Wenn es kritisch wird

1 Einleitung – Führung in teamförmigen und mediatisierten Arbeitskontexten

Für die Arbeitswelt insgesamt ‒ aber gegenwärtig insbesondere für die Arbeit im Büro ‒ gilt: Sie wandelt sich rasant (Krotz 2001; Mütze-Niewöhner/Nitsch 2020; Roth-Ebner 2018; Wörwag/Cloots 2020), z.B. ermöglichen verschiedene digitale Kommunikationstools neue, mediatisierte Formen der Kooperation gerade und vor allem in Büroarbeitskontexten. Vor allem scheint die Büroarbeit variantenreicher zu werden, so die These (Eichhorst/Buhlmann 2015) – doch manche Entwicklung wirkt vertraut, wie z.B. die seit einiger Zeit wieder deutlicher vorgetragene Forderung nach Abflachung von Hierarchien in Organisationen bis hin zu ihrer gänzlichen Abschaffung (ähnlich schon z.B. Follett 1995; Herbst 1976). Unter dem Stichwort „Agilität“ als neuem Zielbild postbürokratischen Organisierens (Eckstein/Muster 2021; Kühl 2023; Muster u.a. 2021) erleben „teil-autonome Arbeitsgruppen“ (Kolb/Ling 1976) als „cross-funktionale, selbstorganisierte Teams“ (Hasebrook u.a. 2020) eine Renaissance. Bemerkenswert ist allerdings, dass jetzt nicht nur die produzierenden Bereiche im Fokus der Veränderungsinitiativen liegen (hierzu bereits früh die Studien zu sozio-technischen Systemen am Londoner Tavistock-Institut: Emery/Trist 1960; Trist/Bamforth 1951), sondern auch die Büroarbeit (Boes u.a. 2018) und ganze Verwaltungen (Hill 2021) unter Veränderungsdruck geraten.

Der Abbau von Hierarchien meint jedoch nicht zugleich Verzicht auf Führung: Auch „Selbstorganisation braucht Führung“, so eine gängige Perspektive (Gloger/Rösner 2022). Für weite Teile der Führungsforschung bedeutet dies allerdings, dass sie ihren Gegenstand zunehmend schwieriger zu fassen bekommt. Zwar gibt es inzwischen eine umfangreiche und kaum mehr zu überblickende Menge an Führungsliteratur (u.a. Bell u.a. 2019; Hertel u.a. 2005; Mehtab u.a. 2017; Yukl 2013), deren zentraler Fokus liegt jedoch weiterhin auf den formalen Führungskräften (Grote/Hering 2012, 18; Mumford 2011, 5) – z.B. auf deren Einfluss auf die Performanz ihrer (virtuellen) Teams (etwa Avolio/Gardner 2005; Brown u.a. 2021), auf den besonderen Kompetenzen von Führenden (z.B. Bass 1990) oder ihrem Scheitern (Taylor/Every 2014). Wie aber lässt sich Führung in den Blick nehmen, wenn unklar ist und weitgehend unerwartbar bleibt, von wem sie ausgehen soll?

Eine Lösung dieser Frage liegt in der Betrachtung von Führung als sozialem Prozess. In den bisherigen Ansätzen bleibt merkwürdig amorph, wie sich Führung als soziales Phänomen „ereignet“. Im Fokus bisheriger Forschung stehen die Bedingungen gelingender oder scheiternder Führung, nicht hingegen Führung selbst. Eine Alternative hierzu besteht darin, Führung explizit als sozialen Interaktionsprozess in formalen Organisationskontexten zu theoretisieren (Muster u.a. 2020). Der Vorschlag der Autor:innen stützt sich auf die frühen organisationstheoretischen Arbeiten Luhmanns (Luhmann 1999, 206 ff.) und beschreibt Führung als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (Muster u.a. 2020, 285). Eine erfolgreiche Führungssequenz besteht demnach aus drei Ereignissen: einem kritischen Moment, einem kommunikativ erhobenen Führungsanspruch und der daraufhin entstehenden Gefolgschaft. Der zentrale Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, Führung unabhängig von hierarchischen Strukturen fassen zu können. Die Prozessperspektive auf Führung liefert damit nicht nur eine relevante Ergänzung bisheriger Führungstheorien, sondern bietet zugleich Möglichkeiten, Führung im Kontext flacher und nicht definierter Hierarchien zu beobachten.

