Nachhaltigkeit 3.0 in Bibliotheken: eine Herausforderung für das Management

3.1 Nachhaltigkeit 0.0: Steigerung der Effizienz durch Zentralisierung und Standardisierung

Bei Dyllick und Muff steht bei der Stufe 0.0 der Umgang mit wirtschaftlichen Anliegen und Herausforderungen im Vordergrund. Ein Blick in die neuere Bibliotheksgeschichte zeigt, dass auch hier ökonomische Anliegen, vor allem zur Mengenbewältigung, über längere Zeit im Vordergrund standen.

Aus ökonomischer Sicht funktioniert eine Wissenschaftliche oder Hochschulbibliothek am effizientesten, wenn sie einschichtig organisiert ist und stark standardisierte Prozesse aufweist. Das Modell der Einschichtigkeit, das eine Zentralisierung von Personal und Etats vorsieht, wird von vielen Trägern, im Einzelnen Universitätsleitungen und Verwaltungsdirektionen, gefordert und/oder gefördert.

Die Zentralisierung von universitären Bibliothekssystemen oder -strukturen bedingt und ermöglicht die Normierung und Automatisierung von Prozessen. Hierdurch entstehen gute Voraussetzungen für den Einsatz von integrierten IT-Bibliothekssystemen. Diese Entwicklung geht Hand in Hand mit einer Professionalisierung des Berufs, mit dem Aufkommen neuer Standards und Regelwerke sowie mit der Spezialisierung des Personals. Weitere Effizienzgewinne werden durch das Outsourcen und den gemeinschaftlichen Betrieb von IT- Bibliothekssystemen in überregionalen Verbundzentralen ermöglicht.

Eine Priorisierung der ökonomischen Anliegen wird zusätzlich durch die Informationsflut in den Wissenschaften und die Preisspirale bei den Zeitschriften (Stichwort „Zeitschriftenkrise“) begünstigt, welche Bibliotheken vor große, fast unlösbar scheinende finanzielle Bedrängnisse stellt. Das Aufkommen von elektronischen Medien verspricht mögliche Kostenersparnisse. Nur durch einen starken Fokus auf die Effizienz bzw. Wirtschaftlichkeit lassen sich anstehende Herausforderungen meistern. Ökologische und soziale Zielsetzungen werden in den Hintergrund gedrängt.

Die Perspektive bei der Stufe 0.0 ist stark von innen nach außen gerichtet. Die zentrale Planung und Organisation stehen im Vordergrund; die Bibliothek weiß, was für die Benutzenden am besten ist. Die Dienstleistungen sind auf große Benutzergruppen mit gängigen Bedürfnissen zugeschnitten – zum Beispiel Studierende.

3.2 Nachhaltigkeit 1.0: Stärkung der Kundenorientierung

Ein erster Schritt zur Nachhaltigkeit ergibt sich aus der Erkenntnis, dass Bibliotheksbenutzende und andere Stakeholder neue Anliegen haben, die eine veränderte Ausrichtung verlangen und nicht allein auf ökonomischen Kriterien beruhen. Hierdurch entstehen neue Risiken und Chancen für die Bibliotheken, von denen sie ihre Träger bzw. Universitätsleitungen überzeugen muss. Die Bibliothek versucht diese neuen Herausforderungen zu bewältigen, ohne alles auf den Kopf zu stellen: Bestehende und bewährte Prozesse und Produkte werden abgeändert und angepasst.

Auf dieser Stufe pflegen Bibliotheken eine stärkere Kundenorientierung, die durch Benutzerbefragungen und Nutzungsdaten gestützt wird. Es findet eine Umorientierung vom Bestand zum Benutzer hin statt. Es werden auch ökologische Anliegen an die Bibliothek herangetragen, nicht zuletzt durch engagierte Mitarbeitende.^[8] Als Beispiele könnten hier mehrfach benutzbare Tragtaschen für Bücher, mehr Recycling oder Fair-Trade-Produkte oder ein Aufruf zum Ausschalten von Geräten beim Nachhause gehen genannt werden. Außerdem wächst in der Wissenschafts-Community und in den eigenen Reihen die Kritik an den mächtigen Konzernen (Verlage und andere Anbieter), die am Informationsmarkt eine Monopolstellung innehaben und diese gegenüber den Universitäten ausnutzen. Durch diese Haltung entsteht ein Druck auf die Bibliotheksleitung, mehr Open-Access-Projekte zu lancieren und zu unterstützen.

