2.1 New Public Management Reformen: Grenzen hierarchischer Steuerung

In der organisationssoziologischen Literatur wurden Universitäten traditionellerweise als untypische, oft auch als defizitäre Organisationen verstanden (vgl. Kehm 2012; Musselin 2007). Diese Eigenschaften wurden in der Regel aus den Kernaktivitäten von Universitäten in Forschung und Lehre abgeleitet. So haben Cohen, March und Olsen (1972, 1) Universitäten als einen Fall organisierter Anarchien analysiert und dies unter anderem auf ein Technologiedefizit in Lehre und Forschung zurückgeführt (siehe auch: Luhmann 2005b, 226). Mit dem Konzept der losen Kopplung hat später Karl Weick (1976) eine einflussreiche Beschreibung des anarchischen Charakters von Bildungsinstitutionen wie Universitäten vorgelegt (vgl. auch Stichweh 2005, 125). Universitäten erscheinen so aufgrund von Eigenschaften ihrer Kernaktivitäten als defizitäre Organisationen: Strukturelle Merkmale von Forschung und Lehre begünstigen eine lose integrierte Organisationsform, von der nur eine geringe Entscheidungsfähigkeit und Rationalität zu erwarten ist (vgl. Brunsson/Andersson 2000; Luhmann 2005a, 226).

Ab den 1990er Jahren lassen sich in Kontinentaleuropa Bemühungen beobachten, Universitäten zu „kompletteren“ Organisationen umzubauen – um eine Formulierung von Brunsson und Sahlin-Andersson (2000) aufzugreifen – und damit dem anglo-amerikanischen Universitätsmodell mindestens näher zu kommen, idealerweise sogar näher dem Vorbild des wirtschaftlichen Unternehmens, wie sich in Beschreibungen der entrepreneurial university (Clark 1998) oder der enterprise university (Marginson/Considine 2000) zeigt. Universitäten sollten zu Organisationen werden, deren Aktivitäten hierarchisch stärker gekoppelt sind, so dass sie als organisationale Akteure agieren können, die gegenüber ihrer Umwelt autonom auftreten können, über ein gestärktes Management verfügen sowie gesamtorganisationale Ziele verfolgen (vgl. Kleimann 2015; Whitley 2012; Krücken/Meier 2006). Diese Umstrukturierung wurde insbesondere auch mit dem Ziel verfolgt, Hochschulen gesellschaftlich responsiver zu machen. Die Kernüberlegung bestand hierbei darin, dass universitäre Autonomie zu einer aktiveren Positionierung gegenüber Ansprüchen und Entwicklungen aus ihrer Umwelt führen würde (Stichweh 2014; Heintz 2008, 111).

Es ist wenig erstaunlich, dass diese Reformbemühungen zu gemischten Resultaten geführt haben. Jüngere Forschungsbefunde zeigen insbesondere, dass Versuche, Universitäten zu autonomeren, stärker vertikal integrierten Organisationen umzustrukturieren, zum einen verschiedene Formen angenommen haben – je gebrochen durch lokale Gegebenheiten und historische Trajektorien der Universitäten (vgl. Huber 2012, 249 ff.). Zum anderen haben sie sich auch nicht so schnell und umfassend ausgewirkt, wie sich Reformer (und teilweise wissenschaftliche Beobachter) das oftmals vorgestellt haben (vgl. Musselin 2021, 313 ff.). Angesichts der Unzulänglichkeiten des NPM-Modells von stark hierarchisch integrierten Universitäten habe sich gemäß Beobachtern wie Tom Christensen (2011) an vielen Orten mittlerweile ein Universitätsmodell durchgesetzt, das wieder stärker das Moment der horizontalen, im Gegensatz zur hierarchischen Integration betone: „The post-NPM recipe for treating the ailments of NPM and other challenges has been to increase central control and capacity, partly through vertical integration, as well as to intensify cross-sectoral collaboration and coordination, or a combination of the two“ (Christensen 2011, 504). Es gehe hierbei nicht um eine Ablehnung von New-Public-Management-Ideen, sondern vielmehr darum, hierarchische Integration durch Momente der horizontalen Kollaboration und Koordination wieder zu stärken – dies insbesondere angesichts der starken Inklusion ihrer Mitglieder in professionelle und wissenschaftliche Netzwerke, die Organisationsgrenzen penetrieren (vgl. Bleiklie/Enders/Lepori 2015). Es wird so der notorischen Doppelidentität von Hochschulangehörigen, zugleich Organisationsmitglieder zu sein und Angehörige einer „akademischen Profession“ (Schimank 2005, 143), die sich selbst in verschiedene wissenschaftliche Disziplinen (z. B. Physik, Politikwissenschaft, Germanistik) und Professionen (Recht, Theologie, Medizin) untergliedert (siehe Clark 1983, 28 ff.), wieder stärker Rechnung getragen. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass die starke Verpflichtung auf Organisationsmitgliedschaft – und Schwächung der akademischen Profession (Schimank 2005) – oftmals nicht eine solche Durchschlagskraft hatte, wie dies die NPM-Reformen prinzipiell anstrebten. Das Ziel der kollektiven Handlungsfähigkeit von Universitäten und das damit verbundene Erfordernis der engeren Kopplung interner Aktivitäten wird in der von Christensen beobachteten post-NPM-Phase durch eine stärkere Berücksichtigung der professionellen Perspektiven verfolgt – und dazu gehören wohl auch die im Zuge der NPM-Reformen sich entwickelten neuen „Hochschulprofessionellen“ im Hochschulmanagement (vgl. Whitchurch 2008; Kehm/Merkator/Schneijderberg 2010).

