Die Kunst das Unmögliche zu versuchen und dabei nicht zu scheitern

2.1 Vielfalt

2.2 Geschwindigkeit/Dynamik

Bis zum Ende des 20. Jahrhunderts waren Bibliotheken mit vergleichsweise wenigen Veränderungen konfrontiert. Nach der Erfindung des Buchdrucks im 15. Jahrhundert und dem Aufkommen von Zeitschriften im 17. Jahrhundert gab es nur graduelle Veränderungen im Gegenstand, mit dem sich Bibliotheken beschäftigten. Auch die Einführung von Online-Bibliothekskatalogen ab den 1980er-Jahren brachte keinen Umbruch mit sich, da sich konzeptionell wenig geändert hat. Das „Speichermedium“ der papiernen Katalogkarte wurde lediglich durch eine Datenbank in digitaler Form abgelöst. Auch änderte sich zunächst mit dem Aufkommen von E-Books nichts grundlegend. Das E-Book stand zwar nicht mehr im Regal, sondern lag auf einem Server – die damit verbundenen organisatorischen Prozesse waren jedoch meist sehr ähnlich. Erst in den 2010er-Jahren begannen die ersten fundamentalen Veränderungen. Die zunehmende digitale Transformation führte dazu, dass digitale Medien nicht mehr nur digitale Kopien ihrer analogen Originale waren, sondern sich eigenständige Formate mit eigenen Funktionalitäten und Anforderungen entwickelten. Ein Beispiel: War die Digitalisierung von Büchern am Anfang nichts weiter als das Ablegen von digitalen Fotos auf Servern, so ist der Anspruch daran stark gewachsen. Die Erkennung von Text, Strukturen und Entitäten ist heute Standard. Dadurch werden wiederum neue Möglichkeiten der Nutzung eröffnet, die weit über das Durchblättern des Buches hinausgehen und weitere technische Maßnahmen nach sich ziehen.

Durch die Digitalisierung der Medien werden Bibliotheken damit immer mehr zu IT-Dienstleistern. Dies hat viele positive Auswirkungen, wie z. B. die verbesserte Zugänglichkeit, da die Nutzer:innen das E-Journal auch von zuhause aus aufrufen können und nicht mehr in die Bibliothek kommen müssen. Aber es hat auch viele negative Nebeneffekte. Einer davon ist, dass sich in der IT ständig alles ändert^[17] und die Geschwindigkeit der Änderungen immer weiter zunimmt. Dies steht jedoch im eklatanten Widerspruch zum Selbstverständnis von Bibliotheken, Wissen zu sammeln, zu organisieren und zu bewahren. Es bleibt nur die Wahl zwischen Pest (eine digitale Bibliothek, in der sich alles ständig und immer schneller ändert) oder Cholera (eine analoge Bibliothek, die ihr Wissen gut organisiert aufbewahrt).

2.3 Masse

Ein für Bibliotheken passenderer Begriff als Big Data ist wohl Informationsüberfluss. Waren Bibliotheken lange Zeit Monopolisten der Informationsversorgung, so hat sich das mit dem Aufkommen des Internets und spätestens mit der digitalen Transformation fundamental geändert. Die Kunst ist es nicht mehr, den Mangel an Informationen durch passgenaue Erwerbung mit beschränkten Mitteln zu beseitigen (auch wenn dies immer noch eine zentrale Aufgabe ist), sondern die vorhandenen Informationen so aufzubereiten, dass sie gefunden werden. War dies bei traditionellen Medien noch einfach, da deren Metadaten zum großen Teil normiert waren, so gestaltet sich das durch die neuen Publikationsformen äußerst schwierig. Versuche, dies durch übergeordnete und genormte Ontologien, Taxonomien etc. und durch immer größere und umfassendere Kataloge zu lösen, haben sich in der Vergangenheit allesamt als ungenügend herausgestellt. Weiter verschärft wird dies dadurch, dass die Bibliotheken Hoheit über ihre Informationen hatten; die Bücher und Zeitschriften standen physisch in den Regalen. Digitale Informationen (auch E-Books und E-Journals) befinden sich jedoch meist auf Servern, die nicht der Bibliothek gehören. Was bleibt, ist ein Flickenteppich und ohne Domänenwissen ist die benötigte Information nicht mehr zu finden. Die Idee der Bibliothek bzw. des OPAC als One-Stop-Shop ist nicht nur gescheitert, sondern wird mit jeder Minute, die verstreicht, zunehmend unrealistischer.