Zu den Services, die aufgrund stärkerer Kundenorientierung entstehen, gehören zum Beispiel neue Formen der Raumnutzung (Lernräume, Bibliothek als Ort), Studien zu Usability oder Schulungs- und Beratungsangebote (z. B. Informationskompetenz). Die „Green Library“-Bewegung setzt neue Impulse für ökologische Zielsetzungen.

Gemäß Dyllick und Muff erkennen Organisationen auf dieser Stufe, dass ihre Reputation steigt und attraktive Alleinstellungsmerkmale möglich sind, wenn man Nachhaltigkeitsanliegen aktiv angeht und dies auch kommuniziert. An Bibliotheken tragen Veranstaltungsprogramme sowie neu geschaffene Stabsstellen für Kommunikation und Bibliotheksmarketing zur positiven Außenwirkung und -wahrnehmung bei. Selbstverständlich beziehen sich diese Maßnahmen nicht ausschließlich auf Nachhaltigkeitsziele, aber solche Kanäle bilden eine wichtige Voraussetzung, dass diesbezügliche Anstrengungen in der breiteren Gesellschaft überhaupt wahrgenommen werden können.

Im Modell von Dyllick und Muff denken Betriebe weiterhin von innen nach außen. Bei den Bibliotheken beobachtet man auf Seiten der Berufsverbände entstehende Checklisten, Aktionspläne oder Werkzeugkästen zur Unterstützung der Bibliotheken bei der Planung von Nachhaltigkeitsinitiativen.^[9] Soziale und ökologische Überlegungen fließen durchaus in den Entscheidungsfindungsprozess ein, aber der Hauptfokus bleibt auf der Wirtschaftlichkeit oder Effizienz der Prozesse und Dienstleistungen.

Der zentrale Entwicklungsschritt besteht in einer Verbreiterung der relevanten Anliegen. Gegenüber dem Träger stehen weiterhin ökonomische Anliegen, in Form von Kosten-Nutzen-Verhältnis oder wirtschaftlicher Wirkungsmessung, im Vordergrund, aber soziale und ökologische Anliegen haben ihren Platz.

3.3 Nachhaltigkeit 2.0: Nachhaltigkeitsziele als Element der Bibliotheksstrategie

Auf der Stufe Nachhaltigkeit 2.0 erkennt die Organisation an, dass Nachhaltigkeit mehr bedeutet als nur die lose Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Anliegen neben den ökonomischen Belangen. Das Nachhaltigkeitsthema wird zunehmend institutionalisiert und auf Managementebene behandelt. Es werden nicht nur ökonomische, ökologische und soziale Themen zugunsten der Träger und Mitglieder im engeren Sinn angegangen, sondern es erfolgt eine „dreidimensionale Wertschöpfung“ („Triple Bottom Line“) für breitere Anspruchsgruppen. Im Konkreten heißt das zum Beispiel, dass auch Nachhaltigkeitsbedürfnisse breiterer Gesellschaftsgruppen angesprochen werden. Auf diese Weise wird die Stakeholder-Perspektive erweitert und spezifischen Nachhaltigkeitszielen im Sinne der Agenda 2030 wird mehr Platz eingeräumt. Um diese Ziele zu erreichen, werden Nachhaltigkeitsstrategien und -pläne verfolgt, Verantwortlichkeiten und Programme festgelegt, über deren Erfolg differenziert Bericht erstattet wird.^[10] Hierdurch gewinnt Nachhaltigkeit an Stellenwert und strategischer Bedeutung.

