Improvisationstheater Auskunft

2.1 Die Bühne als Partnerin

„The place is always part of the story“^[7] hat Aat Vos – gerade ausgezeichnet mit der Karl-Preusker-Medaille^[8] – bereits bei einer ekz-Veranstaltung 2017 gesagt. Räume erzählen immer Geschichten, sie sprechen alle Sinne an: das Sehen über Lichtverhältnisse und die Gestaltung des Raumes und der einzelnen Zonen, das Hören von Funktionsgeräuschen und Gesprächen anderer Personen vor Ort, das Riechen von Düften in der Luft, das Tasten beim Sich-Bewegen im Raum (Bodenbelag, Geländer, Sitzmöglichkeiten). All diese Sinneseindrücke führen zu einem Gesamteindruck, der beide Zielgruppen des Bibliotheksraumes – Mitarbeiter:innen, die durch eine Geschichte als Moderator:in und Erzähler:in leiten und die Räume verantworten, und Besucher:innen, die sie unregelmäßig häufig nutzen – im Agieren auf der Bühne Bibliothek maßgeblich beeinflusst. Beide Zielgruppen bewerten, wenn auch nach unterschiedlichen Kriterien, diese Bühne, wir allerdings gestalten sie.

Für Kund:innen stehen eine qualitativ hochwertige Atmosphäre und eine positiv besetzte Wahrnehmung im Vordergrund, man er-spürt das interne Betriebsklima ebenso, wie man fühlt, ob eine (Willkommens-)Haltung vorhanden ist oder ob man als Kund:in eher ‚stört‘. Atmosphäre, Beratung, Animation, Qualität, Quantität (Auswahl) und Preis (Aufwand) stellen weitere Bewertungskriterien für die individuelle Zufriedenheit dar. Dabei aber sollte man die Heterogenität der Erwartungen an Raum, Atmosphäre und Dienstleistungsverhalten immer beachten;^[9] eine möglichst positive Grundstimmung, die Kund:innen beim Betreten anspricht, muss beim letzten Blick, beim Verlassen, intensiviert oder zumindest bestätigt sein und sollte so zum Wiederkommen einladen.

Neben der Sicht der Kund:innen sind es vor allem auch Funktionalitäten und daraus abgeleitete Dienstleistungsangebote sowie entsprechende räumliche und/oder konzeptionelle Zonierungen, die eine Institution ausmachen. Idealerweise fügen sich diese Bereiche zu einem einheitlichen Ganzen, einem ideellen Selbstverständnis, dass sich aus den Grundfunktionen (Öffentliche, wissenschaftliche oder Spezialbibliothek) ableitet und über Metaphern wie „Wohnzimmer der Stadt“, „Lesesaal“, „Maker Space“ oder „Coworking Space“ in Konzeption, Ausstattung und Kommunikationsverhalten unterschiedlich ausgestaltet wird. So entsteht ein räumlich-ideelles Narrativ, welches das Spielverhalten und die Interaktion von allen Beteiligten beeinflusst.

Die ‚richtigen‘ Kund:innen in die ‚richtigen‘ Nischen, die ‚richtigen‘ Räume, die ‚richtigen‘ Zonen für ihre Bedürfnisse zu führen ist – wie wir alle wissen – nicht immer ganz einfach; auch hier greift das Bild des (klassischen) Theaters: Können bereits heute bestimmte Erwartungen der Zuschauer:innen an (bekannte) Stücke von (bekannten) Autor:innen bei (nicht nur modernen) Inszenierungen nicht mehr kritikfrei erfüllt werden, so bricht Improvisationstheater die Erwartungen weiter auf, indem es nicht steuerbar, frei und irritierend Stücke aus dem Moment schreibt, weiterschreibt, abbricht und neu interpretiert. Diese Neuinterpretation, dieses Störende und Verändernde ist auch auf der Bühne Auskunft, der Bühne Bibliotheksraum, bereits lange greifbar. Manchmal steuern wir es selber, öfter jedoch gestalten unsere Kund:innen die Bühne eigenständig und ungefragt um, verschieben etwa Arbeitstische oder gestalten selbständig Interaktionsräume in Freiflächen und Ruhezonen. Unsere Kund:innen sind zunehmend selbstständiger und agieren (eigentlich schon immer, oder?!) losgelöst von unseren Erwartungen an ihr Verhalten.

Somit kann die Bühne, der Aktionsraum Bibliothek, als Partner:in gesehen werden, mit und auf der wir den eingangs angesprochenen Willkommens-Eindruck möglichst breit zu vermitteln haben. Der physische Ort muss mit seiner Ausstattung den Anforderungen an ein Improvisieren gerecht werden. Er muss hilfreich in seinen Strukturen für die dort Arbeitenden, für die dort Spielenden sein. Dies gelingt auch über die Gestaltung von ersten Anlaufstellen wie Garderobe, Theke, Verbuchungsplätze. Ebenso beeinflussen wir über unsere Aushänge, über Verbots- und Gebotshinweise (und über den Umgang damit), wie frei sich Kund:innen auf der Bühne Bibliothek bewegen dürfen. Ist der Raum, die Bühne, (sind wir?) darauf eingestellt, dass nicht nur die professionellen Spieler:innen (also wir) auf ihr agieren, ist sie auch darauf angelegt, dass die Besucher:innen zu Partner:innen und Mitspieler:innen auf Augenhöhe werden dürfen, dass Bühne und Zuschauerraum nicht getrennt, sondern ein fluides Miteinander bilden, wir Verhaltens- und Gestaltungskontrolle abgeben? Alle diese Fragen stellen sich im Improvisationstheater Auskunft, in dem sich das klassische Gegenüber von Auskunftsperson und Beratungssuchenden mehr und mehr auflöst.

2.2 Das Kollegium – nicht nur im Hintergrund aktiv!

Wenn geschriebene und ungeschriebene Spielregeln, wenn Räume und auch Dienstleistungen weniger statisch sind, heißt dies für das Kollegium, dass auch wir anders, nämlich agiler arbeiten müssen. Agilität^[10] hat in den letzten Jahren auf verschiedenen Fachkonferenzen vor allem im Kontext von Dienstleistungs- und Projektorganisation eine Rolle gespielt; auch im Kontext der ‚lernenden Organisation‘ mit den Stichworten Wissensmanagement, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, flache Hierarchien muss diese auf der Bühne sicht- und greifbar sein. Die professionellen Mitspieler:innen müssen befähigt und kontinuierlich dabei unterstützt werden, ihre eigene und damit auch die organisationale Wissensbasis zu erweitern.^[11]

Das kollegiale Miteinander in dem sich permanent verändernden Improvisationstheater Bibliothek braucht ein neues Verständnis von Partizipation: Im direkten Kund:innenkontakt stehen die Mitarbeiter:innen im Scheinwerferlicht, aber sie können im Idealfall (und diesen gilt es anzustreben!) auf kompetente Souffleusen zurückgreifen, auf andere Kolleg:innen und Mitspieler:innen (nicht nur) im Hintergrund. Das aktive (und auch eigenständige) Einbinden und Einbringen von Fachkompetenzen und kommunikativen Stärken, die Relevanz von Kommunikation und Teamarbeit sind in Zeiten von Arbeitsverdichtung und Aufgabenerweiterung gestiegen.^[12] Partizipativ erarbeitete und auch nachhaltig implementierte Qualitätsstandards sind neben Teambildungsseminaren (die sich aber selten auf die gemeinsame Interaktion auf der Bühne, oftmals mehr auf interne Prozesse und Projekte fokussieren) selbstverständlicher, aber noch lange keine Routine geworden. Gleiches gilt für institutionalisiertes kollegiales Feedback, wie es beispielsweise um 2010 in der Münchner Stadtbibliothek implementiert wurde.^[13] Von der Expertin zum Experten – unter ‚Gleichen‘ – wollen solche Projekte ein Selbstverständnis bezüglich einer kollegialen Feedbackkultur (nicht nur) für den Auskunftsdienst erarbeiten. Ein sehr schwieriger Prozess, verlangt er doch, im Zweifelsfall auch Kritik von Kolleg:innen anhören und annehmen zu können, mit denen man in keinem engen Vertrauensverhältnis steht. Solches Feedback zu bekommen heißt, dass einen das Gegenüber auf Verhaltensweisen aufmerksam macht, die – im positiven wie im negativen Sinne – als kommentierbar, als bemerkenswert angesehen werden.

Das Feedback, ein Aufgreifen, Zurückspielen und -spiegeln von Wahrnehmungen, Äußerungen, Verhaltensweisen, ist ebenso ein Kernelement des Improvisationstheaters wie der Umgang mit Fehlern. Aus beidem speist sich Improvisation. In diesem Sinne lohnt es sich, auf das Instrument des kollegialen Feedbacks im Sinne des Johari-Fensters zurückzugreifen, dessen einzelne Bereiche sich wie folgt zusammensetzen:

1. „Quadrant I, der ‚Bereich der freien Aktivität‘, sagt etwas aus über Verhaltensweisen und Motivationen, die einem selbst und anderen bekannt sind.