Wurde eingangs noch geschrieben, dass die Herausforderungen gewaltig sind, so muss man nach näherer Analyse doch ein noch radikaleres Fazit ziehen. Der Wunsch, als Akteurin den digitalen Wandel zu unterstützen und mitzugestalten, wird die einzelne Bibliothek überfordern, denn auch wenn die digitale Transformation das momentan wichtigste Thema für Infrastruktureinrichtungen ist, haben gerade Bibliotheken Aufgabenbereiche, die trotz des Voranschreitens des digitalen Wandels nicht kleiner werden: Sie müssen neben dem „Digitalen“ auch noch viel „Papier“ und „Orte“ managen. Der proaktive Umgang mit der digitalen Transformation scheint bei der gleichbleibenden Ressourcenausstattung, mit der sich Bibliotheken konfrontiert sehen, unmöglich.

3.1 Kommunikation

Besonders bei der Kommunikation und dem Auftreten der Bibliotheken gegenüber der Wissenschaft wird deutlich, wie wichtig etablierte und effiziente Kanäle sein können. Kommunikation sollte in beide Richtungen gedacht und umgesetzt werden. Eine zentrale Voraussetzung ist, dass die Bibliothek als Partnerin der Wissenschaft akzeptiert wird und auch als solche auftritt.^[18] Die Kontaktaufnahme mit der Bibliothek sollte jederzeit unkompliziert möglich sein und beispielsweise durch themenspezifische Anlaufstellen vorgegeben werden. Im Fall des Forschungsdatenmanagements lässt sich dies sehr anschaulich darstellen – an vielen Einrichtungen (insbesondere auch Bibliotheken) wurden in den letzten Jahren Beratungsstellen eingeführt, die Forschenden als erste Anlaufstelle für Fragen rund um das Datenmanagement zur Verfügung stehen. Oft gibt es neben zentralen Services wie Erstberatungen, Durchführung von Schulungen und Workshops auch noch eine wichtige Aufgabe, die oft auf den ersten Blick nicht sichtbar ist. Zentrale Beratungsstellen bieten den Vorteil, dass sie durch geschultes Personal auch die Kommunikation innerhalb einer Einrichtung oder nach außen optimieren können. Diese Kanalisierung und Weitergabe von Themen und Anfragen kann von Bibliotheken übernommen werden und wird von Forschenden oft dankend akzeptiert. Daraus resultiert auch eine Einsparung von Zeit und Ressourcen, da durch eine effiziente Kommunikation die Prozesse stark beschleunigt werden können.

3.2 Kooperation

Im Idealfall sorgen eine gute Kommunikation und ein souveränes Auftreten von Bibliotheken dafür, dass die bereits an den Einrichtungen vorhandene Expertise auch noch in anderen Handlungsfeldern eingebracht werden kann. Besonders bei Drittmittelanträgen wird dies deutlich. Bibliotheken sind oft und gern genannte Einrichtungen, wenn es um Infrastrukturthemen geht. In den letzten Jahren hat sich jedoch die Rolle der Bibliotheken geändert. Von einer früher eher passiven Rolle nehmen Bibliotheken in Projekten immer öfter eine aktive ein. Wie und in welchem Rahmen Bibliotheken aktiv werden, hängt stark von den personellen Ressourcen der Einrichtung ab, die generell eher zu wenig als für die Anforderungen aus der Wissenschaft ausreichend sind. Eine Kooperation ist deshalb auch mit gewissen Erwartungen und einer Praktikabilität verbunden, die bereits frühzeitig definiert werden sollten. Idealerweise sind Bibliotheken bereits im Prozess der Antragstellung und während des Projektstarts involviert und stellen klar definierte Dienste für das Vorhaben bereit. Dies kann durch die Benennung von „Basisdiensten“ (die beispielsweise auch durch Bordmittel gedeckt werden) und „erweiterten Diensten“ (für die zusätzliche Ressourcen aufgebracht werden müssen) erfolgen, die von Infrastruktureinrichtungen wie Bibliotheken oder Rechenzentren im Rahmen von kooperativen Wissenschaftsprojekten angeboten werden.

