Band 102, Heft 5

Kurzfassung Fusion ist nicht nur eine Disziplin amerikanischer Top-Manager, sondern sie ist auch wichtiger Bestandteil der Unternehmensentwicklung europäischer Unternehmen. Doch worin liegt die Ursache, dass zahlreiche Unternehmen nach einer Fusion (M&A) feststellen, mehr verloren als gewonnen zu haben? Eine europäische Einkaufstour nach dem Motto „Big is Beautiful“ schmeichelt zwar dem Ego der Manager, ist jedoch kein Erfolgsrezept für europäische M&A. Soll eine Fusion aber nicht scheitern, müssen schon während der Fusion eine gemeinsame Vision, klare Strategien, die Dimensionalität des neuen Unternehmens und der Integrationsprozess im Visier sein. Das Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen und die Schuh Complexity Management Inc. in Atlanta (USA) blicken durch die gemeinsame Begleitung von europäischen Post Merger Integrationen mittelständischer Unternehmen auf umfangreiche Erfahrungen zurück und können so Wege aufzeigen, wie aus dem Zusammenschluss zweier Unternehmen mehr als die Addition der beiden Einzelunternehmen entstehen kann.

Kurzfassung Produkte mit dem Gütesiegel „Made in Germany“ zeichnen sich jeher durch ihre Qualität und Hochtechnologie aus. Diese Faktoren führten dazu, dass deutsche Investitionsgüter weltweit einen hohen Stellenwert genießen und Deutschland an der Spitze der Exportländer rangiert. Die globale Entwicklung im Maschinen- und Anlagenbau ist jüngst an einem Punkt angelangt, an dem sich die Qualität und Funktionalität der Produkte annähern. Die Unternehmen sehen sich in diesem Wettbewerb mit der Herausforderung konfrontiert, neue Alleinstellungsmerkmale zu generieren. Das Angebot industrieller Dienstleistung gewinnt an diesem Punkt zunehmend an Bedeutung. Ein Blick nach China zeigt, dass der Trend sich auch im Reich der Mitte abzeichnet. Der Aufbau der notwendigen Infrastruktur zur Erbringung der Dienstleistungen ist aus finanzieller, aber auch aus personeller Sicht für KMU nicht zu stemmen. Vielmehr sind zielgerichtete Kooperationen Ziel führend. Neben der Schaffung der Voraussetzungen für die Dienstleistungserbringung, muss geklärt werden, welche Marktbearbeitungsstrategie sich gegenwärtig und auch zukünftig in China eignet, aber auch welche Anforderungen von chinesischen Kunden an eine erfolgreiche Dienstleistung gestellt werden. Vor diesem Hintergrund wurde eine Firmenbefragung in Deutschland und China zur Thematik „Entwicklung des Dienstleistungsmarktes in China“ durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass chinesische Unternehmen das Angebot an industriellen Dienstleistungen als unverzichtbar ansehen und auch bereit sind, diese Leistungen zu entlohnen.

Kurzfassung Die Outsourcing-Aktivitäten heimischer Unternehmen stellen etablierte Qualitätsmanagement-Strukturen vor grundlegende Herausforderungen. Im Gegensatz zu traditionellen Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind global verteilte Wertschöpfungsaktivitäten durch lange Wertschöpfungsketten und hohe Intransparenz gekennzeichnet. Im vorliegenden Beitrag wird ein Lösungsansatz vorgestellt, dessen zentrales Element die Qualitätsmanagement-Schnittstelle ist. Die übertragung dieses Ansatzes in betriebliche Organisationsstrukturen führt zu der Entwicklung des Cascading Quality Management – ein Organisationsmodell zur Implementierung robuster QM-Strukturen. Die betriebliche Anwendung ermöglicht es den inländischen produzierenden Unternehmen, die Potenziale globaler Güterbeschaffung und -fertigung auszunutzen und dabei qualitativ hochwertige Produkte anbieten zu können.