2. Quadrant II, der ‚Bereich des blinden Flecks‘, bezeichnet das Gebiet, wo andere Dinge in uns sehen können, von denen wir selbst nichts wissen.

3. Quadrant III, der ‚Bereich des Vermeidens oder Verbergens‘, stellt Dinge dar, die wir selbst wissen, aber anderen nicht offenbaren (z. B. [...] Dinge, in Bezug auf die wir empfindlich sind).

4. Quadrant IV ist der ‚Bereich der unbekannten Aktivität‘. Weder das Individuum noch andere sind sich dieser Verhaltensweisen und Motive bewusst.“^[14]

Abb. 1

Das Johari-Fenster: Ein grafisches Schema der Wahrnehmung in interpersonalen Beziehungen sowie die Veränderungspotentiale durch (kollegiales) Feedback hinsichtlich blindem Fleck und Fassade. Eigene Darstellung in Anlehnung an Luft (1972)

Nicht jeder Fehler ist ein blinder Fleck, und nicht jedes Feedback ist erwünscht. Auch wohlmeinende Äußerungen können verletzen, wenn eine bewährte ‚Fassade‘ – der Bereich des Verbergens und Versteckens – unbewusst angegriffen, nicht aber das Feld der freien Kommunikation erweitert wird.

Feedback ist eine Ressource, die aktiviert werden kann und muss – im Geben wie im Nehmen. Dies sollte – nicht nur über das Arbeiten an und mit Qualitätsstandards – trainiert und zur täglichen Routine werden. Ohne den Willen und die Erkenntnis, dass Feedback das eigene Agieren letztlich stärkt, weil man in geschützter Atmosphäre auf eigene Stärken und Schwächen hingewiesen wird, kann Feedback nicht funktionieren. Institutionalisierte Prozesse, wie sie im Rahmen der Arbeit an Auskunftsstandards um 2008 in der Münchner Stadtbibliothek implementiert worden sind, sind hilfreiche Praxisbeispiele. Kriterien, die erfolgversprechend für solche Instrumentarien sind, sind u. a.:

1. Ein Feedbackprozess wird eingebunden und ist ein (eigenständiger) Schritt eines vielschichtigen Maßnahmenkatalogs.

2. Es gibt mehrere Feedbackgeber:innen, um Multiperspektivität zu gewährleisten.

3. Feedback wird nach einem längeren Beobachtungszeitraum geübt, um gestützt durch tatsächliche Beobachtungen und eigenes Wahrnehmen auch die Unterschiedlichkeit im Agieren der Feedbacknehmer:innen zu thematisieren (hilfreiches wie hinderliches Verhalten).

4. Feedback wird (auch) mit selbst gewählten Feedbackgeber:innen geübt, gerade um zu Beginn ein Annehmen von Spiegelungen zu erleichtern.

5. Es muss sowohl ein im Idealfall gemeinsam erarbeiteter Kriterienkatalog bzw. Leitfaden zum Vorgehen beim kollegialen Feedback geben. Dies gilt sowohl für die Beobachtungsphase wie auch für die daran anknüpfenden Feedbackgespräche.

6. Regeln für das Geben und Annehmen von Feedback sind Voraussetzung und müssen eingeübt werden.^[15]

Ein solches Verfahren kann nicht den Anfang eines gemeinsamen Agierens auf der Bühne des Improvisationstheaters Auskunft bilden, es sollte an bereits vorgeschaltete bzw. begleitende Aktionen anschließen. Das gemeinsame Arbeiten im Publikumsbereich, das (oftmals improvisierte) Zusammenspiel am Auskunftsplatz sollte darüber hinaus durch ein kooperatives Aushandeln von Rahmenbedingungen zu Raum und Spielregeln kontinuierlich mitgestaltet werden. Ebenso wie es eine passende Beleuchtung für unterschiedliche Bereiche braucht, müssen Fragen der Arbeits- und Einsatzzeit geklärt sein, die Thekensituationen müssen flexibel auf unterschiedliche Bedürfnisse anzupassen sein, Kopierer- wie IT-Situationen dürfen nicht zu unnötigen Konflikten führen. Es gilt, eine ausgewogene Balance zwischen dem Arbeiten am eigenen, individuellen Verhalten, am kollegialen Miteinander und am vorliegenden, oftmals eher starren organisational-strukturellen Rahmen stets neu zu finden. Hilfreich kann es sein, als weiteres unterstützendes Korrektiv die Zuschauer:innen als Mitspieler:innen einzubinden.

2.3 Die Zuschauer:innen als (Mit-)Spieler:innen

Kund:innen, Leser:innen, Besucher:innen unterscheiden sich von klassischen Zuschauer:innen im Improvisationstheater dadurch, dass sie weder willentlich noch wissentlich das Genre Impro-Theater aufsuchen, im Gegenteil. Sie kommen – und auch dessen sind sich meistens nicht bewusst – als Plankauf- oder Impulskauf-Kund:in^[16] in eine Institution, in der sie bestimmte Dienstleistungen, Angebote, räumliche Gegebenheiten, technische Infrastrukturen etc. erwarten. Und sie kommen (genau wie wir) mit all ihren ‚Baustellen‘ aus dem Alltag in die Bibliothek. Ob es sie jemals gab, die klassischen Kund:innen? Ich glaube es nicht. Dennoch lohnt sich eine kurze typologische Bestandsaufnahme: Unsere Kund:innen sind – das eint sie m. E. – inhomogen, wechselhaft, kritisch und selbstbewusst, informiert (oder meinen, dies zu sein) und gleichzeitig oft illoyal, ungeduldig und anspruchsvoll.^[17] Sie sind (wie wir) geprägt vom demografisch-technischen Wandel. Einige gängige Stichworte zu ihrer Charakterisierung seien an dieser Stelle noch einmal aufgegriffen:

1. weniger (Bevölkerungsrückgang, negative Bilanz von Geburten und Sterbefällen),

2. grauer (Bevölkerungsalterung mit Veränderungen familiärer Strukturen),

3. vereinzelter (Veränderung in den Formen des Zusammenlebens, Singularisierung, Bedeutungsverlust der Normbiografie mit Partnerschaft),

4. bunter (Internationalisierung und Heterogenisierung bei relativ junger Altersstruktur der quantitativ zunehmenden Bevölkerungsgruppe mit Migrationshintergrund),

5. mobiler und flexibler bei zunehmender sozialer Ungleichheit (Einkommens- und Bildungsstrukturen von Einzelnen oder von Bevölkerungsgruppen),

6. räumlich disparater (Urbanität, Landflucht und Bevölkerungskonzentrationen in Metropolen und Großstädten, Wohnen, Arbeiten und Leben),

7. hybrider (verschwimmendes Nebeneinander von virtuellem und physischem Raum bei unterschiedlichen Digitalkompetenzen und technischen Zugängen).

Unsere Kund:innen sind und bleiben bunt und vielschichtig, sie bleiben unterschiedlich und fordern uns mit dieser Unterschiedlichkeit heraus. Der Druck, der aus der Kombination der oben angeführten Herausforderungsattribute den Einzelnen in unterschiedlicher Stärke beeinflusst, beeinflusst auch das Agieren in Beratungs- und Kommunikationssituationen: Sei es der emeritierte Professor in der Unibibliothek, der sich beschwert, dass man ihn nicht kennt; seien es die zwei Kinder, die nicht genau artikulieren können, was sie für ihre Hausarbeit wollen; sei es die ungeduldige Leserin, die kurz vor Bibliotheksschluss noch umfangreiche Informationen über eine (nicht zu findende) Heilmethode haben möchte; sei es die Besucherin, die uns im Auskunftgeben unterbricht, weil sie nur schnell das Passwort für einen Internet-PC haben möchte oder der Leser, der etwas über Karl den Großen wissen möchte und keine Zeit und noch weniger Lust hat, in unseren Datenbanken zu recherchieren... Es gibt unzählige Fallbeispiele, die aufzeigen, dass es uns nicht gelungen ist, das Gegenüber zum aktiv-engagierten Mitspieler im Improvisationstheater gewinnen zu können. Woran mag das liegen? Vielleicht an den Erwartungen, die Einzelne mitbringen und an der unsere Leistung dann gemessen wird? Erwartungen aber sind schwierig wahrzunehmen, da sie weitestgehend implizit vorhanden sind. Sie können als subjektive Hoffnungen, Annahmen, Befürchtungen oder als Forderungen auf eine bestimmte Situation bezogen skizziert werden, sie stellen quasi „gedankl[iche] Vorwegnahme[n] zukünftiger Ereignisse oder Entwicklungstendenzen“^[18] dar und sind somit eine „Untermenge von Kognitionen, Vorstellungen, Gedanken, Überlegungen, Einstellungen [...] [und] werden unterschieden von Zielen, Vorsätzen, Absichten, Überzeugungen, Meinungen, Wünschen und Normen.“^[19] Erwartungen schaffen eine eigene Wirklichkeit im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Der Mensch neigt grundsätzlich dazu, erwartungskonträre Informationen besonders intensiv und kritisch zu hinterfragen. Erwartungskonforme Annahmen hingegen werden vergleichsweise leicht akzeptiert. Diese Art der erwartungskongruenten Informationsverarbeitung und -bewertung „über das Eintreffen oder Nichteintreffen eines Zustandes oder Ereignisses in der Zukunft“^[20] geht sogar so weit, dass auch „nachdem die Grundlage [einer] Annahme widerlegt wurde, [...] Personen [...] auf bestimmten Annahmen bezüglich der eigenen Person oder der sozialen Welt“^[21] beharren. Mit der aus dieser Beharrung entstehenden oft unfreiwilligen Komik spielt das Improvisationstheater. Im ‚wahren‘ Leben führt dies zu Missverständnissen und Konflikten. Im Auskunftsgespräch wird dem Gegenüber vermittelt, dass gewisse (wie geschildert eher implizite) Erwartungen erstmal nicht erfüllt werden können. Aus einem Sich-Wundern, Irritiert-Sein, Sich-Ärgern wird ggf. auch ein Sich-Verärgert-Abwenden. Hier gilt es, über ein gutes Zusammenspiel und ein vertrauensvolles Agieren auf der Beziehungsebene (s. u.) den irritierten Kund:innen in ihren Entscheidungen, die eigenen Erwartungen anzupassen, zu bestärken und sie so daran zu hindern, die Kommunikationssituation aufzukündigen, indem sie innerlich oder tatsächlich gehen.