3.3 Netzwerke und Initiativen

Mit zunehmender Anzahl von Netzwerken und Initiativen ist es wichtig, den Überblick zu behalten und die Kommunikation sowie Kooperationen sinnvoll zu nutzen. Die zuvor beschriebenen Kommunikationswege können dann zum Einsatz kommen. Bibliotheken sind in der Regel in einer Vielzahl von Netzwerken aktiv und haben zahlreiche Kontakte, die für Kooperationen mit der Wissenschaft von Vorteil sind. Die Mitarbeitenden der Abteilung „Digitale Dienste“ der UB der LMU München z. B. sind der in einer Vielzahl von Arbeitsgruppen und Gremien aktiv. Im internationalen Bereich sind das globale Organisationen wie die Research Data Alliance sowie Open-Source-Projekte, deren Produkte bereits an Bibliotheken etabliert sind. Besonders in der Open-Source-Community hat sich gezeigt, dass effektiv zusammengearbeitet werden kann. Aktuell sind in der GitHub-Community „BibsOnGitHub“ über 70 (überwiegend deutschsprachige) Einrichtungen verzeichnet, die bibliotheksrelevante Programme anbieten bzw. aktiv an deren Weiterentwicklung beteiligt sind. Auf nationaler Ebene ist die Nationale Forschungsdateninfrastruktur (NFDI) zum zentralen Player im Bereich Forschungsdaten geworden und umfasst mit drei Förderphasen insgesamt 26 Fachkonsortien und ein Konsortium für Basisdienste, die die eingangs beschriebene Heterogenität der Forschungslandschaft abdecken. Bibliotheken nehmen in vielen Konsortien eine wichtige Rolle ein und die Vernetzung und der Austausch sind besonders wichtig, um mögliche Parallelstrukturen zu vermeiden. Die German U15 oder TU9 nehmen aktuelle hochschulpolitische Entwicklungen zum Anlass, gemeinsame Positionen und Policies zu erarbeiten. Darüber hinaus gibt es mit DINI/Nestor, GO FAIR und anderen Initiativen zahlreiche Arbeitsgruppen, die auf nationaler Ebene den Austausch und die Kommunikation verbessern sowie aktuelle Themen auf Arbeitsebene behandeln. Ergänzend zu den Bestrebungen, auf internationaler und nationaler Ebene gemeinsame Strategien für die neuen Herausforderungen zu erarbeiten, haben sich in den letzten Jahren ebenfalls zahlreiche Netzwerke auf regionaler Ebene gebildet. Im Bereich des Forschungsdatenmanagements und der daraus entstehenden Landesinitiativen zeigt sich daher, wie unterschiedlich dieser Ansatz verfolgt werden kann. In Baden-Württemberg ist mit bw2FDM seit 2019 eine Initiative gestartet, aus der vier Science Data Center hervorgegangen sind. Ebenfalls haben sich fdm.nrw (Nordrhein-Westfalen) und HeFDI (Hessian Research Data Infrastructures) in den jeweiligen Bundesländern zu den zentralen Anlaufstellen rund um das Forschungsdatenmanagement etabliert und bieten Services und Veranstaltungen für Universitäten und HAWs an. Viele der Landesinitiativen haben ein breites und teilweise generisches Angebot, welches auch von Vertreter:innen anderer Bundesländer immer stärker angenommen wird. Darüber hinaus gibt es Bundesländer, in denen die Strukturen noch nicht zentral verankert sind, sondern wie in Bayern durch Modellprojekte stufenweise auf- und ausgebaut werden.^[19]