Im Folgenden wird eine Studie vorgestellt, in der dieser Ansatz erstmals empirisch geprüft und konkretisiert wurde. Hierzu wurden virtuelle Besprechungen von zwei dezentral arbeitenden Teams aufgezeichnet und ausgewertet. Im Zentrum der Darstellung liegen die Anfangssituationen der Führungsprozesse, also jene „kritischen Momente“, die Führung in Organisationen erst auslösen und notwendig machen. Der Aufsatz fokussiert also im Kern zwei Fragen: Wie lässt sich Führung als sozialer Prozess beobachtbar machen? Und: Wann tritt Führung in flachen Hierarchien und unter den Bedingungen mediatisierter Kommunikation überhaupt auf, bzw. wann wird sie hier nötig?

Die Studie entstand in Kontexten virtueller Zusammenarbeit. Dies hatte mindestens zwei Gründe: Zum einen nimmt die Studie mit dem Fokus „Remote Work“ zusätzlich einen weiteren aktuellen Trend der Arbeitswelt in den Blick. „Remote Work“ (u.a. Ferreira u.a. 2021; Dyer/Kim 2021) ist ein unscharfer Sammelbegriff, welcher im Kern meint, dass Erwerbsarbeit abseits des Arbeitsplatzes und unter umfangreicher Zuhilfenahme von Informations- und Kommunikationstechnologie erbracht wird (Bell/Kozlowski 2002). Zwar war es technisch schon lange möglich, auch ortsungebunden und asynchron zu arbeiten (mobiles Arbeiten, Homeoffice, früher schlicht Tele-Arbeit, vgl. Dostal 1995), die Folgen der Corona-Pandemie haben allerdings für eine umfangreiche – und vor allem: plötzliche – Verbreitung gesorgt (durch gesetzliche Vorgaben des Gesundheitsschutzes, Corona Datenplattform 2021). Diese Umstellung verlief zwar nicht ohne Probleme (Jeske u.a. 2022), die Schnelligkeit, mit der die Homeoffice-Pflicht letztlich umgesetzt werden konnte, zeigt aber, dass oftmals nicht der Wechsel der Arbeitsumgebung problematisch war – sieht man einmal von den fehlenden Hardware-Voraussetzungen vielerorts zu Beginn der Pandemie ab. Mitarbeitende, die für ihre Tätigkeit nicht auf ortsgebundene Betriebsmittel (Maschinen) angewiesen sind, die genau wissen, was zu tun ist (deren Aufgaben klar „programmiert“ sind), können vergleichsweise einfach ins Homeoffice wechseln – und brauchen demnach auch vergleichsweise wenig Führung, so die These dieses Artikels. Bezogen auf die Selbstorganisation von Teams ist folglich nicht die Arbeit der Einzelnen problematisch, sondern deren Koordination (Scholl 2020, 141). Unter „Remote“-Bedingungen kommt hinzu, dass die notwendigen Führungs- und Abstimmungsprozesse sich nicht mehr spontan ereignen, weil man nicht mehr die Kolleg:innen im Nachbarbüro fragen kann oder sich zufällig auf dem Flur sieht (Balzano 2022; Luhmann 2000, 357). Für jede Unklarheit müssen gezielt Kommunikationssituationen geschaffen werden, nicht umsonst hat die Meeting-Dichte zu Beginn der Corona-Pandemie extrem zugenommen (Hofmann u.a. 2020).

Der zweite Grund für die Auswahl virtueller Besprechungen als Untersuchungskontext liegt in einem forschungspraktischen Vorteil: Die sozialen Situationen (Goffman 1964), in denen Führung sich ereignet, lassen sich für den Forschungsprozess relativ leicht aufbereiten, weil digitale Besprechungen leicht aufgezeichnet werden können und eine teilnehmende Beobachtung vergleichsweise unauffällig gelingt. Zudem erleichtern mediatisierte Interaktionen ihre Beobachtung, weil die technischen Voraussetzungen virtueller Besprechungstools die Beteiligten zu noch strengerer Sequenzialität zwingen, als dies in Interaktionen eh schon der Fall ist (Luhmann 1972): In digitalen Teammeetings kann immer nur eine:r reden. Für die Beobachtung von Führungsprozessen bedeutet dies, dass kritische Momente in einer virtuellen Umgebung in besonderem Maße sichtbar werden, weil sie eindeutiger und offen für alle geäußert werden. Anders als bei Interaktionen unter Anwesenden (Kieserling 1999) lassen sich situative Unsicherheiten in mediatisierten Interaktionen nicht oder nur sehr aufwendig durch Nebengespräche zwischen Einzelpersonen aus der Welt schaffen.