Im Improvisationstheater erwarten Zuschauer:innen Unerwartetes, sie sind offen dafür, sich auf ein Spiel – das sie aktiv mit einbezieht – einzulassen: „Die Interaktion zwischen Publikum und Spielern spielt eine große Rolle [, ...] auch atmosphärisch und energetisch: Spielfreude und Fantasie der Spieler werden häufig stark durch das Publikum beeinflusst. Bei wohlgesonnenem, gutgelauntem, aktivem Publikum gelingt der Abend meistens besser. Zurückhaltende, reservierte, desinteressierte Zuschauer wirken eher ‚dämpfend‘ für die Spieler.“^[22]

Diese Interaktion zwischen dienstleistenden Spieler:innen und zahlenden Besucher:innen kann auch auf allgemeine Kommunikationssituationen übertragen werden. Dort und auch bei uns in den Bibliotheken kann eine solche Offenheit weder bei z. B. fragenden Leser:innen noch bei den Auskunft-gebenden Fachkräften vorausgesetzt werden. Vielmehr entsteht unbewusst durch eine vorherrschende Distanz und ein anderes Rollenverständnis bei allen beteiligten Akteur:innen eine Interpunktion^[23] der Kommunikation, eine negative Dynamik im Gespräch, der aktiv vorgebeugt werden sollte. Bei den dienstleistenden Akteur:innen gilt es, eine Haltung zu wecken, die Lust auf Improvisation und konstruktivem Spiel macht. Diese Haltung ist zudem durch gekonntes Agieren auf der Bühne Auskunft so zu spiegeln, dass die nicht vorbereiteten Zuschauer:innen zu engagierten, situativen Spielpartner:innen werden.

2.4 Ich, meine Haltung und mein Inneres Team

Diese Haltung der dienstleistenden Akteur:innen kann nicht unbedingt vorausgesetzt werden, nur weil jemand im Kund:innenkontakt tätig ist. Zwar haben sich alle Mitspieler:innen im Improvisationstheater Auskunft einmal entschieden, auf dieser spezielle Bühne auftreten zu wollen, aber die Beweggründe, dies zu tun, können unterschiedlich (gewesen) sein. Die Bühne Bibliothek sah vor einigen Jahren (s. o.) noch ganz anders aus, der Berufsalltag hat sich grundlegend verändert. Für einige Mitspieler:innen bedeutet es, stets erneut Lust am Interagieren zu finden, in die nächste Improvisation motiviert gehen zu ‚müssen‘ und trotz manch unbefriedigender Rahmenbedingungen vor, hinter und neben dem Vorhang engagiert performen zu wollen und zu können. Andere nehmen Veränderungen und geforderte Flexibilität eher als Bedrohung wahr. Für das Ensemble als Ganzes gilt immer, an gemeinsamen Zielen, einer gemeinsamen Haltung im Sinne eines konstruktiv-kund:innenorientierten Improvisieren-Wollens zu arbeiten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter:innen ihre eigene Vorstellung von Dienstleistung, Verhalten und Do’s & Don’ts haben, stets zwischen Eigeninteressen, Interessen der Kund:innen und denen der Bibliothek und des Unterhaltsträgers stehen und somit eigene Intra- und Interrollenkonflikte (neben dem Spielen auf der Bühne!) zu bewältigen haben. Die Aussage, dass „Gastfreundschaft eine freiwillige und aus einem gewissen Stolz heraus gern erbrachte Leistung [ist], kein devotes Andienen [und] daher wie geschaffen für eine innere Haltung gegenüber Bibliotheksbenutzern“, wird nicht von allen geteilt. Der Weg hin zu einer „Botschaft [, die] lautet: Willkommen! Schön, dass Sie da sind!“^[24], ist oftmals weit und schwierig.

Als proaktiv agierende und strahlende Visitenkarte des Hauses sollen Mitarbeiter:innen idealerweise abwägende Vermittler:innen zwischen den Bestrebungen nach maximaler Kunden:innenorientierung und individuelldirekter Kunden:innenzufriedenheit einerseits sowie den geltenden Spielregeln und einer breiten mittelfristigen Kunden:innenzufriedenheit durch Einhalten und Vertreten konsistenter Rahmenbedingungen andererseits sein. Alles andere als einfach. Die Idee der Gastfreundschaft und der Visitenkarte des Hauses, wie sie unter anderem von Gertrud Ihls (s. o.) verbalisiert worden ist, muss kontinuierlich gepflegt und ausgebaut werden. Dies kann nur funktionieren, wenn es den Einzelnen gelingt, die eigene Rollenkonflikte nicht nur zu sehen, sondern sie darüber hinaus so zu analysieren, das man sie aus adäquater Distanz zum eigenen Agieren auf der Bühne problematisieren kann. Diese ‚professionelle Distanz‘ gilt für die eigenen individuellen Werte, Normen und Erwartungen, die ein Verhalten, ein Agieren, Reagieren und Interagieren ebenso beeinflussen, wie gegenüber Äußerungen und Verhalten der Kund:innen. Der reflexive Umgang mit den eigenen Erwartungen ist genauso Voraussetzung für ein gelungenes Spielen wie das Verständnis, dass Erwartungsveränderungen bei Kund:innen schwierig zu erzielen sind. Für die Kommunikationssituation bedeutet dies, die eigenen Aussagen so geschickt zu ‚verpacken‘, dass mein Gegenüber bereit ist, mir zuzuhören (Klärung der Beziehungsebene), und dass es in der Lage ist oder in diese kommt, mich zu verstehen. Hier kommt der Begriff der ‚selektiven Authentizität‘ zum Tragen, den Ruth Cohn geprägt hat:

„Zur Authentizität gehört [...] erst einmal zweierlei: Das eine ist, mir möglichst klar zu werden über meine Gefühle, Motivationen und Gedanken, mir also sozusagen nichts vorzumachen. Das andere ist, das, was ich sagen will, ganz klar auszusprechen. Zur Klarheit gehört, dass ich es so sage, dass es beim anderen ankommen kann. Der andere hat ja ein ‚Empfangsgerät‘, das möglicherweise nicht auf mich eingestellt ist, auf das, was ich ‚sende‘ und wie ich es ‚sende‘. Ich muss also versuchen, mir vorzustellen, wie das, was in mir vorgeht, vom anderen gehört wird. Ich habe einmal formuliert: Nicht alles, was echt ist, will ich sagen, doch was ich sage, soll echt sein.“^[25]

Dieses Konzept der selektiven Authentizität deckt sich weitestgehend mit dem der professionellen Distanz. Selektivität meint nicht nur, mich selber gut zu verstehen und in eine selektiv-professionelle Distanz zu mir, meinen Werten und Erwartungen zu gehen. Selektivität meint darüber hinaus, dass ich die Äußerungen (verbal wie nonverbal) meiner Kund:innen so aufgreifen kann, dass ich in meiner Improvisation, in meinem Spiel bestärkt und nicht gehindert werde. Es heißt aber auch, dass ich meine Antworten und mein eigenes Verhalten selektiv nach außen filtere oder – wie es Cohn gesagt hat – mein Sende- und Empfangsgerät kalibriere, so dass das Gegenüber mich verstehen kann und im nächsten Schritt (nach dem Verständnis) auch entsprechend positiv auf meine Handlungsangebote reagiert. Hören wir noch einmal Ebstein zu, die das Konzept besingt: „Alles ist nur Theater. Und ist doch auch Wirklichkeit.“^[26] Wie schwierig solche selektiv-authentischen Interaktionen sind, hat nicht nur Watzlawick mit der Interpunktion der Kommunikationsabläufe^[27] treffend skizziert, sie sind bereits im Kontext von Erwartungsmanagement und Erwartungsveränderungen deutlich geworden.