3.4 Modell- und Verbundprojekte

Der am Beispiel Bayern erwähnte Ansatz in Bezug auf Modellprojekte zeigt auch eine neue Perspektive, wie Bibliotheken zu zentralen Playern bei der Weiterentwicklung von neuen Angeboten werden. Das Projekt „eHumanities – interdisziplinär“^[20] veranschaulicht, wie sich dies in der Praxis gestaltet. Die Universitätsbibliotheken der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und der LMU München haben zusammen mit der IT-Gruppe Geisteswissenschaften der LMU München gemeinsam Lösungen für das institutionelle Forschungsdatenmanagement entwickelt und an den eigenen Einrichtungen ausgerollt. Die Ergebnisse wurden so aufbereitet, dass sie auch unkompliziert von anderen Einrichtungen bzw. Projekten nachgenutzt werden können. Die in Bayern fehlende Landesinitiative wurde ebenfalls durch das Projekt mit dem Portal „FDM Bayern“^[21] kompensiert, über das mittlerweile FDM-Angebote von (fast) allen bayerischen Universitäten verzeichnet sind und Verbindungen zur NFDI aufgezeigt werden. Das Modellprojekt konnte auch mit einer primär fachspezifischen Ausrichtung auf die Geisteswissenschaften in den zwei Projektphasen Dienste und Best Practices entwickeln, die sich zudem fachübergreifend und interdisziplinär anwenden lassen. Dazu gehörten z. B. Arbeiten zu (Metadaten-)Standards, Datenmanagementplänen oder Schulungsmaterialien. Diese Ergebnisse wurden bereits in der Praxis in Verbundprojekten wie beispielsweise Sonderforschungsbereichen angewendet.

Darüber hinaus werden in den beiden Projekten „Digitale Langzeitverfügbarkeit im Bibliotheksverbund Bayern“^[22] und „LaVe – Langfristige Verfügbarkeit und Nutzbarkeit von Forschungsdaten“^[23] federführend von Bibliotheken Lösungen erarbeitet, die sich mit der dauerhaften Verfügbarkeit und Sicherung wissenschaftlichen Outputs befassen.

3.5 Verstetigung

Eine weitere Hürde, die man nehmen muss, um ein Scheitern zu verhindern, ist die Verstetigung, und zwar in dreierlei Hinsicht.

1. Zum einen muss eine Verstetigung auf Seiten des Personals stattfinden. Viele Projekte, die den digitalen Wandel an Bibliotheken voranbringen, werden von Personen getragen, deren Arbeitsverträge befristet sind, während die verbeamteten oder unbefristet beschäftigten Personen primär die „klassischen“ bibliothekarischen Tätigkeiten ausführen. Das liegt aber nicht daran, dass letztgenannte dem digitalen Wandel verschlossen wären, sondern darin, dass sie meist noch notwendige Tätigkeiten ausführen, die aus der analogen Zeit kommen. Dieses strukturelle Missverhältnis kann ohne neue Stellen nicht gänzlich ausgeräumt werden – eine Änderung der Drittmittelförderung ist nicht zu erwarten –, dennoch kann man durch Effizienzsteigerung und Verlagerungen auch „den verbeamteten Personen“ Freiräume schaffen, damit sie sich an der digitalen Transformation beteiligen können. Gerade Verwaltungsprozesse können verschlankt und digitalisiert werden. Einige Beispiele seien genannt, wo dies an der UB der LMU gelungen ist: E-Payment, RFID-Selbstverbuchung/Rückgabe, integrierter, digitaler Benutzerausweis, digitale Formulare etc.

