am Berufsanfang sieht man das natürlich anders, so Petra-Sibylle Stenzel. Später lernte sie auch den Wert von Krisen schätzen: Als Führungskraft muss man daran arbeiten, daraus Lehren zu ziehen und etwas Positives und Konstruktives aus derartigen Situationen mitzunehmen. Anzustreben ist,

„dass man gemeinsam merkt: Ja, es hatte auch seinen Sinn, dass es mal geknallt hat und dass man das durchmachen musste, denn danach besserte sich vieles und ein neues Verständnis füreinander stellte sich ein.“

Auch wenn wir lieber Erfolge als Misserfolge mit anderen teilen, sind diese immer da, Teil unseres Arbeitsalltags. Vielleicht reden wir zu wenig darüber, weil sie uns demotivieren und uns unangenehm sind?

„Sicher. Aber man darf sich davon nicht runterziehen lassen, sondern sollte sie als Motivation sehen, es das nächste Mal besser zu machen. Mit Berufskolleginnen und -kollegen und Führungskräften in der Hochschule über Fehler oder Krisen zu sprechen, hilft zum einen mir selbst bei der Analyse des Geschehenen und zum anderen kann ich möglicherweise wertvolle Hinweise weitergeben, die zur Fehlervermeidung an anderer Stelle beitragen. Falsche Scham ist hier fehl am Platz!“