Zwar muss man davon ausgehen, dass der Einsatz von Telekommunikationstechnik die soziale Situation verändert, in der Führung stattfindet (Bell/Kozlowski 2002, 21 ff.). Dieser Umstand bleibt im Folgenden jedoch weitestgehend unberücksichtigt, da das Erkenntnisinteresse der Studie nicht primär in der Beobachtung virtueller Führung (Banks u.a. 2022) liegt, sondern in der Theoretisierung und Weiterentwicklung eines Prozessmodells der Führung im Allgemeinen.

2 Führung – ein systemtheoretisches, sequenzielles Verständnis

Ausgangspunkt für das grundlegende Prozessmodell ist ein systemtheoretisch fundiertes Verständnis von Führung als zusätzliche Leistung eines (Organisations-)Systems. In seiner frühen Organisationstheorie begreift Luhmann Führung als ein Interaktionsphänomen, das „zur Ausbildung und Erhaltung von anerkannten Verhaltenserwartungen“ beiträgt und damit dem „Aufbau und der Erhaltung eines sozialen Systems“ (Luhmann 1999, 207) dient. Sie wird immer dort notwendig, wo sich keine stabilen Verhaltenserwartungen (Normen) von allein bilden (können), etwa weil die Zeit dazu fehlt, weil schnell auf externe Umweltveränderungen oder innerorganisatorische Probleme reagiert werden muss.

In diesem grundlegenden Verständnis ist Führung allerdings nicht zwingend an eine formale hierarchische Position gekoppelt. Dass Führungskräften eine besondere Rolle in Organisationen zuteil wird, sieht Luhmann durchaus. Schließlich ist ihr Führungsanspruch formal über die Hierarchie „gesichert“ und kommt somit auch für die Mitglieder der Organisation „nicht überraschend“ (Luhmann 1999, 208). In Führungsrollen formalisierte Führung ist jedoch nur eine spezifische Form. Als „elementare Führung“ ist sie nicht an bestimmte Rollen gekoppelt und bleibt in Organisationen diffus verteilt. Letztlich ist es jedem Mitglied der Organisation möglich, „in Führung zu gehen“, Voraussetzung ist lediglich, dass das jeweilige Mitglied eine Verhaltenserwartung äußert, der andere sich anschließen (Luhmann 1999, 208; Muster u.a. 2020, 294). Führung ist aus dieser Perspektive ein soziales Interaktionsphänomen, welches sich nicht auf die Rolle der Führungskräfte beschränkt, also nicht nur von oben nach unten wirkt, sondern auf allen Hierarchieebenen stattfindet und sich in der Folge ebenso von unten nach oben wie auch zur Seite ereignet (Kühl/Matthiesen 2012; Vogel/Hoebel 2021).

Ungeklärt bleibt bei Luhmann aber, wie sich dieser soziale Prozess im Detail ausgestaltet. Muster u.a. (2020) schlagen daher vor, Führung als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ zu bestimmen. Eine erfolgreiche Führungssequenz besteht demnach aus drei verketteten Ereignissen (siehe Abbildung 1):

Abb. 1:

Führung als situative Einflussnahme (Darstellung in Anlehnung an Muster u.a. 2020)

1. Am Beginn der Sequenz steht ein kritischer Moment, der Führung erforderlich macht,

2. eine Person erhebt daraufhin kommunikativ einen Führungsanspruch und

3. es entsteht Gefolgschaft, die diesem Führungsanspruch entsprechend agiert.

Zu (1): Das hier zugrunde gelegte Führungsmodell ist ein situatives, d.h. im Fokus steht die soziale Situation (Goffman 1964), die auch in formal-organisierten Kontexten ihr „Eigenrecht“ besitzt (Luhmann 1999, 295 ff.). In Organisationen entstehen kritische Momente situativ, wenn sich einige oder alle Situationsteilnehmer:innen darüber unklar sind, was genau zu tun ist, und diese Verhaltensunsicherheiten äußern. Organisationsstrukturen rahmen zwar die Situation, sie determinieren sie aber nicht (Kühl 2011, 95 ff.). Die Notwendigkeit von Führung ergibt sich also aus „Situationen, die sich durch kontingente Handlungsoptionen auszeichnen“ (Muster u.a. 2020, 295), welche nicht aufgrund von bestehenden formalen oder informalen Regelungen aufzulösen sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Führung in den meisten „organisierten“ Situationen unnötig ist. Der flächendeckende Wechsel hin zu „Remote-Work“ am Beginn der Pandemie war nur möglich, weil die meisten organisierten Arbeitszusammenhänge bereits geregelt waren und dies auch im Homeoffice blieben. Führung braucht es nur in den Momenten, in denen für die Akteur:innen ein akuter Handlungsdruck zur Klärung einer unklaren Situation besteht. Worum es inhaltlich in der kritischen Situation geht, ist zunächst unerheblich für ein prozessuales Führungsverständnis. Entscheidend ist nur, dass die Situation Verhaltensunsicherheit generiert. Daher eignet sich dieser Ansatz für die Betrachtung von virtueller Führung wie von Führung unter Anwesenden in gleichem Maß.