2.2 Grenzobjekte als Form der Kooperation

Man kann an dieser Stelle festhalten, dass sich die NPM-Reformen zum einen oftmals nicht so stark durchsetzen konnten, wie das von ihren Vertreterinnen und Vertretern angedacht war, und sich zum anderen Konturen eines Post-NPM-Modells abzeichnen. Für beide Fälle ist ein kennzeichnendes Merkmal, dass der „horizontalen“ Logik von Universitäten, die stark durch die akademische Profession geprägt ist, nach wie vor bzw. wieder eine erhebliche Bedeutung zukommt. Gleichwohl kann man sicherlich nicht davon sprechen, dass die Erwartung an Handlungsfähigkeit und gesellschaftlicher Responsivität von Universitäten seitens ihrer Umwelt, z. B. Politik und Wirtschaft, abgenommen hätte.

So stellt sich die Frage, wie konkret die gegenüber Organisationsgrenzen relativ indifferenten professionellen Orientierungen innerhalb von Universitätsorganisationen aufgegriffen werden und für die stärkere Koordination und Kooperation fruchtbar gemacht werden können. Es ist zu vermuten, dass hier nun Kooperationsformen (wieder) an Relevanz gewinnen, die in der organisationssoziologisch orientierten Hochschulforschung nur wenig prominent, dafür aber in der Wissenschaftsforschung und der Professionssoziologie gut dokumentiert sind. Beide Literaturen haben – stark konvergierend – aufgezeigt, dass Kooperation in Wissenschaftsorganisationen bzw. zwischen Professionen Kooperationsobjekte – dinglicher oder abstrakter Natur – voraussetzen, die für verschiedene Akteure je etwas Anderes bedeutet und aus unterschiedlichen Gründen attraktiv sind (vgl. Meilvang 2019). So haben Susan L. Star und James R. Griesemer (1989) anhand einer Studie des Museums für Wirbeltierzoologie der Universität Berkeley aufgezeigt, dass Grenzobjekte in Universitäten und anderen Wissenschaftsorganisationen Kooperation zwischen verschiedenen Akteuren ermöglichen, ohne dass sie einen Konsens über diese Objekte teilen müssen: „Boundary objects are a sort of arrangement that allow different groups to work together without consensus” (Star 2010, 602). Im Anschluss an Griesemer und Star wurde das Konzept des Grenzobjekts verwendet, um Spezifika von Kooperationsformen in Universitäten (vgl. Considine 2006; Taufen 2019) sowie zwischen Universitäten und ihrer sozialen Umwelt zu untersuchen (vgl. Fisher/Atkinson-Grosjean 2002; Halpern 2011). Im Kontext der Professionsforschung stellte Andrew Abbott (2005) auf ähnliche Weise die Bedeutung von Objekten fest, die eine Scharnierfunktion erfüllen und Akteuren aus verschiedenen professionellen Ökologien erlauben, miteinander in Kooperation zu treten (siehe bereits Freidson 1960). Diese Scharniere (Hinges) versprechen in den verschiedenen sozialen Welten nicht nur je andere Handlungserfolge, sondern bedeuten in den involvierten sozialen Ökologien wie zum Beispiel Politik, Professionen oder Universitäten auch gänzlich Unterschiedliches (vgl. Abbott 2005).

Während beide Konzepte auf das Moment des Verbindenden von Boundary Objects bzw. Hinges fokussieren, so implizieren sie gleichzeitig auch Grenzerhaltung. Denn die Kooperation beruht gerade darauf, dass Akteure aus verschiedenen Handlungskontexten (z. B. Politik und Medizin) demselben sozialen Objekt (z. B. einem Gesetz) unterschiedliches abgewinnen können (z. B. politische Positionierung vs. medizinische Zertifizierung; siehe Abbott 2005). Auch in der Literatur zu Boundary Objects wird – weniger explizit – darauf hingewiesen, dass sich die konkrete Verwendungsweise von Grenzobjekten in den daran beteiligten „communities of practice“ (Bowker/Star 2000, 297) unterscheidet und damit neben der Verbindung auch Differenz reproduziert wird. Solche Grenzobjekte oder Scharniere stehen deshalb nicht unbedingt im Widerspruch mit dem in wissenschaftlichen Organisationen dauerhaft stattfindenden „boundary work“ (vgl. Gieryn 1983).