Am Verhalten des Gegenübers, des Zuschauers, der willentlich oder per Zufall zum Mitspieler geworden ist, kann ich als Auskunftsperson wenig ändern; Re-Kalibrierungen kann ich lediglich an mir selbst in beiden Rollen – als Sender wie Empfänger – verantwortungsvoll vornehmen. Es ist somit an mir als Auskunftsperson, die Art und Weise wie und was kommuniziert wird, achtsam (selektiv-authentisch) und situativ passend, das ‚Spiel voranbringend‘ einzusetzen. Dieses Anpassen muss geübt werden, und hier kann – auch wieder an dem Bild der Bühne anknüpfend – das Innere Team von Schulz von Thun^[28] eingesetzt werden: Zu jeder Situation gibt es vielfältige und meist widersprüchliche innere Wortmeldungen, innere Anteile mit unterschiedlichen Haltungen und Meinungen, die zu einer inneren Diskussion, gar einem internen Streit führen können.^[29] Diese innere Pluralität gilt es wahrzunehmen und zudem zu verstehen, dass die unterschiedlichen inneren Haltungen sich gegenseitig verstärken können. Das Innere Team ist ein Instrument, das nicht in der eigentlichen Auskunftssituation zum Tragen kommt. Es dient vielmehr dazu, Situationen zu reflektieren, die nicht besonders gelungen sind, die eskaliert sind, mit denen man unzufrieden ist. Mit einem strukturierten Vorgehen^[30] können so letztendlich gesprächsstörende Player erkannt werden, über die man immer wieder stolpert und die zu kommunikativen Missverständnissen führen. Im Anschluss kann diesen dann ein ‚Platzverweis‘ von der eigenen Kommunikationsbühne ausgesprochen werden oder – wenn das nicht möglich ist – kann es gelingen, sie zumindest an den Bühnenrand zu stellen.^[31]

Für den Bühnenauftritt im Improvisationstheater Auskunft kann mithilfe des Inneren Teams die eigene Rollensouveränität gestärkt werden: Durch ein Kennen- und Verstehenlernen der einzelnen inneren Teamplayer:innen und ihrer (auch widersprüchlichen) Aussagen gelingt es, innere Teamkonstellationen bewusster zu steuern und dem eigenen Handeln vor allem in unsicheren Situationen mehr Konsistenz im Sinne von Ordnung und Struktur zu verleihen. Zudem unterstützt das Instrument – gerade, wenn man bspw. in die Diskussion mit Kolleg:innen geht – dabei, Multiperspektivität zu erkennen, Diskrepanz auszuhalten und diese zu vereinen. Es stärkt so die eigene (selektive) Authentizität. Authentische Menschen, die mit sich selbst im Einklang sind, haben ein stimmiges Team und Stimmigkeit und Authentizität schaffen Vertrauen für die situative Partner:innenschaft im Improvisationstheater Auskunft.

Bisher kaum im Kontext des Auskunftsinterviews eingesetzt sind Elemente des Psychodramas.^[32] Ein solcher Einsatz – anknüpfend an das Innere Team – wäre aber lohnenswert: Am Beispiel einer Kommunikationssituation kann in einem ersten Schritt das Rollenrepertoire gesammelt und um Komplementärrollen ergänzt werden.^[33] In einem zweiten Schritt werden szenische Elemente des Psychodramas eingesetzt, sprich, die unterschiedlichen Rollen werden je nach Vehemenz beziehungsweise Dominanz ihrer Aussagekraft aufgestellt (entweder mit realen Personen oder mit Stellvertreter:innen), die synthetisierten Aussagen werden durch szenisches Sprechen laut, rezeptiv und wiederholend dargeboten. In diesem ersten Akt des Psychodramas wird somit deutlich, warum die innere Pluralität zu einem nicht zielführenden Agieren in der Dienstleistungsrolle ‚Auskunftsperson‘ geführt hat. In einem zweiten Schritt werden über Rolleninterviews mit den fiktiven Teamplayer:innen deren Intentionen herausgearbeitet. Über diese fiktiven Rolleninterviews bekommt die Auskunftsperson ein besseres Verständnis, warum die entsprechende Rolle eine entsprechende Aussage trifft. Dieses Verständnis reflektiert nicht nur die singuläre Situation, es hat eine ganzheitliche Relevanz: Nicht umsonst proklamiert bereits Schulz von Thun, dass alle Teamplayer:innen im Inneren Team ihre Bedeutung haben und deshalb auch beachtet werden müssen.^[34] Verständnis, Verstehen und Relevanz können im wertschätzenden szenischen Dialog mit den unterschiedlichen Rollen erarbeitet werden. In einem folgenden Schritt kann so die Ursprungsaussage (die oftmals eher laut, vehement, abgrenzend stattgefunden hat) zu einer akzeptablen, das Spiel und die Auskunftsperson stützenden Aussage werden.

So können neben theaterpädagogischen und kommunikationstheoretischen auch soziodramatische Elemente genutzt werden, um die einzelne Auskunftsperson im freien, gelingenden Spiel zu unterstützen.

3.1 Aktives Zuhören im Auskunftsinterview

Über das klassische Auskunftsinterview ist bereits viel geschrieben worden.^[35] An dieser Stelle erfolgt deshalb lediglich eine kurze Zusammenfassung. Ausgehend von der klientenzentrierten Psychotherapie nach Rogers,^[36] der auch das aktive Zuhören als Technik maßgeblich ausgearbeitet hat, ist die Grundhaltung dieser Art der Kommunikation „Kongruenz, Empathie und bedingungslose positive Zuwendung.“^[37] Der Kongruenzbegriff greift die bereits angeführte selektive Authentizität nach Ruth Cohn auf; Rogers versteht unter Kongruenz Echtheit, Unverfälschtheit und Transparenz. Die zweite Grundhaltung, Empathie, ist „ein einfühlendes Verstehenlernen, wie der andere diese Welt erlebt, welche Gefühle, Motive und Werthaltungen damit verbunden sind.“^[38] Im Fokus stehen eine wertfreie Zuwendung, ein interessiertes (in der Rolle selektiv aufrichtiges) Kennenlernen und ein sichtbares Einfühlungsvermögen sowie Verständnis. Der letzte Aspekt, die ‚bedingungslose positive Zuwendung‘, zielt auf das Erwartungsmanagement. Aus einer Wechselwirkung von Akzeptanz als Konsequenz aus einem Verstanden-Worden-Sein und der daraus folgenden Motivation bei den Zuhörer:innen, sich auf empfohlene bzw. angebotene Erwartungsveränderungen einzulassen, wächst die Bereitschaft, in eine Lösung zu gehen, die auf eigener Erkenntnis basiert.^[39]

Die einzelnen Stufen des aktiven Zuhörens finden sich im klassischen Auskunftsinterview, das die eben skizzierte Grundhaltung in einen kommunikativen Prozess übersetzt. Das Ausgangsinterview hat die Funktion, Gesprächspartner:innen zu aktivieren, deren Erkenntnisinteresse klar und nachvollziehbar zu artikulieren, sie dazu zu bringen, Anliegen präzise zu formulieren, und letztendlich sie selbstständig als situative Partner:innen zum gemeinsamen Beantworten der Anliegen zu bringen. Die Auskunftsinterviewtechnik setzt dies wie folgt um:

1. Jedes Gespräch beginnt mit einer Kontaktaufnahme. Diese erfolgt im ersten Moment immer nonverbal durch Augenkontakt und Signale, die das Gegenüber willkommen heißen. Mit der Gesprächseröffnung beginnt das Interview.

2. In der Rolle als Gastgeber:in ist es unabdingbar, durchgängig und von Beginn des Gesprächs an, Interesse und Akzeptanz am Gegenüber zu zeigen und unvoreingenommen, wertfrei und offen in das Gespräch zu gehen. Dies geschieht durch wiederholten Blickkontakt, durch eine bestätigende, zugewandte Körperhaltung, durch ermunternde Gesten wie Kopfnicken, aber auch durch paraverbale Kommunikationselemente (‚soziales Grunzen‘^[40]). Ein artikuliertes Anbieten bspw. eines Sitzplatzes oder ein ‚en passent Freiräumen‘ des Arbeitsplatzes unterstützen den Fluss des Gespräches.

