Weiterbildung in wissenschaftlichen Bibliotheken: Status quo und Perspektiven

1 Einleitung

Fort- und Weiterbildung spielt in Bibliotheken eine wichtige Rolle, hat sich doch das Berufsbild in den letzten 15 bis 20 Jahren massiv gewandelt. Die bibliothekarischen Ausbildungs- und Studiengänge qualifizieren für die Arbeit in heutigen Bibliotheken. Aufgrund der Breite des Berufsfelds und der Vielfalt der Themen vermitteln Ausbildung und Studium Überblickswissen, das durch vertiefte Kenntnisse für das jeweilige konkrete berufliche Tätigkeitsfeld ergänzt werden muss. Zum Zweiten erfordert die Dynamik der Entwicklung im Berufsfeld eine ständige Aktualisierung des Wissens.

Damit sind Bibliotheken gefordert, dafür zu sorgen, dass ihr Personal durch Fort- und Weiterbildung für gegenwärtige und zukünftige Aufgabengebiete gerüstet ist. Aber auch der demografische Wandel und der spürbare Fachkräftemangel zwingen die Bibliotheken, die vorhandenen Mitarbeitenden (weiter) zu qualifizieren, neue Arbeitskräfte einsatzfähig zu machen und sich nicht zuletzt durch ein breit gefächertes Weiterbildungsangebot als attraktive Arbeitgeberin zu positionieren.

Dennoch wird das Thema Fort- und Weiterbildung in Bibliotheken häufig nicht systematisch angegangen. Die Initiative für Weiterbildungsmaßnahmen geht überwiegend von den Mitarbeitenden selbst aus, in den wenigsten Fällen sind Vorgesetzte oder die Personalabteilungen die treibenden Kräfte.^[1] Dies ist angesichts der genannten Herausforderungen eine besorgniserregende Tendenz.^[2] Gleichzeitig zeigen Untersuchungen, dass Personalentwicklung und strukturierte Weiterbildungskonzepte in Bibliotheken an Bedeutung gewinnen.^[3]

Wie können diese gegensätzlichen Aussagen in Verbindung gebracht werden? Wie sieht die praktische Umsetzung von Fort- und Weiterbildung in Bibliotheken aktuell aus und welche Empfehlungen für ein systematisches Weiterbildungskonzept in einer wissenschaftlichen Bibliothek könnten gegeben werden? Diesen Fragen soll in diesem Beitrag^[4] nachgegangen werden. Er beschreibt die zentralen Aspekte systematischer Weiterbildung als idealtypischen Rahmen und stellt diesem die Ergebnisse einer Befragung von zehn wissenschaftlichen Bibliotheken in Deutschland gegenüber. Abschließend werden Good Practices aufgezeigt und Perspektiven für eine Umsetzung in der Praxis gegeben.

2 Relevanz und Kennzeichen systematischer Weiterbildung

Durch die digitale Transformation und die vielfältigen gesellschaftlichen Veränderungen sind die Anforderungen an Mitarbeitende deutlich gestiegen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor, um diese Anforderungen zu bewältigen, ist die Qualifikation der Beschäftigten.^[5] In einer sich wandelnden Arbeitswelt ist es jedoch kein leichtes Unterfangen, die Qualifikationen der Mitarbeitenden auf aktuellem Stand zu halten und sie gleichzeitig für die Zukunft gut aufzustellen.^[6] Ein Weg, um dies zu gewährleisten, ist die kontinuierliche (berufliche) Fort- und Weiterbildung^[7].

Berufliche Weiterbildung definiert sich dadurch, dass sie in organisierter Form stattfindet und von der Organisation selbst, somit intern, oder durch Bildungseinrichtungen, Hochschulen, Handelskammern, Verbänden usw., extern, durchgeführt wird.^[8]

Ein gutes und vielfältiges Angebot an betrieblicher Weiterbildung ist angesichts des Fachkräftemangels für die Betriebe ein wichtiger Wettbewerbsfaktor auf dem umkämpften Bewerbermarkt. Aber auch für das Personal ist der Auf- und Ausbau von Qualifikationen und Kompetenzen ein wichtiger Baustein in der eigenen beruflichen Biografie und Wettbewerbsfähigkeit.^[9] Insofern ist effektive und nachhaltige Weiterbildung ein Erfolgsfaktor sowohl für Organisationen als auch für die Mitarbeitenden auf persönlicher Ebene.