Da Universitäten im Zusammenhang der Digitalisierung mit der Erwartung konfrontiert sind, zur Bewältigung dieser Herausforderung einen Beitrag zu leisten, stellt sie einen interessanten Fall dar, um zu untersuchen, wie Universitäten sich als Akteure darstellen. In der untenstehenden Analyse diskutiere ich, wie ausgewählte Schweizer Universitäten sich selbst im Zusammenhang mit der Digitalisierung konzeptualisieren. Ich zeige dabei auf, dass die Universitäten zugleich auf hierarchische wie auch horizontale Koordinationsformen zurückgreifen, um diese Herausforderung zu bewältigen und sich als handlungsfähige und responsive Akteure darzustellen. Sie wählen dabei eine Strategie, die sowohl an Mitgliedschaftsrollen (Bindung an organisationale Entscheidungen) sowie an Professionsrollen ansetzt (Motivation durch disziplinäres und professionelles Interesse). Diese Koordination setzt dabei stark auf die als Grenzobjekt für die gesamte Organisation zugerichtete Digitalisierung.^[1]

3.1 Die drei Fälle: Die Universitäten Bern, Genf und Lausanne

Bei den ausgewählten Fällen handelt es sich um drei der insgesamt zehn kantonalen Universitäten, die im Schweizer Kontext besonders im Kontrast mit den beiden vom Bund getragenen Eidgenössischen Technischen Hochschulen Zürich (ETH) und Lausanne (EPFL) zu verstehen sind. Die Universitäten Bern, Genf und Lausanne sind für Schweizer Verhältnisse mit zwischen 16000 und 18000 Studierenden als mittelgroße Volluniversitäten einzuordnen (siehe Tabelle 1 zu den folgenden Ausführungen). Zum Vergleich: die kleinste Universität (Luzern) zählte im Jahr 2021 rund 3000 Studierende, während im selben Jahr an der größten Universität (Zürich) rund 28000 Studierende immatrikuliert waren. Als Gründungen des 19. Jahrhunderts stellen sie gut etablierte Universitäten dar – im Unterschied zu den jüngeren Gründungen der Università della Svizzera Italiana (Gründung 1995) und der Universität Luzern (Gründung 2000). Im internationalen Hochschulsystem können die drei Universitäten als wettbewerbsfähig betrachtet werden: In Hochschulrankings – wie dem „Shanghai Ranking“ und dem „Times Higher Education Ranking“ – findet man die drei Universitäten unter den Top 200. Sie lassen sich so zum Feld global sichtbarer Universitäten zählen, wenn sie auch – im Unterschied zur ETH Zürich und zur EPFL – nicht zu ihren Spitzenorganisationen gehören.

Im Zusammenhang mit der oben diskutierten Bedeutung von NPM-Reformen und von Post-NPM-Modellen lohnt sich eine kurze Einordnung der ausgewählten Universitäten. Stützt man sich auf eine Einschätzung von Ramuz, Gorga und Benninhof (2011), zeigt sich, dass die Universitäten Bern, Genf und Lausanne heterogene Ausprägungen bezüglich NPM umfassen (vgl. Tabelle 1). Im Verhältnis der Universitäten zu ihrer politischen Umwelt findet man dabei geringe (Bern), mittlere (Genf) sowie einen hohen (Lausanne) Realisierungsgrad von NPM-Prinzipien. Bezüglich der inneren Realisierung (besonders: Stärkung der Hierarchie) findet sich ein geringer (Bern) sowie ein mittlerer Grad (Genf und Lausanne) der Umsetzung von New Public Management. Die ausgewählten Fälle fügen sich insofern in die obige Diskussion ein, als sie keine vollständigen Implementationen der NPM-Agenda darstellen.