Kurzfassung In modernen Unternehmen gewinnt die Reduzierung der Kosten immer mehr an Bedeutung. Ein wichtiger Stellhebel ist dabei die Gestaltung des eigenen Produktionsnetzwerks und die eng damit verbundene Frage nach der Wahl der eigenen Wertschöpfungstiefe. Zur Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen oder zur Gestaltung des Produktionsnetzwerks wurden in der Vergangenheit zahlreiche Modelle entwickelt. Jedoch existieren keine Modelle, die beide Fragen simultan betrachten. Das Ergebnis in der Praxis ist somit eine inadäquate Kalkulation der Kosten, die zu eine Unterschätzung der Vorteile des Outsourcings führen oder in einer nicht kostenoptimalen Gestaltung des Produktionsnetzwerks münden, zum Beispiel durch die Wahl eines falschen Lieferanten oder Standorts. Das in diesem Beitrag dargestellte Modell betrachtet die entscheidungsrelevanten Kosten beider Variablen und trägt somit dazu bei, Kostensenkungspotenziale zu erschließen.

Kurzfassung Unsichere Marktanforderungen stellen hohe Ansprüche an bestehende Produktionssysteme und Fabrikstrukturen. Durch das kontinuierliche Anpassen an dynamische Marktveränderungen können Wirtschaftlichkeitspotenziale bereitgestellt und genutzt werden. Um sich im größer werdenden Wettbewerb zu behaupten, sind Wandlungsfähige Produktions- und Organisationsstrukturen von Fabriken hilfreich. Dieser Artikel gibt eine übersicht zur Wandlungsfähigkeit von Fabriken und zeigt deren Bedeutung bei der Planung von Fabrikstrukturen.

Kurzfassung Ganzheitliche Produktionssysteme mit dem Toyota Produktionssystem als Ursprung [1] sind in den letzten Jahren zunehmend als konzeptioneller Ordnungsrahmen und Methodenbaukasten für einen schlanken Fabrikbetrieb populär geworden [2–4]. Insbesondere in den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) ist es jedoch nicht immer sinnvoll, alle verfügbaren Methoden einzusetzen und deren Anwendung detailliert zu dokumentieren. Dieser Beitrag stellt daher 15 Leitsätze zur Gestaltung einer verschwendungsarmen Produktion vor. Diese können auch von typischen KMU branchenübergreifend angewendet werden und bilden somit die Grundlage ihrer Produktionssysteme.

Kurzfassung Die Selbststeuerung logistischer Prozesse stellt einen innovativen Ansatz zum flexiblen und adaptiven Umgang mit der zunehmenden Komplexität heutiger Logistiksysteme dar. Zur Validierung dieser Aussage ist ein Evaluierungssystem notwendig, das eine Bestimmung des logistischen Zielerreichungsgrads in Abhängigkeit vom Selbststeuerungsgrad und der Komplexität eines Produktionssystems erlaubt. Im Rahmen dieses Beitrags wird dafür ein Komplexitätswürfel vorgestellt, welcher die Produktionssysteme hinsichtlich verschiedener Komplexitätskategorien durch Vektoren charakterisiert.

Kurzfassung Produzierende Unternehmen stehen unter einem enormen Kostendruck. Die Nutzung der durch die Globalisierung gegebenen Standortkostenvorteile ist deshalb unerlässlich. Hierzu muss eine Segmentierung mit anschließender Verteilung der Produktion auf die jeweils am besten geeigneten Standorte erfolgen. Die Verteilung ist allerdings nur möglich, wenn die Produkte hinreichend modularisierbar sind und die Standorte die Anforderungen der Produktmodule erfüllen. Der vorliegende Artikel stellt eine Methode zur Bewertung der wechselseitigen Anforderungen zwischen Produktdesign und Standortwahl vor und liefert hierfür einen geeigneten Lösungsansatz.

