Dritte Arbeitsorte auf dem Prüfstand

4.1 Fallstudie 1: Durch Remote Work Ressourcen sparen und Fachkräfte binden

Unternehmen Alpha (U4) ist ein wachstumsorientierter Finanzdienstleister mit Sitz im Cityzentrum einer Ruhrgebietsstadt. Es verfolgt bereits seit mehreren Jahren eine Dezentralisierungsstrategie. Die grundlegende ökonomische Motivation zur Formulierung dieser Strategie resultierte aus der Knappheit von Büroimmobilien in Citylage zu vertretbaren Preisen. Auch die damit verbundenen nachgelagerten Probleme (u.a. zu wenig Parkraum für Kunden und Beschäftigte) und die zunehmende Digitalisierung des Geschäftsmodells spielten eine größere Rolle. Außerdem wurde festgestellt, dass etwa ein Drittel aller Arbeitsplätze in der Zentrale täglich unbesetzt sind aufgrund auswärtiger Termine, Krankheit oder Urlaub der Mitarbeitenden.

Generell verfügt das Unternehmen über eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung und Beteiligungskultur und legt somit viel Wert auf Gesundheit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden. Es setzt sich zum Ziel, die Mitarbeitenden beschäftigungsfähig zu halten und ihre Kompetenzen und Kreativität zu fördern. Außerdem möchte das Unternehmen den Beschäftigten grundsätzlich weite Arbeitswege ersparen, auch um damit an Attraktivität auf einem zunehmend umkämpften Fachkräftearbeitsmarkt zu gewinnen und auch Fachkräfte einzubinden, die nicht in erreichbarer Nähe zum Unternehmen wohnen. Insgesamt spielt das Leitbild des Unternehmens, zu einer nachhaltigen und ökologischen Wirtschaft beizutragen, eine große Rolle bei der Arbeitsgestaltung. Die am Markt angebotenen Dienstleistungen haben einen Bezug zum Gemeinwohl, daher möchte das Unternehmen Alpha auch nach innen entsprechend nachhaltig agieren.

Dies wird auch gegenüber den Mitarbeiter*innen kommuniziert. Die Anmietung und Bereitstellung von Coworking-Arbeitsplätzen und die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, waren bereits vor Eintritt in das Feldexperiment Teil des Arbeitsplatz-, Mobilitäts-, Immobilien- und Personalentwicklungsmanagements.

Im Unternehmen selbst dominierten, als Teil dieser Strategie, Großraumbüros und flexible Schreibtische, das heißt, es gibt nicht für jede:n Mitarbeitende:n einen eigenen Arbeitsplatz. Erklärte Politik des Unternehmens war es, trotz Beschäftigtenwachstums keine weiteren Büroflächen in der Zentrale, sondern stattdessen bequeme Möglichkeiten der Arbeit auf Distanz zu schaffen. Nahezu jeder beschäftigten Person, bei der dies möglich und von dieser auch selbst gewollt war, wurde deshalb ein Heim-Arbeitsplatz eingerichtet. Dabei wurde auch auf Datenschutz, Gesundheit und Arbeitsplatzergonomie Wert gelegt. Die Möbel wurden auf Wunsch gestellt, ein virtuelles privates Kommunikationsnetz (VPN) eingerichtet. Daneben gab es bereits vor der Teilnahme am Modellprojekt CoWin für Beschäftigte die Möglichkeit, in einem wohnortnahen Coworking-Space zu arbeiten. Die Kosten und die Einrichtung der externen Arbeitsplätze wurden durch das Unternehmen übernommen.

In den zwei Coworking-Spaces des Modellprojekts teilten sich insgesamt acht Beschäftigte jeweils zwei Arbeitsplätze (zwei Beschäftigte je Arbeitsplatz). Vom Unternehmen wurde eine Arbeitssituation erwartet, die den hohen Ansprüchen gesunder und technisch hochwertiger Arbeitsplätze entsprach. Die Gewährleistung des Datenschutzes und die Möglichkeit vertraulicher Gespräche wurde ebenso erwartet, zudem ein Umfeld, das mit Kantine und sozialen Kontaktmöglichkeiten eine annähernd gleiche Arbeitssituation wie im Betrieb ermöglichte.