Zu (2): Führung zeigt sich nun dadurch, dass auf einen kritischen Moment die Äußerung eines Führungsanspruchs durch einen Akteur erfolgt (z.B. einen Vorschlag machen). Um einen Führungsanspruch zu erheben, können sich die Akteur:innen verschiedener Einflusstaktiken bedienen (Blickle 2004). Wird im Anschluss an einen kritischen Moment kein Führungsanspruch geltend gemacht, findet in der Sequenz zunächst keine Führung statt. In Organisationen mit formalisierten Führungspositionen greift hier jedoch das Prinzip der Hierarchie: Anders als ihre Mitarbeitenden können sich formale Führungskräfte ihrer Pflicht, in solchen Situationen für Klarheit zu sorgen, in der Regel nicht entziehen (Luhmann 1999, 214).

Zu (3): Führung entsteht nur, wenn dem unter (2) erhobenen Führungsanspruch gefolgt wird. Die Gefolgschaft zu verweigern bedeutet zugleich, einen konkurrierenden Führungsanspruch zu erheben. In solchen Situationen kommt es zu Verschachtelungen (Aljets/Hoebel 2017, 11) von Führungssequenzen, die weitere kritische Momente erzeugen (siehe 4.2, Punkt 4).

3 Der Beginn einer Führungssequenz – Die Beobachtung kritischer Ereignisse

Die im Folgenden dargestellte Studie unternimmt nun erstmals den Versuch einer empirischen Konkretisierung dieses sequenziellen Führungsmodells. Die Darstellung der Ergebnisse beschränkt sich im Wesentlichen auf die Beschreibung von Ereignissen, die Führung in den beobachteten Situationen ausgelöst haben (kritische Momente). Eine Präsentation der kompletten Führungssequenzen und ihrer unterschiedlichen Verlaufsformen befindet sich in Vorbereitung (Pieper i.V.).

4 Kriterien für kritische Momente

Kritische Momente setzen kontingente Handlungsoptionen voraus, die zu Irritation bei zumindest einigen der situativ Beteiligten führen. Dabei resultiert ihre Unsicherheit aus ungeklärten Verhaltenserwartungen innerhalb der gegebenen Situation. Damit sich Führung ereignet, reicht es jedoch nicht aus, dass einzelne Akteur:innen Verhaltensunsicherheit verspüren, sie müssen diese auch äußern und andere Teilnehmende der Situation müssen kommunikativ entsprechend anschließen, sei es, indem sie das Ereignis als kritisch bestätigen oder indem sie bereits einen Führungsanspruch erheben. Ob ein Moment kritisch wird, ist also eine Folge gemeinsamer sozialer Konstruktion der Situationsbeteiligten (Muster u.a. 2020, 295).

Bereits bei einer ersten Annäherung an die Daten fällt auf, dass dies in virtuellen Teambesprechungen überraschend selten passiert: Führung ist nicht der Regelfall, sondern die Ausnahme. Wenn sich keine Fragen ergeben, weil Regelungen und damit Verhaltenserwartungen vorhanden sind oder zumindest diese Fragen unmittelbar mit Verweis auf solche Vorgaben ausgeräumt werden können, bedarf es keiner Führung. Führung taucht auch virtuell nur als „Lückenfüller“ (Türk 1981) auf.