3. Nachdem die Kund:in ihr Anliegen genannt beziehungsweise die Ausgangsfrage gestellt hat, ist es wichtig, zunächst auf der Beziehungsebene zu verbleiben und sich noch nicht inhaltlich dem Thema zu nähern.^[41]

4. An dieser Stelle kommen dann die oben angeführten Grundhaltungen ‚Empathie‘ und ‚(bedingungslose) positive Zuwendung‘ nach Rogers zum Tragen: Ein einfühlendes beziehungsweise empathisches Feedback wird aktiv im Gespräch, gerne auch mehrfach, geäußert. Diese positive Bestärkung zielt in erster Linie auf die Beziehungsebene und soll das Gegenüber einbinden und Sicherheit geben. Die Phrase, die die Auskunftsperson an dieser Stelle (selektiv authentisch) artikuliert, muss von dieser auch entsprechend gemeint sein. Manchen fällt es leicht, ein kurzes paraverbales Signal (bspw. ein „Mmmmh...“) zu äußern, andere verbalisieren das Verständnis („Das kann ich gut verstehen, das geht mir auch so...“), wieder andere nutzen eigene Floskeln, die manchmal regional spezifisch sein können („Schau mer mal, dann sehn mer schon...“). Dieses einfühlende, bestärkende Feedback, das das oben angeführte Duo aus Interesse und Akzeptanz noch einmal bestärkt, ist ein zentrales Element in einem guten Auskunftsinterview.^[42]

5. Eingewoben in das empathische Feedback begibt sich die Auskunftsperson im nächsten Schritt auf die Sachebene, indem sie Erkenntnisinteresse beziehungsweise Anliegen der Kund:innen paraphrasiert. Auch diese Phase verdeutlicht noch einmal die Wichtigkeit des aktiven Zuhörens, wird doch durch eine fragende Zusammenfassung indirekt um Feedback gebeten. Das Gegenüber wird einbezogen, eine situative Partnerschaft im Kund:innengespräch sicht- und erlebbar gemacht und den Kund:innen wird somit eine Beteiligung auf Augenhöhe angeboten.

6. Nach erfolgter Paraphrase läuft das Interview auf der tatsächlichen Sachebene weiter: Über offene Rückfragen wird das Gegenüber zum Erzählen bewegt. Das eigentliche Spielen im Impro-Theater mit Frage und Antwort, Stichwort gegen Stichwort, beginnt. Sehr offene Rückfragen wie „Könnten Sie das genauer formulieren?“ sollten diesen Teil des Gesprächs eröffnen. Je unkonkreter die Frage, desto größer der Spielraum des Antwortenden. Ziel dieser ersten Fragerunde ist die freie Assoziation. Aus der Antwort kann die Auskunftsperson – ganz wie im klassischen Impro-Theater – die richtigen Stichworte herausfiltern, um den Fragenprozess zielgerichteter fortzusetzen und so das Erkenntnisinteresse des Gegenübers einzugrenzen. Offene Fragen (Was, wie, wofür, in welchem Kontext?) konkretisieren Kontext und Verwendungszweck, geschlossene Fragen ermöglichen die Präzisierung, manipulativ-persuasive Elemente („...und jetzt schauen Sie mal am Regal“) helfen Gesprächssituationen, die nicht enden wollen, abzuschließen. Im Laufe des Interviews ändern sich die Gesprächsanteile: Zu Beginn wird die Kund:in animiert, viel zu erzählen und Erwartungen inhaltlicher wie persönlicher Art preiszugeben. Je konkreter das Erkenntnisinteresse herausgearbeitet wird, desto mehr übernimmt die Auskunftsperson das Gespräch. Sie ist nun antwortender, präziser und dominierender Akteur. Der im Dialog erarbeitete Informationsbedarf wird, bevor die Recherche zusammenfassend in eine Antwort übergeht, abschließend beschrieben. Frage, Paraphrase und einfühlendes Feedback greifen iterativ und spielerisch, freundlich und bestärkend ineinander.

7. Das Auskunftsinterview endet in dem Dreiklang von Vorschlag („Könnte das die Lösung sein?“), Feedback („Sind Sie zufrieden, ist es das Passende?“) und dem klassischen Follow-up („Darf es sonst noch etwas sein?“ – oder wie der Metzger es formulieren würde: „Darf es noch eine Scheibe mehr sein?“). Hier ist es wichtig, dass den Gesprächspartner:innen Handlungsoptionen eröffnet werden, dass die Entscheidung über das weitere Vorgehen klar bei ihnen liegt und dass die Auskunftsperson flexibel auf Erwartungen und Reaktionen eingeht.

8. Am Ende des Ausgangsinterviews steht die Verabschiedung mit dem Angebot wiederzukommen. „Danke, schön dass Sie da waren“ – die anfangs wiedergegebene Aussage von Ihls sollte an dieser Stelle aufgegriffen werden und das Gespräch abrunden.

Der Dialog ist beendet, wenn tatsächlich das ganze Gespräch auf Augenhöhe hat stattfinden können, die richtigen Inneren Teamplayer:innen auf der Bühne agiert haben und der richtige Fallbearbeitungsstil im richtigen Moment eingesetzt worden ist.

3.2 Fallbearbeitungsstile aus der sozialen Arbeit: Auskunft geben mit James, Frl. Rottenmeier, Mrs. Weasly und Superman

Kommunikationstheoretische und -praktische Instrumente führen in verschiedenen Disziplinen zu unterschiedlichen Modellen, wie Dienstleister:innen Interaktion betreiben, wie sie typologisieren und unterschiedliche Interaktionsmechanismen einsetzen. Eine der Disziplinen ist die soziale Arbeit.

Statt von Kund:innen wird der Terminus Klient:innen genutzt; im Fokus steht das Beratungs- und nicht das Auskunftsgespräch, und so wird in dieser Disziplin häufig von Fallbearbeitungsstilen gesprochen. Ein beispielhaftes Modell von Fallbearbeitungsstilen, die in der Interaktion eingesetzt werden, wird im Folgenden skizziert^[43] und um narrative Elemente ergänzt. ‚Narrative Elemente‘ meint in diesem Fall, dass die einzelnen von Müller de Menezes skizzierten Stile um stereotype fiktive Figuren ergänzt werden. So soll das zugrundeliegende theoretisches Modell spielerisch illustriert und greifbarer, nutzbarer, übertragbarer gestaltet werden – gerade für das Improvisationstheater Auskunft, das in diesem Artikel im Fokus steht.

Müller de Menezes hat in ihrer Arbeit über Fallbearbeitungsstile

„zwei Merkmale herauskristallisiert, die sich zur Unterscheidung der Fallbearbeitungen eignen: Der dominante Interaktionsmodus der Sozialarbeiter:in und das Ausmaß an Einflussnahme der Sozialarbeiter:in. Die Typologie wird vorgestellt und die vier Typen von Fallbearbeitungen – standardisierte Dienstleistung, administrative Sanktion, persönliche Fürsorge und fallspezifische Passung – werden in ihren Charakteristika erläutert. Weiter wird hypothetisch eingeschätzt, inwiefern die Typen förderlich oder hinderlich für die Zusammenarbeit zwischen Sozialarbeiter:in und Klient:in und das Ergebnis der Fallbearbeitung sind.“ ^[44]

Die Fallbearbeitungsstile und ihre prägenden Merkmale werden im Folgenden erläutert und durch fiktive Protagonist:innen ergänzt. In ersten Ansätzen erfolgt dabei zudem eine Transformation aus der sozialen Arbeit auf die bibliothekarische Praxis im Auskunftsgespräch.

Müller de Menezes^[45] skizziert die Merkmale wie folgt:

1. Verwaltungshandeln zeichnet sich durch ein formales Befolgen von organisationalen Vorgaben und einer Orientierung an gesetzlichen Normen aus. Wichtig sind Standardisierung und Routinisierung von Vorgehensweisen und eine hohe Bedeutung von Aktenmäßigkeit bzw. Schriftlichkeit. Bei einer Dominanz von Verwaltungshandeln ist die Beziehung zwischen Auskunftsperson und Kund:in distanziert und sachlich.

2. Beratungshandeln wird als sozialarbeitsfachliches Handeln verstanden. Charakteristisch ist ein kommunikativer Austausch zwischen Auskunftsperson und Kund:in und die Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses. Das Ziel der Beratung ist eine Kompetenzerweiterung oder Situationsveränderung bei der Kund:in.

3. Eine geringe Einflussnahme der Auskunftsperson auf die Kund:in kann in verschiedenen Varianten auftreten. So kann es sein, dass die Auskunftsperson sich weitestgehend an Vorstellungen und Erwartungen der Kund:in orientiert, ohne eigene Ideen einzubringen. Möglich ist aber auch, dass von vornherein ein Konsens über die Ziele und Vorgehensweise bei der Fallbearbeitung besteht und keine Einflussnahme nötig ist, der Kund:in Wahl- und Mitsprachemöglichkeiten eröffnet werden oder es zu einem ‚Laisser-faire‘ kommt, bei der die Kund:in völlig freie Hand ohne Beratungsunterstützung hat.

4. Eine hohe Einflussnahmeder Auskunftsperson auf die Kund:in bedeutet, dass die Auskunftsperson das Verhalten, die Werte und Ziele der Kund:in zu beeinflussen versucht. Die Einflussnahme ist mit mehr oder weniger offensichtlicher Fremdbestimmung verbunden. Sind die Beeinflussungsversuche nicht erfolgreich, drohen Konflikte, Kooperationsprobleme und ein Rückzug der Auskunftsperson oder Kund:in.