3.2 Methodisches Vorgehen: Analyse digitalisierungsbezogener Dokumente und Maßnahmen

Um ein Verständnis der Digitalisierungsbemühungen und ihres Kontextes zu gewinnen, wurden für jede Universität unterschiedliche Dokumententypen erhoben und ein Datenkorpus erstellt (vgl. Keller 2004, 84 ff.). Einerseits wurden Dokumente erhoben, die relevant für ein Verständnis der Universitäten sind. Hierbei handelt es sich um Leitbilder, allgemeine Strategiepapiere, Jahresberichte (im Zeitraum 2010–20) sowie Leistungsvereinbarungen mit den Kantonen (den Trägern der kantonalen Universitäten). Andererseits wurden Dokumente gesammelt, die explizit die Digitalisierung adressieren. Darunter fallen konkret: Digitalisierungsstrategien, Aktionspläne zur Digitalisierung sowie Webcontent zur Thematik von Digitalisierung auf den Webpages der Universitäten. Es handelt sich hierbei um empirisches Material, das den universitären Umgang mit Digitalisierung mit Bedeutung versieht und von relevanten Akteuren in den Universitäten (z. B. Universitätsleitung, Kommunikationsabteilungen und partizipativ inkludierten Universitätsangehörigen) getragen wird. Angesichts ihrer Urheber sind sie somit als Dokumente mit einer organisationalen Selbstbindung zu betrachten, zumal solche Selbstverpflichtungen insbesondere bei organisationsinternen, aber auch externen Publika Erwartungen generieren, gegen die kaum dauerhaft verstoßen werden kann (vgl. allgemein zu diesem Punkt: Stichweh 2013, 231). Auch wenn das erhobene Material keinen unmittelbaren Zugriff auf den Handlungsvollzug in den ausgewählten Universitäten gewährt, so werden in ihnen Modelle angemessenen Handelns entwickelt, die von externen Akteuren und insbesondere auch Universitätsmitgliedern eingefordert werden können. Sie sind somit als generativ für kognitive Sinngebungen sowie normative Erwartungshaltungen gegenüber Handlungsvollzügen zu betrachten.^[3]

Ergänzend zu den ausgewählten Dokumenten wurden die Universitäten auch daraufhin untersucht, welche Maßnahmen sich in Bezug zur Digitalisierung beobachten und belegen lassen. Die erhobenen Informationen wurden noch mit weiteren Datenquellen abgeglichen (z. B. Organigrammen, Webseiten, Befragungsergebnissen bei Studiengängen, Publikations- und Projektdatenbanken bei Forschungsschwerpunkten), um den Grad der Umsetzung abschätzen zu können.

In der Untersuchung stand besonders die Frage im Vordergrund, wie Digitalisierung interpretiert wird und welche Konsequenzen die Universitäten aus dieser Interpretation ableiten. Um diese Frage zu beantworten, bot sich die wissenssoziologische Diskursanalyse nach Reiner Keller und aus diesem Ansatz insbesondere das Konzept der Phänomenstruktur an. Dieses bezieht sich darauf, dass „Diskurse in der Konstitution ihres referentiellen Bezuges (also ihres ‚Themas‘) unterschiedliche Elemente oder Dimensionen ihres Gegenstandes benennen und so zu einer spezifischen Gestalt, einer Phänomenkonstellation verbinden“ (Keller 2011, 248). Die Digitalisierungsstrategien stellen dabei nicht nur diskursives Material her, indem Digitalisierung als erlebtes Phänomen konstituiert wird, vielmehr findet darin auch eine Elaborierung diskursgenerierter Modellpraktiken statt (2011, 228), die sinnhafte Handlungsvollzüge für die Teilnehmenden konstituieren. Um die Phänomenstruktur und die darin mitkonstituierten sinnhaften Handlungsmuster in einer diskursanalytischen Feinanalyse zu rekonstruieren (vgl. Keller 2004, 87 ff.), wurden relevante Schlüsseldokumente identifiziert, in denen Digitalisierung thematisiert wird. Diese wurden dann in Orientierung an das Kodierungsverfahren der qualitativen Sozialforschung induktiv kodiert (Strauss 1994), wie dies in der Literatur zur wissenssoziologischen Diskursanalyse empfohlen wird (Keller 2008, 94). Ergänzend wurde betrachtet, inwiefern die Digitalisierungsstrategien strukturelle Effekte zeitigen, um auch Aussagen über die organisationalen Implikationen der Thematisierung von Digitalisierung treffen zu können. In der folgenden Darstellung fokussiere ich die Befunde dieser Analyse auf die beiden Fragen hin, wie die Universitäten in den Digitalisierungsstrategien dargestellt werden und welche Funktion Digitalisierung dabei zuzuschreiben ist.

4.1 Organisationale Bewältigung der Digitalisierung durch hierarchische Steuerung und partizipative Verfahren

Die Digitalisierung wird, so wurde eben gezeigt, sehr offen thematisiert. Dies erlaubt es, eine Zuständigkeit der Gesamtorganisation herauszustellen. Digitalisierung wird als etwas betrachtet, das auf der Ebene der gesamten Organisation gestaltet werden soll und kann. Sie ist dabei nicht bloß ein Thema, an der sich die Legitimität und gesellschaftliche Nützlichkeit der Universität demonstrieren lässt. Vielmehr erscheint Digitalisierung auch als Gelegenheit, das organisationale Profil der Universitäten zu schärfen. So wollen sich die untersuchten Universitäten als „wissenschaftliche Plattform mit Nutzen für die Gesellschaft und die Wirtschaft“ (Universität Bern 2019, 4) oder als „major player in the digital revolution“ (Universität Genf o. J., 2) hervortun. In der Erreichung dieser Ziele orientieren sie sich an eigenen Stärken und wollen entsprechende Schwerpunkte setzen. Zudem wollen sie auch ihre lokalen Kontexte als Gelegenheit für eine je eigenständige Positionierung nutzen. Die Universität Genf will insbesondere das internationale Genf – mit seinen Regierungs- und Nichtregierungsorganisation – als Positionierungsgelegenheit nutzen, während sich die Universität Lausanne stärker als Leistungserbringerin für ihren Trägerkanton darstellt.