2. Eine Verstetigung muss nicht nur bei den Arbeitsverträgen des Personals stattfinden, sondern auch bei der beruflichen Weiterqualifikation. Der Terminus lebenslanges Lernen ist wegen seiner allzu häufigen Verwendung schon ein wenig aus der Mode gekommen, dies allerdings zu Unrecht. Die ständige Weiterqualifikation des Personals ist ein zentraler Baustein, um der digitalen Transformation gewachsen zu sein. Eine rein bibliothekarische Ausbildung ist nicht mehr ausreichend, um den Arbeitsalltag in den Bibliotheken meistern zu können. Spezialisierung auf einzelne Themenbereiche wie z. B. Datenmanagement ist notwendig, um der Komplexität der Themen gerecht zu werden. Entsprechende Studienangebote sind vorhanden und die Weiterqualifikation muss durch die Bibliothek unterstützt werden.^[24] Daneben kann gerade bei wissenschaftlichen Bibliotheken das akademische Umfeld oftmals Möglichkeiten bieten, ohne Zusatzkosten das Personal weiterzubilden.

3. Zum anderen muss die Veränderung verstetigt werden. Die Aussage „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus, 535–475 v. Chr.) könnte ein O-Ton aus der Zeit des digitalen Wandels sein. Dass sie schon mehr als 2000 Jahre alt ist, zeigt nur, dass stetiger Wandel nichts Neues ist und Stabilität nur eine Momentaufnahme sein kann. Bewahren heißt deshalb nicht, möglichst wenig bis keine Veränderung zuzulassen, sondern ständige Veränderung. Dies trifft auch auf Bibliotheken zu, deren bewahrende Aufgabe in der Verstetigung der Veränderung liegt. Dies kann nur gelingen, wenn es eine stabile Basis gibt. Diese Basis kann nur ein Wertekanon bieten, der der Mitarbeiterschaft bekannt ist und in der Bibliothek gelebt werden muss.

3.6 Personalressourcen schonen

Eines der zentralen Probleme für Bibliotheken ist, dass sie diese neuen Aufgaben ohne oder mit nur wenig zusätzlichem Personal meistern müssen. Dieses Problem lässt sich leider nicht lösen, es gibt jedoch Ansätze, die eine größere Handlungsfähigkeit ermöglichen als oftmals angenommen. Die naheliegendste Lösung, bestimmte Dinge einfach nicht mehr zu tun, um mehr Zeit für Neues zu haben, ist in der Umsetzung meist nicht ganz einfach, vor allem dann, wenn sie als Managemententscheidung „von oben“ kommt. Das bisher Geleistete wird dadurch stark entwertet und die Mitarbeiter:innenmotivation und damit die Bereitschaft Neues zu tun leidet massiv. Besser ist es, mit Priorisierung zu arbeiten und dem Neuen eine höhere Priorität einzuräumen. Wichtig ist, dass dies nicht durch zusätzliche Arbeitszeit ausgeglichen wird und dass das, was nicht in der zur Verfügung stehenden Zeit geschafft werden kann, auch liegenbleiben darf. Dadurch kommt es unweigerlich zu einem Verdrängungsprozess, bei dem das niedrig Priorisierte mit der Zeit immer weniger getan wird. Evtl. kommt es aber auch dazu, dass das Alte trotzdem weitergemacht wird, weil andere, produktivere Wege der Erledigung gefunden werden. Letztendlich führt es aber dazu, dass das Neue getan wird und die Mitarbeiter:innen einen gewissen Einfluss auf das haben, was weggelassen wird.

Eine weitere Option, vorhandene Personalressourcen freizusetzen, ist es Dinge nicht selbst zu erledigen. Darin liegt ein großes Einsparungspotenzial, ohne dass es zu Einschränkungen von Services oder Angeboten kommen muss. Hierbei stehen drei Möglichkeiten offen: Kooperation, Delegation und Nachnutzung.^[25] Man sollte ständig hinterfragen, ob man etwas selbst erledigen muss oder jemand anderer, der im Idealfall auch darauf spezialisiert ist. Ist Letzteres der Fall, so ist dies zu bevorzugen.