Überführt man die Merkmale in eine Matrix, ergeben sich folgende Fallbearbeitungsstile:

Abb. 2

Fallbearbeitungsstile und ihre Stellvertreter:innen^[46]

Standardisierte Dienstleistung bei einer vernetzend-managerialen Grundhaltung, personifiziert von James aus „Dinner for One“:

James aus „Dinner for One“^[47] steht für den geduldigen Butler, der 23-mal und jedes Jahr aufs Neue die immer gleiche Runde um den immer gleichen Tisch mit mehr oder weniger den gleichen Aktionen dreht und sich stets in einer vertrauten Routine – die ihm nicht nur angenehm ist – wiederfindet. Setzen wir diese vertraute Routine mit dem Fallbearbeitungsstil der standardisierten Dienstleistung gleich und ergänzen sie um eine vernetzt-manageriale Grundhaltung: Was bedeutet dies? Für die Auskunftsperson steht das solide Abwickeln der jeweiligen Situation im Fokus, eingeschränkt-engagiert mit einer Konzentration auf die grundlegenden Fragestellungen. Dabei werden gängige Prozesse souverän ausgeführt, auf Möglichkeiten von weiteren, vernetzenden Angeboten und Dienstleistungen wird ggf. ver- oder hingewiesen, letztendlich verbleibt aber die Entscheidung bei der Kund:in und deren bzw. dessen Beharrungsvermögen. Bei einem eher unselbstständigen Gegenüber kann dieser vorausgesetzte hohe Autonomiegrad dazu führen, dass sich Kund:innen vernachlässigt und ignoriert fühlen und mit der Passivität und Zurückhaltung des Dienstleisters nicht zufrieden sind. Souveräne Kund:innen allerdings können die vielen Freiheiten, die ihnen zugewiesen werden, sehr gut annehmen. Die hohe professionelle Distanz und die übertriebene Routinisierung der Dienstleistung führt jedoch bei vielen Kund:innen dazu, dass deren individuelle Besonderheiten, Wünsche und Erwartungen nicht berücksichtigt werden. Ebenso wenig wird auf das Vorhandensein von individuellen Ressourcenkompetenzen und auf Eigeninitiative des Gegenübers aktiv appelliert oder zugegriffen. Für die Beziehungsebene bedeutet dies eine eher nüchterne, aufgabenbezogene Zusammenarbeit. Es liegt keine ausgeprägte Vertrauensbeziehung vor – diese wird seitens der Auskunftsperson auch nicht angestrebt. Die Auskunftsperson konzentriert sich kaum auf Motivation, Bestärkung und Beziehungsarbeit. Dies kann hilfreich sein, da blockierende Konflikte vermieden werden. Es kann jedoch auch – wie bereits angerissen – als unmotiviert-ignorantes Verhalten aufgefasst werden.

Administrative Sanktion bei einer kontrollierend-bestrafende Grundhaltung, personifiziert von Frl. Rottenmeier aus „Heidi“:

Steifer Kragen, geschlossene Kleidung, strenges moralisches Auftreten: Mit hochgezogenen Augenbrauen und erhobenem Zeigefinger versucht Fräulein Rottenmeier in Spyris Erzählung „Heidi“^[48] dieser Benehmen, Anstand und Etikette beizubringen. Kontrolle und Sanktionen sind die Instrumente, die sie zur Durchsetzung ihrer Ziele einsetzt. Verhaltensweisen, die auch den Stil der administrativen Sanktionen prägen.

Was bedeutet dies für den Auskunftsdienst? Die Auskunftsperson sieht sich analog zu Frl. Rottenmeier in einem überzeugten Hochstatus. Sie sieht sich in einer Machtposition mit sehr hohen Entscheidungsbefugnissen. Diese setzt sie durch, indem sie bei Nichterfüllung von Vorgaben mit Drohungen und Zwang den Kund:innen gegenüber tritt. Die Auskunftsperson hat ein äußert defizitäres Kund:innenbild, d. h., das Gegenüber wird als unmündig, unfähig oder unwillig gesehen, dem Gegenüber wird lediglich ein äußerst geringer Selbstbestimmungsgrad zugesprochen. Auf der Beziehungsebene kann bei einer solchen Grundhaltung selten eine konstruktive Arbeitsbeziehung oder gar ein Vertrauensverhältnis entstehen. Auch ist Aushandlung über Ziele und Vorgehensweisen nicht vorgesehen, Konflikte werden formalisiert und es wird versucht, das Gegenüber zu einem bestimmten Handeln (zu dem keine Alternativen angeboten werden) zu bewegen. Kund:innen erfahren keinerlei individuelle Unterstützung, das Vorgehen ist extrem routiniert. Die Konsequenz auf Kund:innenseite ist eindeutig: Da Fremdbestimmung und Sanktionsandrohungen nicht als hilfreich empfunden werden, enden die Interaktionen häufig in Resignation, Rückzug oder lautem Streit.

Persönliche Fürsorge bei einer paternalistisch-erzieherische Grundhaltung, personifiziert von Mrs. Weasly aus „Harry Potter“:

Freundlich, zugewandt und liebevoll, rührend und überfürsorglich kümmert sich eine füllig-gutgelaunte Molly Weasly in der Harry-Potter-Serie von J. K. Rowling^[49] nicht nur um die eigene Familie. Mrs. Weasly ist nicht nachtragend, kennt aber auch keine Grenzen und agiert daher oftmals übergriffig, auf den ersten Blick scheint sie sich häufig auch nicht durchsetzen zu können. All diese Eigenschaften finden sich im Stil der persönlichen Fürsorge wieder. Was bedeutet dies für den Auskunftsdienst? Paternalistisch-erzieherisch in der Grundhaltung meint einerseits, dass – im Gegensatz zu Frl. Rottenmeier – das Erziehende eher einen umarmend-einnehmenden Akzent hat. Der paternalistische Aspekt macht darüber hinaus sehr deutlich, dass ein ‚Entkommen‘ aus der Fürsorge, eine Mündigkeit, nicht vorgesehen ist. Das Gegenüber gilt als hilfsbedürftige Person (mit Betonung auf deren Schwächen), der mit Vertrauen, Wärme und Wohlwollen begegnet wird. Statt mit administrativer Sanktion wird eine mehr oder minder subtile Beeinflussung auf emotionaler Ebene mit belehrendem Charakter ausgeübt. Auch hier ist das Kund:innenbild eher defizitär: Forderungen gilt es zu erfüllen, sonst droht der Entzug von Zuwendung. Unterstützung wird vorweggenommen, dem Gegenüber werden lediglich eingeschränkte Verhandlungsmöglichkeiten zugesprochen. Kooperationsprobleme und Konflikte sind in der asymmetrischen Vertrauensbeziehung mit paternalistischen Zügen vorprogrammiert.

Fallspezifische Passung bei einer helfend-beraterischen Grundhaltung, personifiziert von Superman

Superman^[50] ist nicht nur unverwundbar und übermenschlich stark, er steht quasi sinnbildlich für einen engagierten Helfer, der freundlich und zuverlässig unterstützt – manchmal allerdings in seinem Engagement den Bogen etwas überspannt. Nie ist er außer Dienst, keine Aufgabe ist ihm zu schwer, für alles findet er eine wenn auch manchmal etwas martialische Lösung. Eine Kunstfigur, die die helfende Grundhaltung etwas stärker betont als den beratenden Aspekt, der in der fallspezifischen Passung ebenso im Vordergrund stehen sollte.

Was heißt dies für den Auskunftsdienst? Die Auskunftsperson agiert flexibel und auftragsorientiert, hat eine optimistische Grundhaltung und ein positives Menschenbild. Sie sucht in einer Haltung, die als ‚realistischer Optimismus‘ bezeichnet werden kann, selbstständig nach passenden Lösungen, dabei sind ihr die Konsequenzen des damit verbundenen, oftmals erhöhten Arbeitsaufwandes für sich selbst und für andere nicht unbedingt bewusst. bzw. werden diese nicht als problematisch bewertet. Der beratende Aspekt zielt auf die Beziehungsebene und sorgt für eine reflektierte, konstruktive und konsensorientierte Kommunikation. Ein partizipatives Vorgehen mit einem hohen, verständnisvollen Vorschlagscharakter überwiegt, Konfrontationen werden in den eher symmetrischen Arbeitsbeziehungen gern vermieden. Die fallspezifische Passung lebt von Aushandlungen auf Augenhöhe: Die Kund:in wird als situative Partner:in gesehen, der eine weitgehende Selbstbestimmung zugesprochen wird; Vertrauen und Sympathie werden vorausgesetzt, Kooperationsverweigerung wird ernst genommen. Bei weniger selbständigen Kund:innen kann diese zugewiesene Autonomie schnell zu einer Überforderung führen, die eher paralysiert, denn zu eigenständigem Entscheiden und Handeln ermuntert.