5 Kritische Momente als Auslöser weiterer Führungsforschung

Ziel dieser Studie war die erste empirische Übersetzung eines prozessualen Führungsmodells (Muster u.a. 2020) in einem hierarchiefreien, mediatisierten Arbeitsumfeld (virtuelle Teambesprechungen). Ob der in dieser Studie ermittelte Kriterienkatalog für kritische Momente auch für Besprechungen in Ko-Präsenz gültig ist bzw. ergänzt werden muss oder worin sich Führung in Präsenz von virtueller Führung diesbezüglich unterscheidet, bleibt dabei zunächst ungeklärt. Mit dieser Studie ist aber der Auftakt zu einer empirischen Führungsprozessforschung gemacht, und dies in gleich mehrfacher Hinsicht: Zum einen wurde das Prozessmodell einer ersten empirischen Überprüfung unterzogen und dabei Hinweise darauf gesammelt, wie sich Führung unabhängig von Hierarchie als sozialer Prozess ereignet. Vor dem Hintergrund einer Methodologie, die auf der Beobachtung situativer Ereignisse aufbaut (Aljets/Hoebel 2017), ist es gelungen, relevante Kriterien für unterscheidbare Typen kritischer Momente zu sammeln, die Führungsprozesse auslösen können. Speziell in hierarchiearmen, selbstorganisierten Kontexten wird Führung so erst beobachtbar.

Der Fokus dieses Artikels liegt in der Beschreibung kritischer Momente als zentrale Position innerhalb des Führungsprozesses. Beispiele solcher kritischen Ereignisse sind Fehlerkommunikation, aufgeworfene Widersprüche, offen gestellte Fragen, aber auch technische Störungen und Umgebungsgeräusche, soweit die Akteur:innen hierauf Bezug nehmen. Kritisch im Sinne von „führungsrelevant“ werden Ereignisse dann, wenn sie aufgrund der ihnen zugrunde liegenden Unsicherheiten den weiteren Verlauf einer Interaktion behindern und einen Organisationsbezug aufweisen, also in letzter Konsequenz die Zwecke der Organisation gefährden.

Mit Hilfe der empirischen Ergebnisse konnte das zunächst theoretisch hergeleitete Prozessmodell der Führung wesentlich erweitert werden, indem beispielsweise aufgezeigt werden konnte, dass Führung nicht zwingend nur aus einer dreifachen Ereignissequenz (Kritischer Moment – Führungsanspruch – Gefolgschaft) bestehen muss, sondern Führungsansprüche auch miteinander konkurrieren und damit Führungssequenzen ungleich höherer Komplexität entstehen lassen können. Auch zeigen die Ergebnisse, dass die Erhebung eines Führungsanspruchs keineswegs die einzige Reaktionsmöglichkeit auf die Äußerung kritischer Momente ist – Hilfe und ein taktvolles Zurücknehmen der eigenen Person sind andere, äquivalente Verhaltensweisen. Das Prozessmodell muss an dieser Stelle also entscheidend erweitert werden (Pieper i.V.).

Die Studie bietet mit ihrem explorativen Charakter aber auch zahlreiche Möglichkeiten für anschließende Forschungsarbeiten. So liegt es auf der Hand, einen Vergleich zwischen virtuellen Teambesprechungen und solchen in Ko-Präsenz in den Blick zu nehmen (Schullan 2022). Zwar kann man erwarten, dass insbesondere die kritischen Momente für Führung in beiden Kontexten sich ähneln werden – in letzter Konsequenz sind damit Unklarheiten in den Organisationsstrukturen gemeint, die sich unter beiden Bedingungen möglicherweise in gleicher Weise zeigen. Die Studie verweist aber auch auf Problemlagen, die wohl nur im Kontext mediatisierter Kommunikation zu beobachten sind, z.B. Interaktionsstörungen aufgrund technischer Probleme. Diese können zwar anstrengend sein, spielen als Auslöser für Führung jedoch nur mittelbar eine Rolle.

Lohnenswert erscheint auch, nach der Betrachtung kritischer Momente als auslösende Ereignisse situative Varianten von Führungsansprüchen und Gefolgschaft genauer zu betrachten und näher zu bestimmen – sowohl in virtuellen Kontexten als auch unter Anwesenden. Es ließe sich an diese Studie anschließen und zum Beispiel danach fragen, unter welchen Bedingungen kritische Ereignisse eher mit Führung, Hilfe oder Takt beantwortet werden. In ähnlicher Weise wäre nach begünstigenden Bedingungen für gelingende Führung (Gefolgschaft) oder für konkurrierende Führungsansprüche zu fragen (klassisch hierzu: Axelrod 1988).

Zusammengenommen zeigt die Studie somit verschiedene Ausgangspunkte für eine allgemeine Führungsprozessforschung. Die hier dargestellten Mikro-Perspektive bietet einen vielversprechenden Ansatz, um Führung als solche – unabhängig von Hierarchiebezügen – zu betrachten.