Beschwerdemanagement in Öffentlichen Bibliotheken

1 Konflikt- und Beschwerdebehandlung

Bibliotheken verstehen sich heute als Dienstleister:innen der Informationsbranche. Dabei stehen die Kund:innen als Empfänger:innen der Informationen stärker im Mittelpunkt und werden in den Vermittlungsprozess eingebunden. Durch den hervorgehobenen, interaktiven Kundenservice wird den „weichen“ Fähigkeiten, den sogenannte Soft Skills, der Mitarbeiter:innen eine wachsende Rolle zugeteilt.^[3] Soft Skills enthalten eine Vielzahl von sozialen Eigenschaften wie Respekt, Anstand, Empathie und Freundlichkeit. Im Gegensatz zu den Hard Skills, welche Qualifikationen im Bereich der Fachkompetenz beschreiben, sind Soft Skills die den Umgang mit sich selbst oder anderen Menschen betreffen, wesentlich schwieriger zu erfassen und zu entwickeln. Wie bereits Watzlawick und Schulz von Thun herausgearbeitet haben, ist es der Beziehungsaspekt und somit zumeist der Umgang mit den eher weichen Faktoren, welcher im Arbeitsalltag zu komplizierten Situationen führt. Nicht nur der Kontakt mit unzufriedenen Kund:innen sondern auch kommunikative Störungen zwischen den Mitarbeiter:innen, können eine schlechte Atmosphäre unter den Besucher:innen verbreiten. Als „Gesicht“ der Bibliothek tragen die Bibliotheksmitarbeiter:innen somit auch jederzeit die Verantwortung, die Identität und Überzeugungen des Hauses positiv zu vertreten.

‚Konflikte‘ können beschrieben werden als, „eine mindestens von einer Seite als emotional belastend und/oder sachlich inakzeptabel empfundene Interaktion, die durch eine Unvereinbarkeit der Verhaltensweisen, der Interessen und Ziele sowie der Annahmen und Haltungen der Beteiligten gekennzeichnet ist.“^[4] Dabei steht in diesem Fall eine ganz gewisse Erwartungshaltung seitens der Kund:innen im Vordergrund. Bei belastenden Situationen bzw. zumindest unglücklich verlaufenden Interaktionen wird diese Erwartung an die vermutete Leistung nicht oder nur unzureichend erfüllt.^[5] Wie Kund:innen diese Äußerung gestalten und ihr Anliegen kommunizieren, hängt von vielen Faktoren ab, wie z. B. dem Alter, der Tagesform, den Vorerfahrungen oder auch dem Zeitdruck. Die Formulierung der Betroffenen kann dann auch Verben enthalten wie: ‚enttäuscht‘, ‚unzufrieden‘ oder ‚ärgerlich‘ und dass die Person zudem eine:n ‚Verantwortliche:n‘ sprechen möchte.^[6] Auch die nonverbale und paraverbale Kommunikation ist ein Indiz, auf das man achten sollte. Körperhaltung, Gestik, Mimik und auch die Tonlage der Stimme verhelfen dazu, die Situation richtig einzuschätzen. Viele Kund:innen beabsichtigen oftmals keine ‚formale‘ Beschwerde einzureichen, die umständliche Prozesse und Erläuterungen nach sich zieht. Sie versuchen vielmehr auf ihr Bedürfnis aufmerksam zu machen und ihrem Anliegen Nachdruck zu verleihen. So sollte jede Äußerung von Unzufriedenheit Beachtung finden und zumindest gedanklich – implizit – den Status einer ‚Beschwerde‘ erhalten. Auch dann, wenn das Problem sofort und ohne viel Aufwand gelöst werden kann.^[7] Umso authentischer und selektiver^[8] Mitarbeiter:innen in ihrer Kommunikationen agieren, desto leichter lässt sich eine Lösung oder ein Kompromiss im gegenseitigen Einverständnis finden.

Um Beschwerden erfolgreich zu bearbeiten, müssen nach Seidel und Stauss gewisse Aufgabenfelder erfüllt werden. Diese unterteilen sich in direkte und indirekte Beschwerdemanagementprozesse.^[9] Der direkte Beschwerdemanagementprozess fungiert mit Einbeziehung der Kund:innen. Vor allem das erste Feld der Beschwerdestimulation begünstigt einen fließenden Übergang, zwischen dem Beschwerdeaufkommen seitens der Kund:innen und der Beschwerdeannahme durch die Bibliotheksmitarbeiter:innen. Obwohl die Beschwerdestimulierung oft übersprungen und in seiner wichtigen Funktion verkannt wird, trägt die aktive „Beschwerdebereitschaft“ fundamental zu einer vertrauensbasierten Kundenbindung bei. Der geebnete Weg zeigt, dass die Bibliothek das Anliegen nicht als Gefahr und den:die Kund:in nicht als Feind:in sieht, sondern dass es sich um eine kooperative Chance für beide Seiten handelt. Die Kommunikation des Problems gibt der Bibliothek die Möglichkeit, Schwächen im System zu identifizieren und folglich zu beseitigen oder zu minimieren.