Gewisse Nachteile der distanzierten Arbeit wurden vom Unternehmen in Kauf genommen. So war man bereit zu akzeptieren, dass der kollegiale Kontakt auf den externen Arbeitsplätzen nur beschränkt über Telefon oder in Videogesprächen möglich sein würde. Datenschutz und vertrauliche Gespräche waren im Coworking-Space ebenfalls nur eingeschränkt möglich. Das Unternehmen kümmerte sich selbst um praktikable Lösungen für die Mitarbeiter*innen (Einrichtung eines VPN, Schließfach, Bereitstellung eines eigenen Druckers). Die Mitarbeitenden wurden angehalten, die Arbeitsorte korrespondierend zu ihren jeweiligen Arbeitsaufgaben zu wählen. In der Zentrale sollte regelmäßig gearbeitet werden, um Präsenztermine wahrzunehmen und den beruflichen und persönlichen Kontakt zu pflegen, im Coworking-Space und zu Hause, wenn dienstliche oder äußere Belange (z.B. Staus oder widrige Wetterverhältnisse) eine Arbeit dort möglich oder sogar erforderlich machten.

Die Erfahrungen mit der Arbeit im Coworking-Space waren aus Sicht des Unternehmens Alpha insgesamt positiv. Auch die Beschäftigten beurteilten die Arbeitssituation im Coworking-Space überwiegend positiv. Einige Mitarbeiter*innen nutzten den Coworking-Space-Arbeitsplatz intensiv, weil er den Arbeitsweg erheblich verkürzte und langwierige Anfahrten über stauintensive, volle Straßen unnötig machte. Andere Mitarbeiter*innen nutzten die Plätze nur sporadisch oder gar nicht, weil sie die persönlichen Kontakte zu Kolleg*innen und Vorgesetzten vermissten oder der Arbeitsweg nicht wesentlich kürzer war. Einige waren mit ihrem Platz im Homeoffice zufriedener und sahen keine Vorteile darin, neben dem Homeoffice und dem betrieblichen Arbeitsplatz einen weiteren Arbeitsplatz zu nutzen.

Wesentliche Motivation der Vielnutzer*innen unter den Mitarbeiter*innen war die Verkürzung der Fahrzeiten. Andere Motive, z.B. die Möglichkeit, neue Netzwerke zu gewinnen oder neue Geschäftsbeziehungen anzubahnen, waren weniger ausgeprägt als bei anderen Unternehmen. Das lag auch daran, dass von dem Unternehmen bewusst Mitarbeiter*innen aus Unternehmensbereichen für das Coworking ausgewählt wurden, die weniger Umgang mit kritischen Daten hatten und bei denen keine Kunden- und Vertriebsaufgaben anfielen.

Zum Ende der Experimentierphase des Projekts wurde nicht nur durch das Projekt, sondern auch durch das Unternehmen in einer Befragung ermittelt, inwieweit Interesse an einer weiteren Nutzung der Coworking-Arbeitsplätze besteht. Auch ein Feedback des Projektes CoWin wurde eingeholt. In Abhängigkeit von den positiven Rückmeldungen der Mitarbeiter*innen wurden die Arbeitsplätze nach Beendigung des Feldexperiments weiter angemietet. Arbeitsplätze, die von den Beschäftigten nicht benötigt oder angenommen wurden, wurden nicht weitergeführt.

Im Ergebnis wurde ein Arbeitsplatz in einem Coworking-Space weitergeführt für zwei Mitarbeiterinnen, die durch die Nutzung des Arbeitsplatzes ca. 50 Kilometer Wegstrecke und rund zwei Stunden Wegezeit pro Arbeitstag sparen.