Systematische Weiterbildung als Teil der Personalentwicklung orientiert sich an der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens oder einer Organisation. Die Weiterbildung ist somit ein Weg zur Erreichung gesetzter Ziele. Nach Kauffeld^[10] durchläuft der Prozess der Planung und Durchführung idealtypisch fünf Schritte:

• Analyse des Trainingsbedarfs

• Festlegung der Trainingsziele

• Entwicklung des Trainings

  • Entwicklung des Bewertungsprozesses der verwendeten Trainingsansätze

  • Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren des Transfers

  • Entwicklung bzw. Selektion des Trainings

• Implementierung des Trainings

• Evaluation des Trainings

Bevor Weiterbildungsmaßnahmen geplant und durchgeführt werden, sollte zunächst eine Bedarfsermittlung erfolgen. Damit wird verhindert, dass Maßnahmen durchgeführt werden, die entweder nicht zur Organisation passen oder am Trainingsbedarf vorbeigehen.^[11]

Aus der Bedarfsanalyse ergeben sich die Ziele der Weiterbildung. Die Formulierung von Zielen erfüllt mehrere Zwecke: Die Teilnehmenden erfahren Transparenz im Trainingsprozess, ihre Motivation und Leistungsbereitschaft wird dadurch erhöht. Für eine spätere Evaluation liefern formulierte Ziele den Bewertungsmaßstab.

Im Anschluss an Bedarfsanalyse und Zielfestlegung wird Umfang und Ausrichtung des Weiterbildungskonzepts bzw. der einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen festgelegt. Nach der Durchführung der Maßnahmen werden das Konzept und die gewählten Maßnahmen evaluiert. Ohne eine Evaluation können Weiterbildungskonzepte weder beurteilt noch optimiert werden.^[12] Die Evaluation soll die inhaltliche und didaktische Konzeption und die Durchführung auf Wirksamkeit und Zielerreichung überprüfen und die Wirtschaftlichkeit des Konzepts bewerten.^[13]

Damit Weiterbildungsprogramme tatsächlich wirksam sind, muss der Wissenstransfer in die Praxis sichergestellt werden. Dabei gibt es einige Erfolgsfaktoren, die die Transferleistung in die Praxis unterstützen:^[14] So ist es zum Beispiel hilfreich, wenn sowohl Vorgesetzte als auch Teilnehmende hinter der Fortbildung bzw. dem Training stehen. Den Teilnehmenden muss zudem Raum und Zeit gegeben werden, das Gelernte zu verinnerlichen und vor allem möglichst unmittelbar im Arbeitsalltag anzuwenden. Zu einer nachhaltigen Wirkung trägt auch das aktive Interesse der Vorgesetzten an den Inhalten der Weiterbildung bei.

3 Weiterbildung in wissenschaftlichen Bibliotheken – Der Status quo

Personalentwicklung ist in der freien Wirtschaft vergleichsweise etabliert.^[15] In (wissenschaftlichen) Bibliotheken wird das Thema sehr unterschiedlich gehandhabt.

So bemerkte Umlauf schon 2001, dass Fortbildung in Bibliotheken hauptsächlich auf Eigeninitiative der Mitarbeitenden geschieht und selten in strategische oder organisationstheoretische Überlegungen eingebunden ist.^[16] Auch Eckes beschreibt 2011,^[17] dass Personalentwicklungsmaßnahmen in Bibliotheken häufig als Einzelbausteine vorhanden sind, die jedoch nicht auf einer systematische Planung und Steuerung beruhen. Bis heute hat sich, zumindest nach Fühles-Ubach, Albers und Georgy,^[18] daran wenig geändert. Sie stellten in einer 2022 veröffentlichten Studie fest, dass bei über 95 % aller Fortbildungsteilnahmen die Initiative von den Mitarbeitenden ausging. Nur in den seltensten Fällen waren Vorgesetzte oder gar Personalabteilungen initiativ.

Andererseits untersuchte Huth^[19] in ihrer Masterarbeit von 2010 den Einsatz von Maßnahmen und Instrumenten der Personalentwicklung in wissenschaftlichen Bibliotheken. Ihre Untersuchung ergab, dass das Thema an Bedeutung gewinnt und die von ihr untersuchten Bibliotheken entweder ausgearbeitete Personalentwicklungskonzepte hatten oder ihre Aktivitäten an Leitbild oder Unternehmenskultur ausgerichtet haben. Dieses Ergebnis legt nahe, dass die Wichtigkeit von Personalentwicklung und systematischer Fort- und Weiterbildung zumindest in einigen Bibliotheken bereits erkannt wurde, dass Bibliotheken Personalentwicklungskonzepte erarbeiten und versuchen, mit ihren Fort- und Weiterbildungsangeboten die Mitarbeitenden mit Qualifikationen und Kompetenzen für Gegenwart und Zukunft auszustatten.

Die vorliegenden Untersuchungen zum Stand von Personalentwicklung und Weiterbildung in Bibliotheken zeigen ganz unterschiedliche Befunde. Wie lassen sich diese Unterschiede erklären? Um hier ein aktuelles Bild zu gewinnen, wurden im Zeitraum von August bis Oktober 2022 zehn wissenschaftliche Bibliotheken befragt. Ziel war es herauszufinden, wie Fort- und Weiterbildung innerhalb oder außerhalb von Personalentwicklungskonzepten und abseits von Darstellungen auf Bibliothekswebseiten oder Fachbeiträgen tatsächlich in der Praxis gehandhabt wird.