Die untersuchten Universitäten thematisieren sich dabei zugleich als Institution (im Sinne einer allgemeinen Erwartung an alle Universitäten) und als spezifische Organisationen (die sich je von anderen Universitäten unterscheiden). So streben sie mit ihren Digitalisierungsstrategien allgemeine Werte wie gesellschaftliche Relevanz und wissenschaftliche Exzellenz an. Diese Wertbezüge mögen nicht weiter erstaunen, handelt es sich doch um Werte, die Universitäten generell einlösen sollen (wenn sie auch nicht ganz widerspruchsfrei sind; vgl. Pasternack/Maue 2016). Zusätzlich zu diesen allgemeinen Erwartungen an Universitäten streichen sie zudem ihren organisationalen Akteurscharakter heraus, indem sie sich selbst als einmalige, unverwechselbare Organisationen präsentieren. Dabei wird die Universität als autonome Entität konzeptualisiert, die in der Lage ist, eigenständig und selbstbestimmt gegenüber ihrer sozialen Umwelt zu agieren, in der sich verschiedene Stakeholder wie politische, wirtschaftliche oder zivilgesellschaftliche Organisationen befinden. Weiterhin wird auch die Spezifität der jeweiligen Universitätsorganisation reflektiert: Es wird in dem Sinne nicht allein die Universität als Institution reflektiert,^[4] sondern die jeweilige Einzelorganisation und ihre Positionierungsgelegenheiten, die sich aus je spezifischen Umweltbedingungen ergeben. „Sameness“ und „difference“ (vgl. Kosmützky/Krücken 2015) wird von Universitäten somit gleichzeitig diskursiv hergestellt, was die im NPM-Narrativ oft diskutierten Übergang der Universität von gleichförmigen Institutionen zu sich unterschiedlich positionierenden Organisationen als etwas überzeichnet erscheinen lässt.^[5]

Insgesamt lässt sich sagen, dass die Universität als handelnde Entität betrachtet wird, die Digitalisierung in ihrer Ganzheit adressiert. Interessant zu betrachten ist nun insbesondere, wie diese Handlungsfähigkeit auf der Ebene der Strategiedokumente hergestellt werden soll. Auf den ersten Blick fällt auf, dass die Organisationsspitze, das heißt die Universitätsleitung, als relevante Entscheidungsinstanz und handlungsfähige Einheit innerhalb der Universität thematisiert wird. Sie ist es, die Entscheidungen für die gesamte Universität trifft und die Gestaltung der Digitalisierung in der Organisation maßgeblich beeinflusst. Hierarchische Steuerung wird so als wichtiges Moment in der Handlungsfähigkeit der Organisation betrachtet. Zugleich werden aber auch Besonderheiten des Organisationstypus Universität mitreflektiert, die ein autokratisches Durchentscheiden von der Organisationsspitze nicht nur schwierig, sondern auch unangemessen erscheinen lassen. Es wird so den unterschiedlichen lokalen Perspektiven und Expertisen der Hochschulangehörigen Rechnung getragen. In den Digitalisierungsstrategien wird so auch die Bedeutung der Partizipation in der Entwicklung einer sinnvollen und tragfähigen Strategie betont. Sie werden als Resultate umfassender interner Konsultationsprozesse dargestellt, in denen alle relevanten Perspektiven eingebunden wurden. So hält zum Beispiel die Universität Bern fest: „Die vorliegende Digitalisierungsstrategie wurde 2018 im Auftrag der Universitätsleitung in einem partizipativen Verfahren mit Angehörigen der Universität Bern in verschiedenen Workshops erarbeitet“ (Universität Bern 2019, 3). Dieses partizipative Vorgehen soll dabei auch für die Umsetzung der Digitalisierungsstrategien beibehalten werden: Digitalisierung wird als eine dynamische Entwicklung verstanden, die kontinuierlich beobachtet, holistisch auf die Organisation bezogen und partizipativ gestaltet werden soll. Die Digitalisierung eröffnet so eine sachlich, sozial und zeitlich expansive Perspektive auf die Universitäten.