Trotz der Offenheit für das Arbeitsmodell Coworking nutzten die meisten der acht Beschäftigten des Unternehmens ihren Arbeitsplatz nicht sehr oft. Aufschlussreich ist hier das Ergebnis eines Feedback-Gesprächs mit einer Probandin. Auf die Frage, was das eigene Unternehmen tun müsse, um sie zu einer häufigeren Nutzung des Coworking-Arbeitsplatzes zu veranlassen, antwortete sie:

„Dazu müsste die Eingangspost an meinem Hauptarbeitsplatz digitalisiert werden, damit ich sie auch im Coworking-Space problemlos bearbeiten kann. Auch sollte es möglich sein, eine Rufumleitung mit einer einfachen ‚Tastenkombination‘ vom Telefon im Coworking-Space zu aktivieren. Denn es ist leider nicht immer jemand vor Ort am Hauptstandort, der die Rufumleitung einrichten kann. Oder die Anrufe werden auf ein Mobiltelefon, das mein Arbeitgeber mir zur Verfügung stellt, umgeleitet. Die technische Betreuung ist teilweise schwierig: Unser Firmennetz erhält regelmäßig Updates. Ich muss meinen Rechner dazu immer in die Hauptstelle zurückbringen. Somit kann ich oft nicht flexibel und spontan im Coworking-Space arbeiten. Auch sollte die Buchung des Coworking-Platzes über ein Online-Tool oder eine App laufen, so hat man morgens spontan auch die Möglichkeit zu schauen, ob der Platz im Coworking-Space für mich frei ist.“

Aus dem Zitat geht hervor, dass insbesondere die Organisation verteilten Arbeitens für die Beschäftigten zur Herausforderung wurde (z.B. Digitalisierungsdefizite, Medienbrüche im Workflow des Unternehmens, das Fehlen eines – digitalen – Arbeitsplatzmanagements). Dies behinderte die Umsetzung einer mitarbeiterfreundlichen Dezentralisierung der Arbeitsorte. Außerdem waren Mitarbeiter*innen auch mit der sozialen Qualität im Coworking-Space nicht zufrieden. Sie vermissten die Gespräche mit Kolleg*innen und die Rücksprachen mit Vorgesetzten und blieben deshalb im Zweifelsfall lieber im Homeoffice oder fuhren ins Büro. Für eine Veränderung der Arbeitsmobilität im Unternehmen fehlte es auch an einer noch gezielteren Förderung dezentraler Arbeit.

4.2 Fallstudie 2: Durch Remote Work den Anschluss halten

Das Druck- und Medienunternehmen Beta (U 15) ist in der Branche einem nahezu permanenten Digitalisierungsdruck ausgesetzt. Das Printgeschäft geht zurück. Das Unternehmen muss sich dieser Entwicklung proaktiv stellen und versuchen, sich durch Anpassungen und Innovationen insbesondere im Bereich der digitalen Dienstleistungen weiterzuentwickeln. Es strebt deshalb eine neue Unternehmens- und Mitarbeiterkultur an, die den Herausforderungen eines digitalisierten Marktes eher gerecht wird. Die Mitarbeiter*innen sollen eine positivere Einstellung zu Veränderungen und Innovationen bekommen. Dazu sollen auch Veränderungen in der traditionell eher familiär und hierarchisch geprägten Unternehmenskultur angegangen werden. Ein neuer Geschäftsführer wurde im Familienunternehmen eingestellt, der die Neuausrichtung forcieren soll.

Auch deshalb erklärte sich das Unternehmen Beta zur Einbeziehung in das Modellprojekt und zur Nutzung der Coworking-Arbeitsplätze im Feldexperiment bereit. Die öffnende und horizonterweiternde Wirkung von Coworking sollte ausgelotet werden. In einem organisierten Verfahren wurde geeignetes Personal identifiziert, das in der Nähe zu den Coworking-Standorten wohnt. Dazu wurde unter Einbeziehung des Betriebsrates ermittelt, wo die Beschäftigten wohnen und wer bereit war, die Coworking-Arbeitsplätze über einen längeren Zeitraum zu testen.

