Volume 41, Issue 2-3

Der vorliegende Beitrag analysiert das Zusammenspiel der verschiedenen Regelgeber und Steuerungsformen der Corporate Governance in Europa. Als konzeptionelle Klammer dient ihm der Begriff der „Multi-Level Governance“ aus der politikwissenschaftlichen Europaforschung. Einen ersten Schwerpunkt bilden Kompetenzfragen der Corporate Governance: Erörtert werden Unionskompetenzen für verschiedene Corporate Governance-Maßnahmen, die Rolle des Subsidiaritätsprinzips und die Bedeutung von Soft Law im Europäischen Gesellschaftsrecht einschließlich möglicher Anwendungsfelder für die sog. offene Methode der Koordinierung. Sodann geht es um Verhaltenskodizes für börsennotierte Unternehmen, Corporate Governance-Berater (Vergütungs-, Stimmrechts- und Rechtsberater) und institutionelle Investoren. Schließlich wird gezeigt, wie nichtstaatliche Akteure als faktische Standardsetzer für eine weltweite Zirkulation bestimmter Corporate Governance-Muster sorgen. This article explores the interplay between different rule makers and modes of governance in European Corporate Governance. As an analytical framework it borrows the concept of „Multi-Level Governance“ from European political science literature. Focus is placed firstly on matters of legal competence: The discussion covers questions regarding the EU competence for various corporate governance rules, the role of the subsidiarity principle and the significance of soft law in European company law including the potential application of the „open method of coordination“. It then goes on to look at Codes of Conduct for publicly listed companies, the corporate governance industry (compensation consultants, proxy advisors, corporate lawyers) and institutional investors. Finally, it shows how non-state actors have become de facto standard setters for the global circulation of specific corporate governance patterns.

Der Beitrag gibt einen Überblick über Zielsetzung, Struktur und Funktionsweise des Deutschen Corporate Governance Kodex und die mit ihm verbundenen Probleme. Verf. teilt die zunehmend geäußerte Kritik, dass der Kodex seine Ziele, den internationalen Kapitalanleger über die Struktur der deutschen Corporate Governance zu informieren und den Unternehmen Empfehlungen für international und national anerkannte Corporate Governance-Standards zu geben, aus dem Auge verliert. Die unstreitigen Verdienste des Kodex werden immer mehr durch ein Übermaß von Empfehlungen, aber mehr noch dadurch überschattet, dass die Kommission sich bei ihren Empfehlungen nicht auf anerkannte Standards beschränkt, sondern zunehmend neue, weithin unklare Empfehlungen formuliert, deren Zweckmäßigkeit höchst zweifelhaft ist und die im Einzelfall mit gesetzlichen Grundwertungen des Aktienrechts in Konflikt stehen. In Verbindung mit der Pflicht der Unternehmen, Abweichungen von den Kodex-Empfehlungen offenzulegen (§ 161 AktG) und einer kritikwürdigen Linie der Rechtsprechung, nicht ordnungsgemäß erklärte Abweichungen als Grundlage für die Anfechtung von Hauptversammlungsbeschlüssen zu akzeptieren, sieht Verf. in der ständigen Ausweitung der Kodex-Empfehlungen eine erhebliche Belastung für die Unternehmen und plädiert für eine gesetzliche Regelung, die eine Anfechtung von Hauptversammlungsbeschlüssen wegen Verletzung von § 161 AktG ausschlie�t. The article provides an overview of the purpose, structure and functionality of the German Corporate Governance Code and the problems associated with it. The author agrees with the criticism increasingly expressed that the Code loses sight of its goals to inform the international capital investor of the structure of German corporate governance and to give recommendations to companies regarding internationally and nationally recognised corporate governance standards. The undisputed merits of the Code are increasingly overshadowed by an excess of recommendations, and even more by the fact that the Commission does not limit its recommendations to recognised standards, but more and more formulates new and largely unclear recommendations, the practicality of which is highly questionable and which, in individual cases, conflict with the statutory fundamental values of stock corporation law. In combination with the undertakings' obligation to disclose deviations from the recommendations of the Code (Sec. 161 of the German Stock Corporation Act (Aktiengesetz)) and a line in case law open to criticism according to which deviations that have not been duly declared are to be accepted as a basis for challenging shareholders' resolutions, the author regards the constant extension of the Code recommendations as a considerable burden to the companies and favours a statutory provision which excludes the challenging of shareholders' resolutions on the grounds of a violation of Sec. 161 of the German Stock Corporation Act.