In der Thematisierung der Digitalisierung präsentieren sich die untersuchten Universitäten als handlungsstarke Organisationen, die responsiv für gesellschaftliche Entwicklungen sind und die mit ihnen verbundenen Chancen und Herausforderungen auf eine flexible und partizipative Weise adressieren. Diese Handlungskompetenz schöpfen sie dabei, wie eben gezeigt, nicht aus einer hierarchischen und starren Struktur, sondern aus partizipativen und iterativen Verfahren. In diesem Zusammenhang spricht die Universität Genf auch von einer „agile and participative governance“ (Universität Genf 2020, 9). In der Außendarstellung kann dies als Aspiration auf Modernität entnommen werden in dem Sinne, dass mit Stichworten wie „agil“, „flexibel“, „partizipativ“ aktuelle Erwartungen an „gute Organisation“ berücksichtigt werden. In der Innendarstellung werden dagegen die unterschiedlichen professionellen Expertisen und Relevanzen valorisiert. Dies impliziert auch eine Anerkennung der Autonomie von professionellen Experten. Dies zum einen in kognitiver Hinsicht, da diese allein bestimmen können, was Digitalisierung in ihrem Tätigkeitsbereich bedeuten kann. Zum anderen aber auch in motivationaler Hinsicht, als diese Definitionsleistungen auch eine Voraussetzung dafür sind, dass die Thematik auf hinreichendes Interesse stößt.

In den untersuchten Dokumenten präsentieren sich die Universitäten also als Organisationen, die ihre Handlungsfähigkeit durch eine Kombination von hierarchischer Steuerung und partizipativen Verfahren herstellen. Man findet hier Momente einer Verfahrenslogik, die es den Beteiligten durch ihre Partizipation erschwert, sich im Nachhinein von der getroffenen Entscheidung zu distanzieren (vgl. Luhmann 1983).

Während man vielleicht sagen kann, dass in traditionellen Universitätsmodellen vor der NPM-Phase mit der organisationalen Differenz von Akademie (Forschung und Lehre) und Verwaltung eine sachliche Differenzierung von horizontalen und hierarchischen Koordinationsformen vorausgesetzt wurde, werden nun beide Formen auf die ganze Organisation angewendet, aber in zeitlich differenzierter Form: Zuerst das partizipative Verfahren, dann die hierarchische Entscheidung. Hierbei ist auffällig, dass diese Herstellung organisationaler Festlegung als iterativ geplant ist. Die gesamtorganisationale, hierarchische Festlegung durch die Hochschulleitung erscheint als regelmäßige Interpunktion interner Mobilisierungsprozesse, die an die Herstellung kollektiver Handlungsfähigkeit politischer oder wissenschaftlicher Bewegungen erinnern (vgl. Frickel/Gross 2005).

4.2 Organisationsweite Kooperation vermittelt durch das Grenzobjekt der Digitalisierung

Das Konzept der Digitalisierung zirkuliert zwischen verschiedenen Arbeitskontexten innerhalb der untersuchten Universitäten und nimmt dann innerhalb der einzelnen Kontexte klarer definierte Bedeutungen an, die in anderen Kontexten nicht mehr direkt anschlussfähig sind. Diese Skalierbarkeit des Digitalisierungskonzepts erlaubt es, Digitalisierung zum Thema gesamtuniversitärer Kooperation zu machen. Auch wenn Digitalisierung in Bezug auf Forschungsmethoden, Publikationspraktiken, Lehrinhalte, didaktische Methoden, die Abrechnung von Studienleistungen oder die Positionierung einer Hochschule je Unterschiedliches bedeutet und sehr verschiedene Aktivitäten nahelegt, so wird sie doch als ein Thema verstanden, das laufend partizipativ beobachtet und umgesetzt werden soll und eine Vielzahl universitärer Aktivitäten miteinander koordiniert. Dabei erlaubt Digitalisierung Verbindungen zwischen verschiedenen Bereichen herzustellen und deren Differenz gleichzeitig dadurch zu reproduzieren, dass lokale Spezifizierungen vorgenommen werden. Digitalisierung erfüllt so die allgemeine Funktion von Grenzobjekten, Kohärenz zwischen verschiedenen sozialen (Sub)Welten herzustellen und aufrechtzuerhalten (vgl. dazu Lamont/Molnár 2002, 180). Im Folgenden soll nun nochmals genauer untersucht werden, wie das Grenzobjekt der Digitalisierung organisational spezifisch zugerichtet wird.

In den Strategiepapieren wird immer wieder herausgestellt, dass die Digitalisierung Implikationen für alle Tätigkeiten der Universität aufweise und somit ein Querschnittsthema für die ganze Organisation darstelle. So hält die Universität Genf fest: „The University of Geneva (…) has recognised this digital transformation as a cross-cutting theme that affects all of its activities” (Universität Genf o. J., 2). Digitalisierung wird so auf die universitäre Lehre, die wissenschaftliche Forschung, auf die Verwaltung, aber auch die Organisationsstruktur der Universität bezogen. In der Lehre wird Handlungsbedarf zur Digitalisierung in mehreren Ausprägungen diskutiert. Bei Lehrinhalten werden insbesondere Digital Skills bzw. Digital Literacy diskutiert, die alle Studierenden – unabhängig vom gewählten Studienprogramm – erlangen sollen sowie Lehrveranstaltungen, die digitale Transformation reflexiv zum Thema machen sollen (Université de Lausanne 2019, 7; Universität Bern 2019, 10; Universität Genf 2020, 3). Bei Lehrtechnologien werden zum Beispiel ein Ausbau von E-Learning Angeboten sowie die Verwendung von E-Assessment thematisiert. Schließlich wird auch diskutiert, dass Digitalisierung eine Anpassung von Studiengängen und Didaktiken bedeute. Studiengänge sollen flexibler aufgebaut werden und in der Didaktik soll auf neue Konzepte wie den Inverted Classroom gesetzt werden (Universität Bern 2019, 7).