Kurzfassung Das von der EU geförderte Großforschungsprojekt Production4μ realisiert alle für eine industrialisierte Massenproduktion von hochpräzisen Glasoptiken mittels der neuen Technologie des Glasblankpressens benötigten Lösungen in den Bereichen Prozesstechnologie, Formenbau, Automatisierung, Messtechnik und Produktionsplanung. Insbesondere in letzterem Bereich werden für die Mikroproduktion neue Ansätze benötigt, die im Projekt durch einen angepassten Methodenbaukasten zur Prozesskettengenerierung, Kostenprognose und Produktplanung umgesetzt werden. Dieser Methodenbaukasten wird am Beispiel des Glasblankpressens validiert, ist jedoch für einen Einsatz in der Mikroproduktion im Allgemeinen konzipiert.

Kurzfassung Der Einsatz von durchgängigen Planungs- und Simulationswerkzeugen bleibt oft größeren Unternehmen vorbehalten, die sich die damit verbundenen Anschaffungs- und Betriebskosten leisten können und die Investitionen auf Grund abzusehender Auslastung der Software auch für sinnvoll erachten. Aus Kostengründen verzichten dementsprechend vorwiegend kleinere und mittelständische Unternehmen (KMU) auf die enormen Vorteile eines Simulationseinsatzes. Deshalb müssen Lösungen geschaffen werden, die auch KMU die Ausschöpfung der Potenziale moderner Simulationssysteme ermöglichen. Die webbasierte Simulation bietet hierbei den Vorteil einer über das Internet zur Verfügung gestellten projektspezifischen Dienstleistung, mit der keine expliziten Anschaffungs- und Betriebskosten in vollem Umfang berücksichtigt werden müssen. Im folgenden Beitrag werden die Entwicklung XML-basierter Modellbeschreibungen sowie ihre Verwendung im Rahmen der kollaborativen Planung und Simulation von Produktionsanlagen über das Internet dargestellt.

Kurzfassung Prognosen der Lebenszykluskosten TCO (Total-Cost-of-Ownership) als Grundlage für Lieferantenentscheidung beim Kauf von Investitionsgütern werden sich in naher Zukunft auch außerhalb der Automobilindustrie erheblich ausweiten. Solche Beschaffungsverfahren werden für manche Maschinen- und Anlagenhersteller ein Umdenken erfordern: weg von rein kostenoptimierten Maschinenentwicklungen hin zu TCO-optimierten Produkten. Vorgestellt werden die Ergebnisse der TCO-optimierten Entwicklung einer Werkzeugmaschine, wobei schon im frühesten Ideenstadium TCO-Vergleichskalkulationen angestellt und somit TCO-basierte Konstruktionslösungen umgesetzt wurden. Der geringe Mehrpreis der TCO-Maschine lässt sich bereits nach wenigen Wochen Betriebsdauer einsparen.

Kurzfassung Individuell konfigurierte SAP-Anwendungen unterstützen mittlerweile nahezu jeden Geschäftsprozess in einem Unternehmen. Dies führt zu einer vielfältigen und immer komplexeren IT-Infrastruktur. Vor allem, wenn diverse SAP-Komponenten wie Produktionsplanung, Finanzen, Controlling, Sales & Distribution, Materialwirtschaft und Human Resources im Einsatz sind. Der damit verbundene Koordinations-, Betreuungs- und Betriebsaufwand ist von vielen IT-Abteilungen kaum mehr zu bewältigen. Daher vertraut die Mittelrheinische Metallgießerei Heinrich Beyer (MMHB) aus dem nordrhein-westfälischen Andernach im SAP-Umfeld auf Siemens IT Solutions and Services für das Application Management (AM). Und hat durch diese Umstellung von Vor-Ort- auf Remote-Support rund 20 Prozent ihrer Kosten eingespart. Damit geht die MMHB voll mit dem Zeitgeist konform, denn die Studie „IT-Trends 2006“ ergab, dass die Unternehmen nur zu 58,5 Prozent am AM, bei der Software-Entwicklung sogar nur noch zu 35,7 Prozent beteiligt sind. Den Rest erledigt der IT-Dienstleister.