3.7 New Work

Die genannten Maßnahmen sind isoliert betrachtet nicht ausreichend, um ein Scheitern zu verhindern. Das zentrale Bindeglied ist die Umstellung auf eine neue Art und Weise, wie Arbeit organisiert und gelebt wird, was meist unter dem Begriff „New Work“ zusammengefasst wird. New Work ist ein breites Konzept und kann je nach Kontext und Interpretation unterschiedlich ausgelegt werden und entstand als Antwort auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt und den Wandel der Arbeitsbeziehungen. Sie zielt darauf ab, traditionelle Arbeitsstrukturen aufzubrechen und flexible, kollaborative und menschenzentrierte Arbeitsmodelle zu schaffen. Genau diese Umstellung ermöglicht es den Mitarbeiter:innen, steigende Anforderungen zu meistern und multiple Herausforderungen zu bewältigen.

Folgende Anforderungen^[26] waren für den Erfolg an der UB der LMU München hinreichend:

1. Methodenkenntnisse und -vielfalt: Die Mitarbeiter:innen müssen methodisch bewandert sein, um den dauernd wechselnden Anforderungen gerecht werden zu können. Externe Fortbildungen können Inspiration sein, letztendlich müssen die Methoden aber an die Organisation angepasst werden. Dazu sollten die anwendenden Personen an der Methodenfestlegung beteiligt sein.^[27] Als essenzielle Methodenkenntnisse für alle Mitarbeiter:innen haben sich Prozessvisualisierung, agile Methoden und Projektmanagement erwiesen.

2. Flexibilität: Flexibilität ist eine weitere Anforderung an die Mitarbeiter:innen. Flexibilität bezieht sich jedoch weniger auf die Arbeitsorganisation, sondern eher auf eine geistige Haltung. Die Bedürfnisse, die Bibliotheken und Wissenschaft in Bezug auf bestimmte Themen wie z. B. Forschungsdatenmanagement haben, sind nur im Idealfall kongruent, in der Realität jedoch meist konträr.^[28] Um erfolgreich mit der Wissenschaft zusammenzuarbeiten, ist deshalb eine hohe Flexibilität seitens der Bibliotheksmitarbeitenden nötig, um den Ausgleich von Bibliotheksinteressen mit Wissenschaftsanforderungen zu gewährleisten, denn im Konfliktfall gibt es anstelle der Bibliothek andere Dienstleister wie Rechenzentren etc., auf die die Forschenden zurückgreifen können.

3. Eigenverantwortung: Die Idee der Stärkung der Eigenverantwortung geht auf den Umstand zurück, dass die Anforderungen so komplex sind, dass sie nur zu managen sind, wenn die Komplexität reduziert wird. Der Vorgesetzte, der alles besser weiß als seine Mitarbeitenden, ist wohl schon immer Wunschdenken, in Zeiten zunehmender Digitalität erweist sich diese Vorstellung als überholt. Deshalb ist es notwendig, dass die Mitarbeiter:innen so viel Eigenverantwortung wie möglich übernehmen, um die Komplexität weit möglichst reduzieren zu können.

4. Selbstmanagement: Einher mit der Eigenverantwortung geht auch das Selbstmanagement. Ziel ist es, eine schlanke Organisation zu schaffen, in dem die Personen mit Managementfunktion entlastet werden, um ihnen Zeit zu verschaffen, damit sie sich mit Neuem beschäftigen und ihre Führungsfunktion besser wahrnehmen können. Die Idee einer schlanken Hierarchie ist nur dann umsetzbar, wenn die Führungskräfte gut führen. Dafür benötigen sie mehr Zeit.

5. Kundenorientierung durch flache Hierarchien: Flache Hierarchien dienen nicht nur dem Wohlfühlfaktor der Mitarbeiter:innen, sondern fördern auch die Kundenorientierung. Nur durch flache Hierarchien ist es möglich, die Arbeitswege kurz zu halten. Ebenso befördern sie die Geschwindigkeit, mit der Ergebnisse erarbeitet und in einem iterativen Prozess verbessert werden. Dadurch kann es gelingen, gute digitale Dienstleistungen anzubieten.