In einem Auswahlprozess der Geschäftsleitung wurden sechs Personen identifiziert, die aufgrund ihres Wohnortes, ihrer Kompetenzen, der Arbeitsaufgaben, ihrer individuellen Einstellung und organisatorischer Erwägungen bereit und in der Lage waren, das Coworking zu testen. Der Prozess der Einrichtung der Arbeitsplätze wurde detailliert organisiert. Die Teilnehmer*innen wurden von ihrem Unternehmen vorbereitet und arbeitsvertraglich mit einem Sonderstatus zur (vorübergehenden) Nutzung des Coworking-Spaces ausgestattet. Die tageweise Nutzung der Coworking-Arbeitsplätze war reguliert und ebenfalls detailliert durch einen Wochenplan organisiert. Die Arbeitsplätze in den Coworking-Spaces wurden mit eigenen Großbildschirmen und VPN ausgestattet. Die Arbeitszeiterfassung erfolgte durch den Arbeitsplatzrechner. Zwei der sechs Proband*innen äußerten den Wunsch, über die Laufzeit des Modellprojekts hinaus den Arbeitsplatz im Coworking-Space weiter zu nutzen, weil es ihnen half, durch verkürzte Arbeitswege Stress zu reduzieren und durch die neue Arbeitsumgebung ein neues Umfeld und Arbeitsformen kennenzulernen. Vier Mitarbeiter*innen sahen keinen Mehrwert in der Nutzung des Coworkings und wollten nach Ende der Experimentierphase in ihre vorherige Arbeitssituation zurückkehren.

Trotz Angebots seitens des Projekts wollte das Unternehmen keinen weiteren Mitarbeiter*innen die – aus Sicht eines Teils der Beschäftigten und des Betriebsrats – lukrative Möglichkeit zum Coworking eröffnen, die der Modellversuch bot, oder das Modell in den Regelbetrieb übernehmen.

Eine breiter angelegte Nutzung des Coworkings als Arbeitsmodell wurde seitens der Unternehmensführung nicht forciert, obwohl sich Betriebsrat und einige (pendelnde) Beschäftigte dazu positiv geäußert haben und eine Einbeziehung weiterer Beschäftigter befürworteten. Die unternehmensinterne Kommunikation über das Thema Coworking war ebenso wie die Bereitschaft, mobile Arbeit insgesamt zuzulassen, arbeitspolitisch im Unternehmen umstritten. Während der Betriebsrat und einige Beschäftigte den Weg in eine Öffnung hin zu mehr ‚Arbeit auf Distanz‘ befürworteten, waren andere Beschäftigte und Führungskräfte gegenteiliger Auffassung. Aus den Äußerungen der Befürworter*innen und Gegner*innen in den Interviews ließ sich ablesen, dass Vorgesetzte einen Kontrollverlust und ein Absinken von Motivation, Effizienz und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter*innen befürchteten. Einige Beschäftigte fühlten sich hingegen im Coworking-Space abgehängt von der kollegialen Kommunikation und ihrer vertrauten Arbeitssituation mit den kurzen Kommunikationswegen zu ihren Vorgesetzten. Auch Karrierenachteile wurden befürchtet. Die Befürworter*innen unter den Führungskräften und Beschäftigten – vor allem aus dem Unternehmensbereich Informationstechnologie – begrüßten dagegen die Flexibilität, Familienfreundlichkeit und Nachhaltigkeit (Einsparung von Büroarbeitsplätzen, Parkraum, Reduzierung des CO₂-Ausstoßes) einer möglichen neuen räumlichen Verteilung der Arbeitsorte und befürworteten die Steigerung der Digitalkompetenzen und der Innovationsorientierung (‚Blick über den Tellerrand‘), die die neue verteilte Arbeitssituation aus ihrer Sicht mit sich brachte. Weder Befürworter*innen noch Gegner*innen stellen dabei grundsätzlich in Frage, dass die Arbeit aus der Distanz technisch und organisatorisch möglich ist.