Alle vier Fallbearbeitungsstile – die standardisierte Dienstleistung, die administrative Sanktion, die persönliche Fürsorge und die fallspezifische Passung – können in verschiedenen Auskunftssituationen eingesetzt werden und stellen hilfreiche Analyseinstrumente dar. Dabei geht es nicht darum, möglichst alle vier Stile zu gleichen Teilen einzusetzen. James, Fräulein Rottenmeier, Mrs. Weasly und Superman müssen alles andere als eine gleichwertige Bühnenpräsenz haben: Einzelne Typen wie beispielsweise Superman und Mrs. Weasly können in ihrer Zusammenarbeit eine durchaus positive Gesprächsgrundlage erzeugen. Frl. Rottenmeiers Stil animiert eher selten zum Verweilen, setzt dafür aber klare Grenzen. James personifiziert wie skizziert die gelebte Routine und bewegt sich ambivalent zwischen souveräner Dienstleistung und gelangweilter Routine, seine Reaktionen sind nicht immer angemessen.

Ein gelungenes Zusammenspiel der unterschiedlichen Stile im Sinne einer prozentualen Verteilung auf der Bühne Improvisationstheater Auskunft ist eine Frage, die ich regelmäßig in meinen Seminaren behandle.^[51] In welchem Verhältnis die einzelnen Rollen zueinander stehen, kann gut als Grundhaltung des Hauses bezeichnet werden: In ihm spiegelt sich die eingangs beschriebene Willkommenskultur – oder nicht. Für einzelne Spieler:innen im Improvisationstheater ist es wichtig, die hilfreich wie hinderlichen Seiten der Protagonist:innen zu kennen und einzusetzen zu verstehen. Es ist jedoch genauso wichtig, dass bspw. über kollegiales Feedback reflektiert wird, wann eine bestimmte Rolle und welche der dazugehörigen Eigenschaften tatsächlich hilfreich waren oder eine Situation eher verschärft haben. Die Fallbearbeitungsstile aus der sozialen Arbeit, verknüpft mit diesen vier stereotypen Protagonist:innen, können für das Spielen auf der Bühne hilfreich sein, auch in der Kombination mit den bereits angesprochenen anderen kommunikativen Instrumenten. Sie vereinfachen Verhalten und ermöglichen spielerisches Feedback, in dem man über die Stile, nicht aber über die handelnde Person redet, und sie lassen sich gut verknüpfen mit der strategischen Vorstellung, welche Atmosphäre, welcher Stil in der jeweiligen Bibliothek prägend sein soll.

3.3 Die (hohe) Kunst der Improvisation

„Theater, Theater, das ist wie ein Rausch, und nur der Augenblick zählt. [...] Alles ist nur Theater. Und ist doch auch Wirklichkeit.“^[52] Das Konzept der selektiven Authentizität zieht sich durch das Agieren auf der Bühne Auskunftsdienst. Unterstützt durch das Innere Team, die Fallbearbeitungsstile und weitere Instrumente der Kommunikation geht es immer darum, im Augenblick des Kund:innendialogs glaubwürdig, grundfreundlich^plus, flexibel, der Situation angepasst und dem Gegenüber zugewandt zu agieren. Das alles ist Theater, Improvisationstheater:

„Spieler gehen ohne Plan oder Konzept auf die Bühne und spielen eine Szene [...] Die Szenen sind einmalig. Jede Improvisation ist anders. [...] Impro-Theater ist Ensemblespiel, ist Teamarbeit. Jeder inspiriert jeden. Jeder macht Angebote, jeder geht auf Angebote ein. Keiner blockiert. Szenen sind lustig, haben Pointen. Szenen sind traurig, machen nachdenklich. Szenen beschreiben Konflikte oder Zustände“.^[53]

Dass Improvisationstheater Ensemblespiel ist, mag sein. Im Auskunftsdienst haben wir es oft mit (unfreiwilligen) Mitspieler:innen zu tun. Hier gilt es, verschiedene Regeln des Impro-Theaters zu beachten, damit diese zum Mitspielen animiert werden.

Eine der wichtigsten Grundlagen, überzeugend auf das Gegenüber eingehen zu können, ist, bestimmte Grundhaltungen spielerisch zu spiegeln, zu brechen, zu verändern. Dabei kann das fünfte Axiom von Watzlawick aufgegriffen werden: „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Ungleichheit beruht.“^[54] Auch die Transaktionsanalyse^[55] knüpft an dieses Ziel der Kommunikation auf Augenhöhe an. Sie präferiert eine Kommunikation von Erwachsenem-Ich zu Erwachsenem-Ich und versucht nach bestimmten Verfahren aufzuzeigen, wann man selbst oder das Gegenüber nicht auf Erwachsenenebene kommuniziert, sondern ins Kind- beziehungsweise Eltern-Ich fällt und die konstruktive Ebene des Austauschs verlässt.

Transaktionsanalyse und das fünfte Watzlawick’sche Axiom werden spielerisch aufgegriffen im Improvisationstheater mit dem sogenannten Status-Spiel: „Tag für Tag sind wir Mitspieler bei einem Spiel, dessen Regeln uns unbekannt sind. Das Spiel läuft immer und überall, wann immer wir mit anderen Personen interagieren, einerlei, ob im persönlichen oder im Arbeitsumfeld. Je nach Situation und Mitspieler senden wir Botschaften aus, wie wir uns in Bezug auf andere sehen.“^[56] Status bezeichnet das Machtgefälle in der Beziehung zwischen zwei Bühnenfiguren – Hoch- und Tiefstatus stehen einander gegenüber. Im Theater wird dieser Statusunterschied oft überdeutlich dargestellt.^[57] Eine Figur im Hochstatus verhält sich dominant, sie gilt als respektiert, selbstsicher und souverän, ihr ‚gehört‘ der Raum und die Situation. Eine Figur im Tiefstatus ordnet sich der Person im Hochstatus unter, passt ihr Handeln an deren Vorgaben an; sie gilt als ergeben, unsicher, devot und submissiv. Der Status der Figuren zueinander ist an Körpersprache, Handlungen und Sprechweise der Spieler:innen erkennbar. Er ist veränderbar, selbst während eines Dialoges. Solche können von außen durch Rollenzuschreibungen (Chef vom Dienst, Direktorin) angestoßen werden, ich kann zudem meine Einstellungen modifizieren und eine innere Statusveränderung bewusst initiieren (Wer übernimmt die Gesprächsführung im Inneren Team in welcher Situation?). Es ist an der Auskunftsperson als Dienstleister:in, metakommunikativ^[58] in das Status-Spiel zu gehen und das Statusverhalten so anzupassen, dass das Spiel positiv weitergeführt und Blockaden vermieden bzw. aufgehoben werden können. Status-Phänomene sind oftmals nicht direkt zu erkennen, denn anders als im Theater werden Hoch- und Tiefstatus oftmals verdeckt oder durch Gestik und Mimik unbewusst signalisiert. Manchmal sind Aussage und Verhalten auch nicht kongruent.^[59] Professionelle Distanz, das permanente Überprüfen, ob man eigene Werte und Normen nicht zu stark mit auf die Auskunftsbühne mitgenommen hat, und kollegiales Feedback, also gezielte Hinweise auf eigene blinde Flecken, können helfen, hilfreiche und hinderliche Aspekte des eigenen Statusverhaltens zu erkennen. Das Status-Spiel und die ihm zugrundeliegenden Verhaltensweisen können zudem gut mit den verschiedenen Aktionsmechanismen der Fallbearbeitungsstile und der dazugehörenden Kunstfiguren kombiniert werden: „Sie setzen [...] eine Maske auf. Und sie spielen, wie die Rolle es verlangt.“^[60]

Neben dem Status-Spiel als grundlegendem Werkzeug können die Regeln des Improvisationstheaters nach Johnstone im täglichen Agieren weiterhelfen:^[61]

1. Mutig-SeinMutig-Sein meint, Dinge auszuprobieren, meint Freude am Spiel zu haben, meint, sich auf unbekannte Situationen einzulassen und sich selbst auch verändern zu wollen. Nicht immer ist der große Schritt dabei der wichtigste. Entscheidend ist vielmehr der erste Schritt, der Sprung ins kalte Wasser.

2. Akzeptieren: Ja, und...Ich kann das Gegenüber nicht verändern. Aber ich kann mein Verhalten und meine Einstellung zum Gegenüber ändern. Die Aufforderung „Akzeptieren: Ja, und...“ wird oftmals auch übersetzt in „Akzeptieren: Ja, mache ich!“. Ich muss akzeptieren, dass ich in einer bestimmten Situation bin und dass ich die Kompetenzen habe, diese gut zu lösen. Das ‚und‘ steht (im Gegensatz zu einem oftmals Gängigerem ‚aber‘) für Selbstgewissheit. Es greift so das Mutig-Sein auf und verbreitet Zuversicht, nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere Akteur:innen.

3. MitspielenImprovisieren, versuchen, in der Situation aufzugehen, sich nicht zu entziehen, sondern Lust auf das Spiel zu haben und Neugierde auf die jeweilige Situation, auch wenn sie im ersten Moment vielleicht schwierig erscheint: ‚Mitspielen‘ bedeutet in jedem Fall ein proaktives Agieren. Es liegt an mir, eine Situation weiterzuführen, Statuswechsel einzuleiten, die richtigen Stichworte im Verhalten oder in den Aussagen des Gegenübers aufzugreifen, das Spiel aus der Metaperspektive zu sehen und aktiv in die Situation hinein zu gehen, mich aufs Spielen einzulassen.

