Lassen Sie uns über das Scheitern bei Projekten mit kommerziellen Partnern sprechen: Ein Interview mit Andreas Degkwitz

3.1 Principiis obsta

An dieser Stelle hat man aber eines bereits von Anfang an übersehen, dass man genau in den Wettbewerb zwischen zwei Firmen geraten ist, […] und insofern gab es von Anfang an eine Konkurrenz. Es gab eben nicht die Bereitschaft, den deutschen Bibliotheken einen Sonderservice für ihr Metadatenmanagement anzubieten […]

Es gab bei ExLibris verständlicherweise nicht die Bereitschaft, allen Bibliotheken in Deutschland, ob Bibliotheken mit OCLC- oder Sisis-Systemen oder welchen Lokalsystemen auch immer, die Cloud-Strukturen von ALMA im Rahmen des CIB-Projekts bzw. WMS-Anwendern die technischen Schnittstellen für einen reibungslosen Datentausch von ALMA und OCLC-Daten beliebig zur Verfügung zu stellen. […] Man hatte vermutlich gehofft, diesen kritischen Punkt mit dem Schwung des Projekts zu überwinden. Doch das war, wie sich zeigte, recht leichtfertig.

Vermutlich hätte vorher eingehender untersucht werden sollen, inwieweit ExLibris und OCLC bereit sind, sich auf diese Ziele des CIB-Projekts einzulassen, und unter welchen Bedingungen ein Produkt wie der gemeinsame Datenraum als Projektergebnis zur Verfügung gestellt werden kann. Zur Gestaltung des deutschen Datenraums hätten zudem auch Bibliotheken und Verbünde anderer Regionen stärker einbezogen werden müssen.

Ob in Vorgesprächen abzusehen war, ob das Projekt überhaupt mit Erfolg durchgeführt werden konnte?

Näheres ist mir dazu nicht bekannt. Man hat wohl geglaubt, mit einem überzeugenden Konzept, erfolgversprechenden Projektansätzen und auch Eigenleistungen innerhalb der Laufzeit des Vorhabens eine Zusammenarbeit herbeiführen zu können. Der im Projekt angestrebte Datenkreislauf, deutsche Daten aus dem WorldCat abzuholen, auf der technischen Plattform von ExLibris zu bearbeiten und anschließend dem WorldCat zur Synchronisierung wieder zuzuführen, war beispielsweise mit OCLC und ExLibris, nicht ausreichend erörtert worden und hätte zudem in Modellszenarien auch mit den Bibliotheksverbünden außerhalb des Projekts abgestimmt werden sollen.

3.2 Risikomanagement von Datenqualität über Routinen bis hin zu Prototypen

Es gab noch weitere Implikationen, die nicht gründlich genug bedacht worden waren, evtl. auch nicht vorab bedacht werden konnten. Dies hat sich herausgestellt, als OCLC bereit war, einen Datendump des WorldCat zu liefern, und festgestellt wurde, dass sich die Daten in einem sehr heterogenen Zustand befanden, viele Dubletten enthielten, die eingesetzten Aktualisierungsroutinen unklar waren und nicht ausreichend erklärt werden konnten. Insofern stellte sich der Austausch zwischen OCLC und den Projektnehmern als schwierig heraus.

Denn für die Ansprüche des Projekts war das, was von OCLC geliefert wurde, wenig zufriedenstellend. Man wusste nicht, von wem, zu welchem Zeitpunkt und nach welchen Verfahren Aktualisierungs- und Synchronisierungsroutinen angestoßen wurden. Beide Firmen hätten offenlegen müssen, wie sie die Daten aktualisierten und für Synchronisierungen aufbereiteten; doch das war nicht zu erwarten. Wie sollte es angesichts dessen zu einem Produktionsbetrieb der Projektergebnisse kommen?

Versucht wurde in Erfahrung zu bringen, wie weit OCLC mitgehen könnte und was für das Projekt funktionierte. Eine belastbare Analyse war im Vorfeld nicht durchgeführt worden: Was heißt es, wenn wir unsere Daten aktualisieren, die wir von OCLC bekommen haben, und sie mit neuen Eingaben von unserer Seite ergänzen? Was passiert, wenn die von uns bearbeiteten Daten wieder in den WorldCat eingespielt werden? Wie sind die Prozesse, wenn noch ein drittes oder viertes Lokalsystem die Daten wieder für sich nutzen, sie aber nicht doppelt bearbeiten will? Zu offenen Fragen grundsätzlicher Art, die im Rahmen einer Untersuchung besser vor dem Projektstart hätten geklärt worden sollen, wurden oft während der Projektlaufzeit Antworten gesucht.