Die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Arbeitsorte hielten sich aus der Sicht der Beschäftigten in etwa die Waage, wie auch folgende Einschätzung einer Probandin zeigt:

„Man muss sich und seine Arbeit natürlich etwas anders organisieren und strukturieren. Man hat beispielsweise keine schnelle Hilfe aus dem Team bei Fragen oder Problemen, aber das ist über einen Anruf ganz schnell lösbar. Die Infrastruktur im Coworking-Space ist hervorragend, das Projekt sorgt außerdem für mehr Flexibilität im Arbeitsalltag und durch die Möglichkeit, an ein paar Wochentagen das Altbekannte zu verlassen, man bleibt gedanklich frisch und beweglich. Man kann in den Räumlichkeiten jedenfalls genauso gut arbeiten wie im persönlichen Büro am (Unternehmensstandort).“

Eine Episode während der Feldphase dokumentiert jedoch die arbeitspolitische Auseinandersetzung im Unternehmen Beta und zeigt, vor welche Probleme das Unternehmen durch die Öffnung für neue Arbeitsorte und -mobilitätsformen gestellt wurde: Im Intranet sollte ein Artikel über das Modellprojekt und die Erfahrungen der Projektbeteiligten erscheinen. Einer Gruppe von Führungskräften und Beschäftigten war dieser Artikel jedoch zu positiv. Er enthielt u.a. einen Aufruf an die Beschäftigten, selbst einmal den Coworking-Space auszuprobieren. Der Betriebsrat und einige Beschäftigte bewerteten den Artikel positiv. Seitens des Betriebsrats wurde schon seit längerem eine Öffnung und Modernisierung der Arbeitsformen im Unternehmen, z.B. die Eröffnung der Möglichkeit von Homeoffice oder Coworking-Spaces, angeregt. Letztlich setzten sich die Geschäftsführung und die eher kritischen Führungskräfte durch mit dem Ergebnis, dass der Artikel neutraler und kritischer formuliert wurde. Er enthielt auch keinen Aufruf an die Beschäftigten, die Coworking-Spaces auszuprobieren. Insgesamt endete die Teilnahme des Unternehmens an der Experimentierphase mit dem planmäßigen Austritt des Unternehmens. Die negativen Erfahrungen einiger Mitarbeiter*innen führten dazu, dass die Geschäftsleitung insgesamt zur Arbeit in Präsenzform am Firmenstandort zurückkehrte und interessierten Mitarbeiter*innen diese Möglichkeit, im Homeoffice oder in einem (wohnortnahen) Coworking-Space zu arbeiten, versperrte. Zu vermuten ist, dass sich die ‚Anhänger‘ der tradierten Präsenzkultur, also die Gruppe von Führungskräften und Beschäftigten, die am betrieblichen Arbeitsort festhielt, letztlich durchgesetzt haben. Die Interviews mit den Führungskräften lassen den Schluss zu, dass diese Gruppe die Weiterführung der ‚Präsenzkultur‘ und einheitliche Arbeitsbedingungen für alle Beschäftigten für funktionaler hielt.

4.3 Fallstudie 3: Mehr Präsenz im ‚virtuellen‘ Unternehmen durch Coworking

Unternehmen Gamma (U 13) ist ein weltweit agierendes Software-Haus im Bereich IT-Sicherheit (Schwerpunkt B2B) mit Sitz in einem östlichen europäischen Staat. Im Bereich der End-Point-Sicherheit zählt das Unternehmen zu den größten weltweit. Es hat ca. 1800 Mitarbeiter*innen, davon ca. 100 in Deutschland. Die Hauptniederlassung in der DACH-Region befindet sich in einer ostdeutschen Großstadt. Die meisten Mitarbeiter*innen in Deutschland arbeiten im Bereich Marketing/Vertrieb/Unternehmenskommunikation ‒ und überwiegend im Homeoffice. Die Mitarbeiter*innen eines Teams, die in einer Region tätig sind, sehen sich alle vier bis sechs Wochen auch physisch, ansonsten arbeitet man zu Hause und tauscht sich ‚virtuell‘ aus: über Online-Konferenzen, telefonisch oder per E-Mail.