In der Forschung impliziert Digitalisierung neue Forschungsthemen in etablierten Disziplinen und die Etablierung neuer Forschungsrichtungen wie zum Beispiel die Digital Humanities (Universität Genf 2020, 1; Université de Lausanne 2019, 10). Zugleich wird aber auch thematisiert, dass die Datenerhebung und -verarbeitung sich im Zuge von Big Data und Machine Learning verändere: Digitalisierung bezeichnet auch methodische Innovationen, die den Bedarf an digitalen Infrastrukturen wie zum Beispiel im Bereich der Rechenkapazitäten steigere (vgl. Universität Genf 2020, 8; Université de Lausanne 2019, 19; Universität Bern 2019, 8). Weiterhin wird unter Stichworten wie Open Data, Open Science erläutert, dass sich die Dissemination und die Evaluation von Forschungsresultaten durch die Digitalisierung verändere (Universität Genf 2020, 8; Université de Lausanne 2019, 11; Universität Bern 2019, 11).

Auch in weiteren Bereichen der Universitätsorganisation werden tiefgreifende Implikationen durch die Digitalisierung identifiziert. Insbesondere werden Gelegenheiten zur Optimierung administrativer Prozesse gesehen. So hält die Universität Bern fest: „Die Universität Bern optimiert ihre Geschäftsprozesse inhaltlich und technologisch, in dem [sic!] zunächst die Abläufe vereinfacht und danach digitalisiert werden“ (Universität Bern 2019, 9). Dieses Zitat veranschaulicht auch die Annahme, dass die Organisation Anpassungen in ihren Strukturen und Prozessen vornehmen muss, um die Digitalisierung umsetzen zu können. Demnach müssen Abläufe der Universität zuerst restrukturiert werden, um anschließend die Potenziale der Digitalisierung nutzen zu können. Zudem sollen auch speziell auf Digitalisierung bezogene Forschungszentren und Teaching Labs aufgebaut werden, um die Digitalisierung beiden Kernfunktionen, der Forschung und der Lehre, zu stärken. Überdies sollen auch neue organisationale Stellen und Abteilungen wie Digital Officers bzw. Digital Offices geschaffen werden, die die universitätsweite Gestaltung der Digitalisierung begleiten (Universität Genf 2020, 7; Université de Lausanne 2019, 17; Universität Bern 2019, 9). Auch in materiell-infrastruktureller Hinsicht soll die Universität hinsichtlich der Digitalisierung umgestaltet werden. Dies bedeutet zum Beispiel, dass Rechenleistung und Softwarelösungen ausgebaut werden; etwas weniger naheliegend wird auch überlegt, wie viele Steckdosen in Hörsälen benötigt werden, um die Digitalisierung der Universität zu ermöglichen (vgl. Universität Bern 2019, 8).

Die Universitäten identifizieren, das sollten die Illustrationen zeigen, einen umfassenden Handlungsbedarf bezüglich der Digitalisierung. Nahezu alle Bereiche der Universität sind in wenigstens einer Form von ihr betroffen. Dabei zeigt sich auch, dass die Digitalisierung in den verschiedenen Kontexten und Handlungssituationen je etwas anderes bedeutet und mit anderen Aktivitäten einhergeht: Der Einsatz von maschinellem Lernen in der wissenschaftlichen Datenanalyse, die Thematisierung ethischer Implikationen der Digitalisierung in einer Philosophievorlesung, das Betreiben einer Campus-App oder die Vereinfachung von Verwaltungsabläufen sind Tätigkeiten, die bei aller Unterschiedlichkeit unter die Gestaltungsambitionen von universitären Digitalisierungsstrategien fallen.