3.8 Führungsverständnis

Die Umstellung, auf eine neue Art zu arbeiten, ist sicherlich von den genannten Maßnahmen die umfangreichste; sowohl in Hinsicht auf Nutzenrealisierung als auch auf personellen Aufwand, zunächst vor allem auf Seiten der Führungskräfte. Der Übergang zu New Work kann nur funktionieren, wenn die Mitarbeiter:innenmotivation hoch ist. Es gibt keine Formel, nach der man diese steigern kann, da Motivation sowohl von den individuellen Bedürfnissen und Präferenzen der Mitarbeiter:innen als auch durch die kulturellen und historischen Rahmenbedingungen einer Institution gelenkt wird. Es gibt allerdings ein paar Handlungsfelder für eine Führungskraft, die in jedem Fall förderlich sein können:

1. Kommunikation: In regelmäßigen Team-Meetings müssen die Mitarbeiter:innen über Unternehmensziele, Projekte und Fortschritte auf dem Laufenden gehalten werden. Aktives Zuhören und Zeit für individuelle Gespräche, auch um die Anliegen und Ideen der Mitarbeiter:innen zu verstehen, sind essenziell. Es bietet sich die Gelegenheit, klare Ziele zu setzen und sicherzustellen, dass diese Ziele auf einem gemeinsamen Verständnis basieren. Durch realistische, erreichbare Ziele werden die Mitarbeiter:innen bei der Planung und Umsetzung unterstützt.

2. Ein positives Arbeitsumfeld: Nur wenn eine angenehme Arbeitsatmosphäre existiert, werden Mitarbeiter:innen bereit sein, den Transformationsprozess mitzutragen. Nicht unerheblichen Anteil daran hat die Work-Life-Balance, die oben genannte Flexibilität sollte nicht nur für die Arbeit gelten, sondern auch den Mitarbeiter:innen ermöglichen, private Angelegenheiten flexibel zu regeln. Digitale Tools und digitales Arbeiten machen dies möglich. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Mitarbeiter:innen Wertschätzung erhalten und positive Rückmeldung bekommen, besonders in einem Bereich, in dem zusätzliche monetäre Vergütungen kaum möglich sind. Die Arbeit muss sinnstiftend sein. Daher bergen die Kooperationen mit der Wissenschaft großes Potenzial. Als letzter wichtiger Bereich ist die Weiterbildung zu nennen. Weiterbildung bedeutet meist weniger der Besuch von Schulungen, sondern eher die Teilnahme an Konferenzen und Arbeitszeit für Selbststudium.

3. Autonomie: Die Mitarbeiter:innen brauchen ein hohes Maß an Autonomie, um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Dies kann nur durch Delegation und Übertragung von Verantwortung erfolgen. Um das Alignment mit den Bibliothekszielen sicherzustellen, müssen die Ziele kommuniziert werden und offen für Feedback sein, was zentrale Aufgabe der Führungskraft ist. Umgesetzt werden kann dies z. B. dadurch, dass Themenfelder identifiziert werden und diese an Mitarbeiter:innen vollständig übertragen werden.

3.9 Digitale vs. analoge Bibliothek

Der digitale Wandel erzeugt unweigerlich wie zuvor schon beschrieben einen Konflikt um die Ressourcen. Diese innere Spaltung ist nicht nur in Bibliotheken zu finden, sondern in allen Branchen, die dem digitalen Wandel ausgesetzt sind. Es lassen sich verschiedene Modelle erkennen, wie damit umgegangen wird:

1. Vogel-Strauß-Strategie,^[29]

2. Trennung von Analog und Digital,^[30]

3. Vollständiger Strategiewechsel.^[31]

Die UB der LMU verfolgt den Weg B. Die genannten Maßnahmen wurden in Ihrer Gesamtheit nur in einer Abteilung umgesetzt. Dies ist zum Teil organisch entstanden und war historisch bedingt, jedoch auch die einzige Option, schnell eine große Veränderung herbeizuführen. Die Umstellung der gesamten Organisation war in der Kürze der Zeit nicht möglich. Auf Dauer ist die starke Trennung von Analogem und Digitalem nicht förderlich. Um diese zu überwinden, ist vermutlich ein Prozess für die Organisationsentwicklung unumgänglich.^[32]