Abb. 1

Direkter und Indirekter Beschwerdemanagementprozess^[10]

Bei der Beschwerdeannahme ist es erforderlich, dem:der Kund:in zuerst mit einer willkommenen Geste zu begegnen. Damit wird der Person das Gefühl von Sicherheit und Aufmerksamkeit gegeben. Bei der Annahme der Beschwerde sollte der Fokus der Kontaktperson auf dem aktiven Zuhören^[11] liegen. Alle anderen Aktivitäten, wie die Arbeit am Computer oder das Ordnen von Unterlagen sollten auf das Notwendigste minimiert, wenn möglich ganz eingestellt werden. Neben dem Beibehalten des Augenkontakts kann der:die Mitarbeiter:in durch leichtes Nicken, welches Verständnis vermitteln soll, dem:der Kund:in seine:ihre Aufmerksamkeit zusichern.^[12] Es ist wichtig, dass sich der:die Mitarbeiter:in während der Beratung ruhig und aufgeschlossen zeigt. Fehlverhalten seitens der Mitarbeiter:innen kann den Verlauf der Situation maßgeblich verkomplizieren. Eine angemessene Reaktion auf eine Beschwerde ist schwer zu definieren, jedoch sollte es eine Vorgabe durch innerbetriebliche Verhaltensregeln zur Beschwerdebearbeitung geben. Bei der abschließenden Beschwerdereaktion ist es für die langfristige Kundenbindung wichtig, den Kund:innen mit einem zufriedenen Gefühl aus der Beschwerde zu entlassen. Hat die Bibliothek Regeln, Maßnahmen und feste Ansprechpartner:innen festlegt, unterstützt das zusätzlich der Orientierung der Mitarbeiter:innen in Konfliktsituationen.

Die indirekten Bereiche bezeichnen den internen Verlauf, an dem der:die Kund:in nicht beteiligt ist und finden vor allem in der Aufarbeitung und Bewertung von Beschwerden ihre Wichtigkeit.^[13] Da in dieser Darlegung der Fokus auf dem direkten Kundenkontakt liegt, wird der anschließende interne Prozess nicht weiter erläutert.

2 Konflikt-Dreieck nach Galtung

Lässt sich ein Übereinkommen bei der Problembehandlung nicht zufriedenstellend für den:die Kund:in verwirklichen, kann es zu einer verbal, hitzigen Auseinandersetzung kommen. Wie sich das Konfliktverhalten zusammensetzt, lässt sich anhand der Abbildung nach Galtung darstellen. Das Konflikt-Dreieck nach Johan Galtung benennt drei Komponenten, die einen Konflikt ausmachen.

Die erste Komponente setzt sich aus den unterschiedlichen Annahmen und Haltungen der betroffenen Personen zusammen. Bei dem:der Kund:in setzten sich diese aus der persönlichen Einstellung (Werte, Überzeugungen) zusammen. Der:Die Bibliotheksmitarbeiter:in ist hingegen, in Ausführung seines:ihres Berufs, auf eine professionelle Haltung angewiesen. Dabei ist neben der Vertretung innerbetrieblicher Werte empathisches Feedback gerade im Beschwerdemanagement unabdingbar. Durch offene und aktivierende Fragen wird der:die Kund:in positiv in ihrer Beschwerdeäußerung bestärkt.

Die zweite Komponente sind unvereinbar erscheinende Interessen und ggf. gegensätzliche oder nicht verstandene Ziele. Das Ziel des:der Kund:in ist die Beachtung der Beschwerde und deren möglichst schnelle Bearbeitung mit einer ggf. optimalen Lösung. Als Dienstleister:in sieht sich die Bibliothek verpflichtet, dem:der Kund:in den bestmöglichen Service zu gewährleisten, um das Problem zu lösen. Dennoch gibt es im Arbeitsverlauf formelle oder materielle Einschränkungen, die den Mitarbeiter:innen keine oder nur geringe Handlungsfreiheiten geben.