In Bibliotheken wird diese Entwicklung unterstützt und angespornt durch Anforderungen und Impulse von außen: Die Öffentlichkeit fordert ein verbindlicheres Engagement für die Umwelt; die Open-Access-Verfechter rufen nach mehr Transparenz und Monitoring und sehen Openness als wichtige Voraussetzung für das Nachhaltigkeitsziel 4 „Hochwertige Bildung,^[11] die Forschungsgemeinschaften stellen klare Nachhaltigkeitsforderungen bei der Vergabe von Drittmitteln, Gewerkschaften verlangen flexiblere Arbeitsbedingungen zur Reduktion des Treibhausgasausstoßes (z. B. durch weniger Verkehr) und zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden^[12].

Zur Formulierung und Abstützung der Nachhaltigkeitsstrategien können Richtlinien oder verbindliche Reglemente herangezogen werden: revidierte Urheberrechtsgesetze und Datenschutzbestimmungen, neue Richtlinien zur Reduktion von Flugmeilen, Metriken zur Ermittlung der Open-Access-Durchdringung, FAIR-Prinzipien^[13] oder neue Arbeitszeitmodelle. Formalisierte Nachhaltigkeitsberichte sind vor allem auf Ebene der Hochschulen oder Kommunen bekannt; inwieweit Bibliotheken hier berücksichtigt sind, ist unterschiedlich.

Gedacht wird weiterhin von innen nach außen. Also, wie schafft man es, den externen Bedürfnissen und Vorgaben gerecht zu werden? Wobei sich dieses „innen“ aufgrund der hohen Vernetzung zwischen den Bibliotheken weniger auf die einzelne Bibliothek, sondern vielmehr auf die Profession als Ganzes bezieht. Eigene Erfahrungen und Beobachtungen weisen darauf hin, dass sich die Profile einzelner Wissenschaftlicher Bibliotheken immer weniger voneinander unterscheiden. Dies ist natürlich nicht allein das Resultat von Nachhaltigkeitsbestrebungen, sondern vielmehr das Ergebnis hoher gegenseitiger Vernetzung und des Einflusses verbindlicher externer Richtlinien und Vorgaben.

3.4 Nachhaltigkeit 3.0: Die Bibliothek richtet ihre Perspektive von außen nach innen

Die nachhaltige Bibliothek 3.0 bearbeitet Fragestellungen, die über traditionelle Anliegen hinausgehen. Sie richtet ihre Perspektive von außen nach innen und fragt: „Welche drängenden Nachhaltigkeitsthemen möchten wir ansprechen und was müssen wir demzufolge bieten, entwickeln oder weglassen, um diese Bedürfnisse zu erfüllen?“ Oder: „Wie können vorhandene Kompetenzen, Ressourcen und Erfahrungen eingesetzt werden, um die großen ökologischen, ökonomischen und sozialen Herausforderungen zu adressieren?“ Einen Schritt weiter geht die Frage: „Welche Kompetenzen, Ressourcen und Erfahrungen müssen aufgebaut werden, um spezifische Nachhaltigkeitsziele zu erfüllen?“ Durch diesen Perspektivenwechsel werden Herausforderungen zu neuen Möglichkeiten und Chancen.

In der Nachhaltigkeit 3.0 geht es um die Schaffung von Allgemeingütern, die sich hierdurch definieren, dass sie uneingeschränkt der Gesellschaft und der Umwelt dienen. Es steht also nicht mehr der Nutzen für die eigenen Mitglieder im Vordergrund, sondern das Allgemeinwohl. Ein hehres Ziel, das die Bibliotheken aber sehr schnell an ihre Grenzen bringt!