4 Befragung von Universitäts- und Landesbibliotheken in Deutschland

5 Good Practices und Perspektiven

Die Befragung der zehn Universitäts- und Landesbibliotheken ermöglicht einen fundierten Einblick in die aktuelle Praxis der Fort- und Weiterbildung. Die Ergebnisse zeigen, dass die Konzeptionierung von Weiterbildungsmaßnahmen von allen befragten Bibliotheken als wesentliche und zentrale Aufgabe wahrgenommen wird und in erheblichem Umfang Energie und Ressourcen dafür eingesetzt werden.

Im Folgenden sollen entlang der vier Themenfelder der Befragung exemplarische Good Practices skizziert werden, die das illustrieren:

Im Themenfeld „Ziele, Grundsätze und Rahmenbedingungen“ zeigte sich, dass

• dort, wo die organisatorische Verankerung von Fort- und Weiterbildung in dezidierten Stabsstellen, Dezernaten oder Abteilungen erfolgt, eine stabile Grundlage für die nachhaltige Entwicklung des Themas gegeben ist,

• das Finden einer Balance zwischen der Ausrichtung der Fort- und Weiterbildung an Strategie und Zielen der Bibliothek einerseits und an den individuellen Interessen und Entwicklungsplänen der Mitarbeitenden andererseits zu einer positiven Bewertung des Themas führt.

Im Themenfeld „Umsetzung der Fort- und Weiterbildung“ zeigte sich, dass

• zur Bedarfsermittlung die direkte und systematische Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten und die laufende Analyse der Anforderungen im Arbeitsalltag eine zentrale Rolle spielen,

• die aktive Beteiligung von Mitarbeitenden als Gestalter:innen von kollegialen Weiterbildungen im Sinne des didaktischen Konzepts des „Lernens durch Lehren“ ein hohes Motivationspotenzial für alle Seiten bietet.

Im Themenfeld „Dokumentation und Evaluation von Fort- und Weiterbildung“ zeigte sich, dass

• die konsequente Dokumentation der Weiterbildungsaktivitäten und die laufende Evaluierung einzelner Maßnahmen wie des Gesamtprogramms wertvolle Informationen liefert, mit denen sowohl die inhaltliche Ausrichtung wie die Ressourcenzuordnung optimiert werden kann.

Im Themenfeld „Langfristige Ziele und Weiterbildungskonzepte“ zeigte sich, dass

• der Mut, mit neuen Formaten des selbstgesteuerten Lernens zu experimentieren, auf großes Interesse der Mitarbeitenden stößt, als Wertschätzung verstanden wird und damit zur Bindung von Mitarbeitenden beitragen kann,

• Weiterbildungsmaßnahmen, die sich auf die Bedürfnisse von Bibliotheksbenutzer:innen ausrichten, zu einem positiven Echo und damit zu einer erhöhten Mitarbeitendenzufriedenheit führen.

Die Good Practices zeigen zum einen, dass die befragten Bibliotheken ihre Weiterbildungsaktivitäten immer professioneller aufstellen und die Wichtigkeit einer strategischen Rahmung erkannt haben. Gleichwohl konnte der Widerspruch zwischen der Bedeutung, die dem Thema zugewiesen wird und der Feststellung, dass nicht durchgehend ein systematisches Vorgehen zu finden ist, nicht vollständig aufgelöst werden. Daher sollen die folgenden zusammenfassenden Empfehlungen Ansatzpunkte und weitere Potenziale für zukünftige Entwicklungen aufzeigen:

• Konsequente Verankerung von Personalentwicklung und Weiterbildung in den Strategien der Bibliotheken, um dieses Thema als zentrales Zukunftsthema zu priorisieren.

• Schaffung eines verlässlichen organisatorischen Rahmens mit einer nachhaltigen personellen und finanziellen Ressourcenausstattung.

• Systematisierung und Professionalisierung des Wissenstransfers und der Evaluation (Effizienz- und Wirksamkeitsanalyse), um die Programme zielorientiert steuern zu können und einen möglichst breiten Nutzen für die gesamte Organisation zu erzeugen.

• Laufende Anpassung der Inhalte und Formate der Personalentwicklungs- und Weiterbildungskonzepte, um die dynamische Entwicklung im Hinblick auf die digitale Transformation, den Fachkräftemangel, die Qualifizierung von Quereinsteiger:innen zu begleiten.

• Weiterentwicklung der Personalentwicklungs- und Weiterbildungskonzepte im Hinblick auf die angebotenen Formate, um die Trends des beruflichen und lebenslangen Lernens aktiv aufzunehmen und zu gestalten (digitale Formate, Formate des selbstgesteuerten Lernens, Micro-Learning).