3.3 Plan B aus der Nachbarschaft

Die vielen kleinen, aber unerlässlichen Maßnahmen wie zur Analyse der verschiedenen Datenabzüge und Umwandlungen (MAB, MARC, RDA) haben das Projekt insgesamt nicht befördert. Es hat zwei Jahre gedauert, bis klar war, dass das Projektziel wie beispielsweise der gemeinsame Datenraum zur Bearbeitung deutscher Metadaten unterschiedlicher, technischer Herkunft nicht erreicht werden konnte. Der mit dem CIB-Projekt angestrebte Schritt einer Konsolidierung aus unterschiedlichen Systemen erfolgte dann außerhalb des CIB-Projekts durch den GBV mit K10+. Die realisierte Konsolidierung umfasst nicht alle Verbünde, doch rein zahlenmäßig die Mehrheit der Bibliotheken. Allerdings wurden diesem Vorgehen nicht die Ansätze und Ziele des CIB-Projekts zugrunde gelegt; es war eine eigene Lösung, die deshalb auch ausschließlich aus Bordmitteln von den Bibliotheksverbünde GBV und SWB – anfänglich auch mit dem HBZ – umgesetzt werden konnte.

3.4 Metadaten und Perspektive?

Mit einer Antwort auf diese Frage zögere ich im Hinblick auf die derzeit im Einsatz befindliche Library-Management-Systeme und die dabei genutzten Metadaten; denn ich vermute, dass sich unsere Katalogisierungspraxis zunehmend verändern wird und im Hinblick auf die fortschreitende Vielfalt digitaler Daten und Materialien auch verändern muss. Im digitalen Kontext geht es im Regelfall um Daten und Datenbestände, so dass sich grundsätzliche Differenzierungen zwischen der Erschließung von Monografien und Zeitschriften einerseits und Forschungsdaten oder Forschungsdatenbeständen andererseits zunehmend als schwierig erweisen; dies zeigen z. B. Suchsysteme, die von NFDI-Konsortien entwickelt werden. Angesichts dessen muss bald geklärt werden, wie wir mit dieser Situation umgehen und datenbasierte Materialen mit passenden Metadaten versehen und verarbeiten, so dass sie künftig nutzerorientiert recherchiert und genutzt werden können.

3.5 Gretchenfrage zur Transformation der Verbünde

Auf Länderebene erweist sich oftmals als schwierig, vom Regionalbezug der Bibliotheksverbünde Abstand zu nehmen, da sich die länderseitige Finanzierung primär auf den regionalen Kontext bezieht. Allerdings können – und sollten vermutlich – Ansätze und Konzepte auf der Linie der Empfehlungen von DFG und WR stärker aufgegriffen werden, also Aufgaben der Verbünde möglichst nicht doppelt vorzuhalten, sondern mehr nach thematischen Serviceschwerpunkten unter Einschluss der Finanzierungsstrukturen untereinander aufzuteilen. Ein überregionales Netzwerk verteilter Services ist für den Auf- und Ausbau nationaler Informationsinfrastrukturen ein attraktives Modell, dessen Realisierung gerade im Zuge des digitalen Wandels viele Vorteile für Betrieb, Entwicklung und Nachhaltigkeit bietet und deshalb in Angriff genommen werden sollte.

3.6 Lessons Learned

Was wir von dem CIB-Projekt für künftige Vorhaben lernen können, geht aus den Antworten hervor, die zu den Fragen gegeben wurden. Die Bibliotheken stehen im Zuge der digitalen Transformation vor der Herausforderung, ihre Informationsinfrastrukturen anders und neu auf- und auszubauen und nachhaltig zu organisieren. Dabei bietet sich ein Netzwerk verteilter Services auf nationaler Ebene an, das zugleich die Verbindung mit internationalen Services möglich macht. Die Weiterentwicklung regionaler Serviceleistungen zu einem nationalen Netzwerk erfordert Expertise, Modelle, Konzepte, Abstimmung, Kompromisse und anderes mehr – vor allem aber die Bereitschaft, die besseren Chancen der Entwicklungsfähigkeit, Nachhaltigkeit und Verfügbarkeit digitaler Informationsinfrastrukturen auf nationaler Ebene zu erkennen; in besonderem Maße gilt dies für die Langzeitarchivierung. Der laufende Aufbau der Nationalen Forschungsdateninfrastruktur (NFDI) bietet Bibliotheken und Verbünden passende Beispiele für Methoden und Strategien, die für ihre Weiterentwicklung aufzugreifen sich lohnt. Vermutlich gehört dies zu den wichtigsten „Lessons“, die wir lernen können; denn das in der NFDI praktizierte Vorgehen bietet vielversprechende Chancen für erfolgreiche Zusammenarbeit in Projekten.