Für die Unternehmen beschreiben Dyllick und Muff unterschiedliche Strategien, um diese Diskrepanz zwischen finanziellen Möglichkeiten und gesellschaftlichen Bedürfnissen zu überbrücken. Im Vordergrund steht die branchenübergreifende Zusammenarbeit, womit gesamte Wertschöpfungsketten abgedeckt werden können. Hiermit können Transparenz, gemeinsame Standards und Best Practice gefördert werden. Auf Bibliotheken übertragen bedeutet dies eine Teilnahme an Wertschöpfungsprozessen als Ganzes. Zum Beispiel als integrale Teilnehmerin am Forschungszyklus oder am Publikationsprozess. Hierdurch entstehen für die Bibliothek erweiterte Handlungsmöglichkeiten, die zur Nachhaltigkeitszielerreichung beitragen.

Die Teilnahme der Bibliothek am Wertschöpfungsprozess wird verschiedentlich in Open-Science- oder Open-Research-Data-Programmen umgesetzt. Beispielhaft dürfte das Modell der radikalen Kollaboration (radical collaboration) im Forschungsdatenmanagement sein.^[14] Hier geht es um eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen ungleichartigen, aber involvierten Partnern. Diese Art der Kollaboration wird von den Teilnehmenden oft als ungewohnt oder sogar unbequem empfunden, führt aber zu guten Resultaten bei der Bearbeitung von komplexen Fragestellungen. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt die Transdisziplinarität, die versucht, vielschichtige Fragestellungen durch die Verbindung von wissenschaftlichem und praktischem Wissen zu bearbeiten.^[15]

Diese Art der Grenzen überschreitenden Zusammenarbeit stellt neue Anforderungen an die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden.^[16] Es braucht erweiterte und andersartige Fähigkeiten für die gute Zusammenarbeit mit Partnern, die andere Interessen, Prioritäten und Vorstellungen von Erfolg haben. Erste Versuche einer solchen Kollaboration im Bereich der Forschungsunterstützung an der Universität Basel zeigen, dass bibliotheksseitig neue Berufs- und Kompetenzprofile für diese Art der Schnittstellenarbeit erforderlich sind.

Des Weiteren verlangen Dyllick und Muff eine Veränderung der Spielregeln, um den Quantensprung zur Nachhaltigkeit 3.0 zu meistern. Manche Nachhaltigkeitsziele können mit den gegenwärtigen Spielregeln, seien diese gesetzlicher, finanzieller oder politischer Natur, nicht erreicht werden. So konstatieren Bibliotheken, dass das Gros der wissenschaftlichen Information aufgrund restriktiver Formulierung von Urheberrechten und anderen Nutzungsrechten weiterhin dem Großteil der globalen Gesellschaft vorenthalten ist. Diese Rahmenbedingungen können nur durch Aufklärungsarbeit, durch politische Einflussnahme oder durch neue makroökonomische Modelle geändert werden. Um hier Änderungen zu bewirken, müssen Bibliothekare sich stärker politisch exponieren. Aber auch Aktivitäten oder Blogs einzelner Privatpersonen – innerhalb oder außerhalb von Bibliotheken – können hier beachtliche Wirkung erzielen, wenn auch oft inhaltlich oder rechtlich stark umstritten.^[17]

Eine weitere Frage besteht darin, wie traditionelle Governance-Strukturen verändert werden müssen, um effektiver auf die Anliegen der Gesellschaft reagieren zu können. Laloux^[18] präsentiert das Modell einer integralen, evolutionären Organisation (Teal Organization), die sich am lebendigen Organismus in einem komplexen Umfeld orientiert. Organische Organisationen besitzen, wie das natürliche Pendant, keine Machthierarchien oder starren Organigramme und passen sich autonom und fließend an die sich verändernde Umwelt an. Moreno Romero et al.^[19] halten fest, dass solche Strukturen zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen förderlich sind, weil sie eine bessere Synchronisation zwischen Organisation und Umwelt schaffen. Allerdings sind Hochschulbibliotheken und ihre Trägereinrichtungen erfahrungsgemäß noch meilenweit davon entfernt, sich als „Teal Organization“ bezeichnen zu können! Erste Ansätze sind vereinzelt in agilen Teams oder im agilen Projektmanagement zu finden.