Die Motivation zur Teilnahme der NRW-Sektion des Unternehmens am Modellversuch CoWin resultierte aus der Einschätzung der für die Region verantwortlichen Führungskraft, dass trotz aller technischen Möglichkeiten zur Arbeit auf Distanz ein leicht erreichbarer Ort für persönliche Zusammenkünfte und für die Zusammenarbeit an einem Ort notwendig erschien.

„Wir brauchten einen Ort, wo wir uns physikalisch treffen. Das machen wir auch in (der Hauptniederlassung). Alle vier bis sechs Wochen treffe ich mich dort mit meinem Team. Man kann sehr viele Dinge per Videokonferenz machen, aber nur bis zu einem bestimmten Grad. Für eine leistungsfähige Organisation ist es unerlässlich, dass ich die Leute auch live sehe. Wir bewegen uns in einem kreativen Umfeld. Das heißt, wir entwickeln Kommunikationsstrategien fürs Unternehmen. Das kannst du besser machen, wenn du dich auch mal live siehst, das geht nicht nur per Video. Videokonferenzen vier Stunden an einem Tag zu machen, das ist sehr anstrengend. Live ist es was anderes. Vor allem kann man eine stärkere Interaktion einbringen, das fehlt bei Videokonferenzen. Deswegen haben wir gesagt, das ist eine super Idee, so ein Coworking-Space.“

Führungskraft, Unternehmen Gamma

Es wird insbesondere aufgrund bisher gemachter Erfahrungen mit den verschiedenen Formen von Arbeit von zu Hause von einer förderlichen Wirkung direkter Kommunikation auf kreative Prozesse, z.B. bei der Arbeit an neuen Projekten und zukünftigen Strategien, und auf den Teamgedanken ausgegangen. Neben den negativen Effekten des Arbeitsplatzes Homeoffice gibt es einen weiteren Grund, warum regelmäßige Präsenztreffen im Coworking-Space in die Arbeitsprozesse einbezogen werden:

„Das Zweite ist: Im Homeoffice besteht die Gefahr, dass es keine Trennung zwischen Privatem und Beruflichem gibt. Und das ist für Mitarbeiter fatal, weil sie dann ihre Arbeitszeiten nicht einhalten.“

Führungskraft, Unternehmen Gamma

Hinzu kämen die Gefahren der Vereinsamung und der Selbstisolation im Homeoffice. Bis zur Teilnahme am Modellprojekt traf sich die aus drei Mitarbeiter*innen bestehende Arbeitsgruppe wechselnd am privaten Arbeitsplatz der Mitarbeiter*innen. Diese Lösung hatte den Vorteil, lange und unnötige Fahrtwege aller Teammitglieder in die ostdeutsche Zentrale zu minimieren. Auf der anderen Seite war eine professionelle Teamarbeit oft nicht möglich aufgrund der begrenzten Ausstattung der Homeoffice-Arbeitsplätze. Außerdem kam es zu Störungen durch die Familie oder Nachbar*innen.

In der Summe führte diese Problemlage das Regionalteam des Unternehmens auf das Lösungsmodell ‚Coworking‘, um sich einmal pro Woche ganztägig in Präsenz zu treffen und sich auszutauschen. Präsenztreffen wurden in ihrer Bedeutung der Arbeit zu Hause und den ‚größeren‘ Treffen in der Deutschlandzentrale sowie dem Firmenhauptsitz in einem osteuropäischen Land gleichgestellt. Dabei wurde es als wichtig angesehen, im Coworking-Space eine professionelle Arbeitsumgebung vorzufinden, mit Einzelarbeitsplätzen, Besprechungsräumen, der Gewährleistung einer gewissen Datensicherheit und der Möglichkeit, vertrauliche Gespräche zu führen. Außerdem sollte es möglich sein, gegebenenfalls in einer repräsentativen Umgebung Kundengespräche zu führen, kleinere Workshops oder auch Presseveranstaltungen durchzuführen.