4. BehauptenBehaupten knüpft erneut an das Status-Spiel an. Behaupten heißt: Mir gehört die Bühne, auch wenn ich bewusst in einen (selektiv-authentischen) Tief- oder Hochstatus gehe, den ich eigentlich nicht einnehmen möchte, der der Rolle und der Situation im Moment aber zuträglich ist. Ich bin mir bewusst, dass ich Hauptakteur:in auf der Bühne bin und dass ich die Bühne und das Gegenüber für meine Ziele als Dienstleister:in nutzen kann, wenn ich mein ‚Empfangsgerät richtig kalibriere‘ und entsprechend achtsam sende. Dabei kommt es nicht nur darauf an was, sondern auch wie ich etwas sage.^[62]

5. Einsatz an den Tag legenDie fünfte Spielregel verbindet die erste (Mutig-Sein) mit der dritten (Mitspielen), verstärkt noch einmal das proaktive Element des Agierens und die situative Flexibilität, die ich im Interagieren an den Tag legen muss. Es ist an mir, als Auskunftsperson Lösungen zu finden und die Situation kompetent und grundfreundlich^plus weiterzuführen.

6. Aufmerksam zuhörenAufmerksames Zuhören ist aktives Zuhören, aber auch selektives (Zu-)Hören. Zum aktiven Zuhören ist bereits oben das Wichtigste zusammengefasst worden. Das selektive (Zu-)Hören ist Teil der selektiven Authentizität nach Cohn: Es ist an mir als Hauptspielende:r zu entscheiden, welche Stichworte ich aufgreife und welche ich nicht an mich heranlasse. Alles, was nicht zielführend ist, lasse ich in eine Art ‚fiktiven Orchestergraben‘ fallen. Ein solcher Orchestergraben ist wichtig: Verhalten, das mich wundert oder verunsichert, Angriffe und weitere störende Elemente in der Kommunikation meines Gegenübers sollten mich in meiner Rolle nicht aus der Fassung bringen, wenn ich mich ‚bewusst‘ auf diese vorbereitet habe, in der Maske war und mein Kostüm angezogen habe, und somit ‚gerüstet‘ Dienstleister:in und ‚Owner‘ der Bühne und des Spiels werde. Ich kann als solcher souverän mit Störungen umgehen, kann sie gegebenenfalls – frei nach Ruth Cohn^[63] – thematisieren, aufgreifen und aus dem Weg schaffen; oder ignorieren und überspielen und folglich zum nächsten Akt übergehen.

7. Wach, im Moment und flexibel seinSituative Flexibilität ist eine der großen Konsequenzen aus der Auseinandersetzung mit dem Erwartungsmanagement und wurde als Eigenschaft bereits skizziert. Situativ flexibel kann ich aber nur sein, wenn ich aktiv zuhöre und im Moment wach bin und weiß, wer ich bin und wie mein Empfangsgerät heute eingestellt ist. Im Moment-Sein heißt ehrlich, authentisch zu mir selbst zu sein in meinen Stärken, meinen Schwächen und meiner Tagesverfassung. Je unsouveräner ich mich fühle, desto öfter muss ich gegebenenfalls durch die Maske gehen und mich ‚freundlich-zugewandter‘ schminken; mein Kostüm, meine Rüstung muss sorgfältiger ausgewählt werden, damit es mich stützt und ich schlechter aus meiner Rolle fallen kann.

8. Die Partner:innen unterstützen und gut aussehen lassenDiese Regel kann an die Auskunftsstandards der Münchner Stadtbibliothek anknüpfen, vor allem an die, die auf das Miteinander-Interagieren im Auskunftsdienst zielen.^[64] ‚Improvisationstheater ist Ensemblespiel‘ hieß es weiter oben. Das gilt auch für den Auskunftsdienst. Als Team sind wir mit unseren unterschiedlichen Stärken und Schwächen und unseren unterschiedlichen Persönlichkeiten miteinander wirksam, und im Kund:innenkontakt gilt es, diese Stärke und die Multiperspektivität, die wir als Individuen haben und die wir in das System emergent einbringen, immer wieder neu zu leben.

9. Die Szene unterstützenIm Flow^[65] mit dem Spiel und den Gegebenheiten zu sein, so könnte man diese neunte Regel übersetzen. In der Szene bleiben, das Gegenüber dabei im Spiel mitnehmen, feststellen, wo das Gegenüber sich im Verhalten und in der Problemlage befindet und konstruktiv daran anknüpft, das ist hier gemeint. Wenig hilfreich ist es, auf geltende Regeln und Regularien des Hauses zu verweisen, sich rechtfertigen zu wollen, komplexe Prozesse zu erläutern und damit auf Verständnis bei Kund:innen zu hoffen.

10. Aufmerksam das Umfeld beobachtenPeripheres Sehen und Hören sowie der Einsatz weiterer Sinne ist im Impro-Theater genauso wichtig wie im Auskunftsdienst. Mit Gestik und Mimik können auch an entfernt stehende Kund:innen und Kolleg:innen Wünsche signalisiert (und von diesen empfangen) werden. Gleiches gilt für direkte und indirekte Appelle.

11. Üben, üben, übenÜben ist notwendig, aber es reicht i. d. R. nicht aus. Nur durch ein Reflektieren mit anderen, beispielsweise mittels des kollegialen Feedbacks, oder mit sich selbst, beispielsweise mithilfe des Inneren Teams, kann ein Üben nachhaltig werden. Ein Üben im Sinne von ‚immer nur wiederholen‘ ist zu wenig reflexiv. Vielmehr sollte ein intrinsisch-motiviertes Üben im Sinne von einem ‚Sich-Weiterentwickeln-Wollen‘ angestrebt werden. Letzteres benötigt Zeit, Raum und Betreuung, braucht Training und Methoden, benötigt einen kontinuierlich reflexiven Verbesserungswillen und die entsprechenden Prozesse.

12. Fördern, was einem selbst als Zuschauer:in gefallen würdeWas würde ich mir als Kundin wünschen, welches Verhalten fände ich hilfreich, was wäre mir als Kunde zuträglich? Zugegeben, sich in ein Gegenüber hineinzudenken ist keineswegs immer einfach. Zumal, wenn man einander fremd ist. Aber: Letztlich ticken wir Menschen alle ähnlich, wollen beachtet und freundlich behandelt werden. Man darf ruhig von sich als Auskunftsperson auf andere (unsere Kund:innen) schließen und sich die Frage stellen: Was würde mir in dieser Rolle und Situation helfen? Ein selbstzentriertes Herangehen an Kommunikationssituationen ist aber nicht ausreichend; multiperspektivisch nicht nur von sich selbst ausgehen zu können und zu wollen, sondern auch zu wissen und zu beachten, dass unterschiedlichen Personen unterschiedliches Verhalten als hilfreich beziehungsweise hinderlich wahrnehmen können, ist mindestens ebenso relevant. Dieses Wissen und auch die Anwendungskompetenz können wiederum über die bereits erwähnten Instrumente des kollegialen Feedbacks (Wie sehen mich andere – wie sehe ich andere?) oder des Inneren Teams (Welche Teamplayer:innen nehmen andere in bestimmten Situationen wahr, welche nehme ich wahr?) ausgebaut werden.

13. VertrauenVertrauen in sich selbst, in die Bühne, in die eigenen Kompetenzen und in die Kolleg:innen, aber auch Vertrauen in das Gegenüber als grundsätzlich positive:n Partner:in sind unerlässlich: Letztendlich muss ich darauf vertrauen, dass das Gegenüber ‚ein:e nette:r Kund:in‘^[66] ist, die eine unkomplizierte und zügige Lösung erwartet und bereit ist, mit mir in eine konstruktive Aushandlung zu gehen.

14. Ausrutscher feiern und weitermachenKommunikationen wohnen immer auch Missverständnisse und Möglichkeiten des Scheiterns inne: „Scheitern ist normal. Es ist keine Katastrophe. Der Impro-Spieler kommt immer wieder, versucht es erneut. Jedes Scheitern bedeutet eine neue Chance“,^[67] nämlich und vor allem des Besserwerdens und des Lernens.Und außerdem:Wenn ‚jedes Verhalten ist‘ und man ohnehin ‚nicht Nicht-Kommunizieren‘ kann,^[68] so kann ein Scheitern auch nicht vermieden werden. Da dem so ist, muss es eine Fehler- und Lernkultur geben, die eine persönliche wie systemische Weiterentwicklung ermöglicht, und in der über Kommunikationssituationen, die schief gegangen sind, offen geredet wird. Positive Bestärkung durch die professionellen Mitspieler:innen wie auch durch die Führungskräfte ist ein Muss. Die Fehlerkultur sollte ganzheitlich als Haltung gelebt werden und sich im Idealfall nicht nur auf das Agieren im Auskunftsdienst beschränken.