4.3 Organisationale Effekte des Grenzobjektes der Digitalisierung

Die Herstellung der Digitalisierung als Boundary Object erweist sich als folgenreich für die Universitäten. Zwar könnte man kritisch einwenden, dass viele Tätigkeiten in Forschung, Lehre oder Verwaltung, die nun unter der Digitalisierungssemantik versammelt werden, letztlich alten Wein in neuen Schläuchen darstellen: Lehrveranstaltungen zu sozialen Medien, die es schon früher gab, mögen nun ohne große Rekonzeptualisierung als Lehrveranstaltung zu digitalen Medien ausgeschrieben werden. Ebenso mag Forschung, die bereits seit Jahrzehnten mit großen Datensätzen arbeitet, nun Bezüge zu Big Data herstellen, und der bereits lange etablierte Gebrauch von Software zur Abwicklung von Geschäftsprozessen wie z. B. SAP mag nun als Ausdruck einer digitalen Universität ausgewiesen werden. Gerade dies scheint aber eine Leistung der Digitalisierungssemantik zu sein: Mit ihr werden auch etablierte Aktivitäten rekonzeptualisiert und können dann in einen neuen Entscheidungszusammenhang gestellt werden. Aktivitätsbereiche, die Bezüge zur Digitalisierung herstellen können, dürfen in so zentralen Hinsichten wie der Professurenplanung oder der Einrichtung von Forschungsinstituten mit zusätzlichen Ressourcen und Unterstützung rechnen. Weiterhin fällt auf, dass im Zusammenhang mit der Digitalisierung in Forschung, Lehre, Verwaltung, aber auch Wissenstransfer, über den Aufbau einer Vielzahl neuer Organisationsstellen entschieden wird: Um die Forschung und Lehre zu stärken werden nicht nur Professuren mit digitalisierungseinschlägigen Denominationen eingerichtet, sondern auch entsprechende Strukturen aufgebaut, zum Beispiel ein Zentrum für Digital History (Universität Lausanne) oder ein Digital Law Center (Genf) geschaffen. Im Bereich der Verwaltung werden Stabsstellen und -einheiten für digitale Transformation geschaffen und – im Fall der Universität Genf – Vizerektoren für Digitalisierung ernannt. Es werden weiterhin Ressourcen investiert, um die Rechenkapazitäten der Universitäten zu erhöhen, um Campus-Apps zu entwickeln und um neue Studiengänge zu entwickeln, die die Digitalisierungsthematik aufgreifen – so zum Beispiel zu Digital Systems and Services (Genf), zu Science Forensique, Orientation Investigation et Identification Numérique (Lausanne) oder Digital Humanities (Bern). Es wird auch investiert, um Universitätsmitglieder aus verschiedenen Fächern und Bereichen miteinander zu vernetzen und Kooperation zu fördern, so zum Beispiel ein Kompetenznetzwerk Digitalisierung an der philosophisch-naturwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern, das „Personen, Forschungsgruppen und Institute (…) [zusammenschließt], die sich mit der Digitalisierung in der Forschung, in der Lehre, in der Weiterbildung und bei Dienstleistungen beschäftigen“ (Universität Bern 2021, o.S.; Hervorh. LT). Im Zusammenhang mit den Digitalisierungsstrategien wird also entschieden, erhebliche organisationale Ressourcen zu investieren und Eingriffe in die Organisationsstruktur vorzunehmen.

Natürlich könnte man den Verdacht äußern, dass es sich bei diesen Entscheidungen um reinen Organizational Talk handelt, der von tatsächlichen Aktivitäten, der eigentlichen Action, entkoppelt ist. Insbesondere die neo-institutionalistische Organisationsforschung weist auf solche Phänomene immer wieder hin (Meyer/Rowan 1977; Meyer/Jepperson 2000; Jamali 2010). Doch abgesehen davon, dass eine strikte Dichotomie von Talk und Action kaum durchzuhalten ist – schließlich kann man auch mit Worten Dinge tun (vgl. Christensen/Morsing/Thyssen 2013, 375 ff.) – ist es unwahrscheinlich, dass das Verhältnis von Formalstruktur und Aktivitätsstruktur völlig dissoziiert ist. So argumentiert zum Beispiel Rudolf Stichweh im Anschluss an Niklas Luhmann (1999): „Eine solche Unterstellung würde u. a. auch verkennen, dass die Formalstruktur der Universität nicht nur nach außen, sondern auch nach innen gerichtet ist“ (Stichweh 2013, 231). Eine völlige Dissoziation würde allenfalls unter der Voraussetzung greifen, dass Organisationsmitglieder eine rein zynische, distanzierte Haltung zu einer als extern begriffenen Erwartungshaltung einnehmen. Organisationsmitglieder identifizieren sich jedoch regelmäßig mit Zielen aus der Umwelt und setzen sich für deren Umsetzung ein, z. B. wenn sie selbst daraus instrumentelle Gewinne oder identitätsstiftende Momente ziehen (vgl. Holzer 2010, 108), was Entkopplung oft zu einer fragilen Lösung macht (vgl. Hasse/Krücken 2015, 201). Im Fall der Digitalisierung an Universitäten ist also kaum mit einer durchgehenden Entkopplung zu rechnen. Diejenigen, die sich in Forschung, Lehre oder Verwaltung durch die Digitalisierungsinitiativen Ressourcen- und Positionierungsgewinne versprechen, werden sich für Digitalisierung in dem auf ihren lokalen Kontext übertragenen Sinn einsetzen: Digital Officers werden sich für „ihre“ Digitalisierung engagieren, ebenso wie VertreterInnen der Digital Humanities oder Organisationsmitglieder, die mit Digital Skills oder dem Ausbau von Rechenkapazitäten beauftragt sind.