Im Verlauf der Teilnahme am Modellprojekt lernten die Teammitglieder ebenfalls schätzen, dass weitere Unternehmen in der unmittelbaren Nachbarschaft des Coworking-Space (dieser lag in einem Technologiezentrum) gut zugänglich waren und auch informelle Gespräche dadurch möglich wurden (z.B. in der Kantine). Da das Team mit Marketing- und Vertriebsaufgaben beschäftigt ist, wurde die niederschwellige Möglichkeit, neue Unternehmen kennenzulernen, oder auch der unverbindliche Erfahrungsaustausch mit Kolleg*innen (u.a. aus dem Vertrieb) anderer Branchen wertgeschätzt und als positives und kreativitätsförderliches Moment gesehen.

Für Unternehmen Gamma ist die Datensicherheit im Coworking-Space ein noch bedeutsameres Thema als für andere Unternehmen, weil die eigene Geschäftstätigkeit darauf beruht. Generell wurden in diesem Bereich beim Coworking Gefahren gesehen, die aber durch den Nutzen der neuen Arbeitsform mehr als aufgewogen wurden. Beschäftigte wie Führungskräfte sind der Auffassung, dass die Infrastruktur des Coworking-Spaces vertrauliche Gespräche erlaubt. Eigene technische oder organisatorische Vorkehrungen (Nutzung einer sicheren VPN-Verbindung im Coworking-Space, Bildschirmfolien als Sichtschutz, Nutzung der Telefonboxen oder der Besprechungsräume für vertrauliche Gespräche) findet das Arbeitsteam ausreichend, um einerseits der Datensicherheit Genüge zu tun, aber andererseits auch von der ‚Philosophie‘ des Coworkings, also einer Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg, profitieren zu können.

Aus den Feedbackgesprächen mit den Beschäftigten und der Führungskraft lässt sich ableiten, dass sich die Nutzung eines Coworking-Spaces als alternativer Arbeitsort als Gegenbewegung zu einem stark dezentralisierten und virtualisierten Unternehmen verstehen lässt. In ihm haben die überwiegend praktizierte Arbeit im Homeoffice und die individuelle Arbeit im Außendienst die kreative Arbeit im Team beeinträchtigt. Anders als bei den Unternehmen, die aus einem eher klassischen räumlichen Setting kommen (Mitarbeiter*innen arbeiten überwiegend am Unternehmensstandort), stehen wir bei diesem verteilten, „virtuellen“ Unternehmen also vor dem umgekehrten Fall einer partiellen Rücknahme der Dezentralisierung und Virtualisierung. Dabei spielt die in Bezug auf die Arbeitsorte hybride Arbeitsform Coworking für die Rekonfiguration eines virtuellen Unternehmens hin zu mehr präsenzförmiger Arbeit eine hervorzuhebende Rolle. Sie bietet die Möglichkeit, die Teamarbeit im regionalen Kontext zu verbessern, ohne durch überlange Anfahrten zur Firmenzentrale die Mitarbeiter*innen zu belasten. Daraus lässt sich die Arbeitshypothese ableiten, dass eine funktionale und soziale Ausbalancierung unterschiedlicher Arbeitsorte für Beschäftigte wie für Unternehmen Voraussetzung für gute und sinnhafte Arbeit sein könnte. Das Unternehmen Gamma setzt nach Ende des Modellprojekts die Nutzung des Coworking-Space fort.

Tabelle 1 veranschaulicht zusammenfassend die Ergebnisse der drei Fallstudien im Rahmen des Projektes CoWin.