Abb. 2

Konfliktdreieck nach Johan Galtung^[14]

Eine dritte Komponente ist das gegensätzliche Verhalten beider Seiten, welches durch eine fehlerhafte Kommunikation und Interpretation des Zustands dem Konflikt mehr Fläche bietet. Bei einer Konfrontation „werden zwei Verhaltensweisen durch einen Reiz gleichzeitig ausgelöst, so können sie pendeln, sich auslöschen, sich gegenseitig unterdrücken oder fördern, oder das Verhalten völlig umorientieren“.^[15] Da es den Betroffenen nicht möglich ist, alle Reaktionen und Beweggründe der anderen Personen zu erfassen, sucht das Gehirn automatisch nach logischen Schlussfolgerungen, was zu Fehlinterpretationen führen kann. Während des Austausches ist für den:die jeweilige:n Gegenüber nur das explizit wahrnehmbare Verhalten sichtbar. Die Interessen und Ziele können lediglich angenommen oder aus bestimmten Fragen rückgeschlossen werden. Auch für das Personal, stellen die persönliche Erwartungshaltung des:der Kund:in einen blinden Fleck da.

3 Kommunikation der Beschwerde

Auch wenn unvereinbare Haltungen gegeben sind, muss es nicht zu einem Konflikt kommen. Die Eigendynamik eines Konflikts basiert auf der zwischenmenschlichen Interaktion und entwickelt sich stetig durch Annahmen, Interessen und Handlungen und führt – wie es Watzlawick sagt – in solchen Fällen zu „Interpunktion von Kommunikationen“.^[16] Danach ist auf jedes Verhalten, auf jeden Reiz, eine Reaktion zu erwarten. Das Wechselspiel kann sich im schlechtesten Fall zuspitzen und zu einem Streitgespräch führen. Tritt letzteres ein, lassen sich, nach Friedrich Glasl, neun Eskalationsstufen benennen, die sich in drei Phasen aufteilen.^[17] In den ersten beiden Phasen ist es den Beteiligten noch möglich, eine Eskalation zu vermeiden, danach wird die Auseinandersetzung nur noch durch einen Machteingriff zu stoppen sein. Wie schnell sich dieser Prozess vollzieht hängt von der jeweiligen Interaktion ab.

Ab welchem Zeitpunkt eine Bibliothek eine Aussage als Beschwerde interpretiert und darauf reagiert, bedarf einer kundenorientierten Einschätzung durch die jeweilige Institution (s. Abschnitt Konflikt- und Beschwerdebehandlung). Auch welche Optionen die Bibliothek den Nutzer:innen zur Beschwerdeübermittlung – per Post, durch Online-Dienste (E-Mail, Fax), telefonisch (indirekt) oder vor Ort (direkt) – zur Verfügung stellt, sollte festgelegt werden. Dabei sollte man bedenken, dass man Beschwerden nicht vermeiden kann. Eine serviceorientierte Beschwerdeannahme erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass beide Parteien konsensorientiert aufeinander zugehen und ein Anliegen einvernehmlich gelöst werden kann. Da ein Großteil der Kund:innen gern Kritik vermeidet – da die Handlung meist als unangenehme Konfrontation wahrgenommen wird – meldet sich lediglich ein kleiner Teil der Nutzer:innen zu Wort. Die Anzahl der sich nicht äußernden, unzufriedenen Kund:innen hat eine große Dunkelziffer. Nur weil sich nicht so viele Kund:innen beschweren, heißt es nicht, dass die Bibliotheksnutzer:innen zufrieden sind.

Auch die Mitarbeiter:innen besitzen ein gewisses Konfliktpotenzial. Bestimmte Ereignisse können die Resilienz der Mitarbeiter:innen angreifen und zu einem Zustand führen, in dem die Belastungsgrenze herabgesetzt wird. Bei den Ereignissen kann es sich um interne und externe Einflüsse (Streit, Anfeindung, Ablehnung, Hunger, Krankheit, Stress usw.) handeln, die sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld vorkommen. Die direkte oder auch indirekte Auseinandersetzung mit negativen Situationen kann die Tagesform der Mitarbeiter:innen beeinflussen. Auch wenn der:die Mitarbeiter:in um eine kompetente Haltung bemüht ist, können bestimmte Reize schnell Risse in der ‚Maske‘ bewirken. Dies führt nicht nur zu erschwerten Arbeitsbedingungen durch die fehlende Konzentration, sondern behindert auch die Ausgeglichenheit im Kundenkontakt und damit in der Beschwerdesituation.

Mit den unterschiedlichen Modellen, die im Beschwerde- und Konfliktmanagement angewendet werden, können Bibliotheken effiziente Wege finden, um Beschwerden vorzubeugen, diese besser verstehen und zum Vorteil der Bibliothek nutzen. Konflikte sind ein Teil unseres Alltags und können zwischen Individuen oftmals durch Missverständnisse ausgelöst werden. Mit dem Konfliktdreieck nach Galtung lassen sich Zusammenhänge zwischen bestimmten Reizkomponenten erklären. Trotz präventiver Maßnahmen lassen sich Beschwerdesituationen nicht vermeiden, jedoch kann der Eskalationsumfang kontrollierbar und der Umgang mit Beschwerden optimiert werden.