Das Schweizer Aktienrecht belässt den Unternehmen im Bereich der Corporate Governance eine relativ weitgehende Gestaltungsfreiheit. Der „Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance“ zeichnet zu einem wesentlichen Teil die im Gesetz statuierten aktienrechtlichen Pflichten nach und unterbreitet den Führungsorganen konkretisierende Vorschläge zur Nutzung ihres gesetzlichen Handlungsspielraums. Der Beitrag zeigt auf, dass angesichts des hohen Zeitdrucks, dem Gesetzgebungsprozesse im Bereich der Corporate Governance zunehmend ausgesetzt sind, im regulatorischen Modell, in dem Rahmengesetzgebungen mit Selbstregulierungen kombiniert werden, durchaus nach wie vor ein zeitgemässer und nachhaltiger Ansatz zu erblicken ist. Gesetz und Kodex können sich hier zu einer demokratisch legitimierten und zugleich marktnahen und flexiblen Ordnung ergänzen. The Swiss legal framework on Corporate Governance is based on a market-driven self-regulation approach and points out the significance of maintaining the decision-making capacity and efficiency at the top company level. The „Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance“ is governed by the provisions contained in corporation law. Its purpose is to set out guidelines and recommendations, but not to force Swiss companies into a straightjacket. Each company should retain the possiblity of putting its own ideas on structuring and organization into practice. This article shows that, in view of the high pressure of time by which legislation is driven, the Swiss approach combining corporate law on the one side with selfregulated codices on the other side still constitutes a contemporary and sustainable regulatory concept. In this way, act and code can complement each other to a democratically legitimized, flexible and market-oriented regulation.

Der UK Corporate Governance Code war der historische Ausgangspunkt für die europäische Corporate Governance-Bewegung. Der folgende Beitrag setzt sich nicht zum Ziel, einzelne Regeln vertieft darzustellen, sondern soll zeigen, wie im Vereinigten Königreich dieses Instrument der Selbstregulierung grundsätzlich verstanden wird. Als Gegenmodell dient der deutsche Corporate Governance Kodex. Als Fazit wird in Frage gestellt, ob trotz der abweichenden Rahmenbedingungen im Vereinigten Königreich und in Deutschland die jeweiligen Corporate Governance Kodizes dennoch dieselben Regelungsziele verwirklichen können oder gar sollen. The UK Corporate Governance Code is the origin of the European corporate governance movement. This essay does not purport to analyse its rules in detail, but intends to illustrate the UK's approach to this instrument of self-regulation. This will be contrasted with the German Code of Corporate Governance. The article will conclude by questioning whether the UK and the German Code of Corporate Governance are equally well suited to reach their regulatory objective taking into account the different framework within which they operate and whether they are not intended to fulfill different purposes.

Im Fokus der Corporate Governance steht traditionell die Unternehmensseite – insbesondere geht es um Strukturen, Prozesse und Verhalten der Führungs- und Kontrollgremien. Weniger wird über die Rolle der Investoren nachgedacht, obwohl diese im „comply or explain“ System von großer Bedeutung ist. Völlig offen bleibt in der Regel die Frage, welche Interessenkonflikte es zwischen institutionellen Anlegern (zum Beispiel Pensionsfonds und Versicherungen) und Vermögensverwaltern gibt und wie diese die Corporate Governance – insbesondere die Rolle der Investoren darin – beeinflussen können. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass institutionelle Anleger die Interessen der ultimativen Eigentümer von Unternehmen, in die Vermögensverwalter in ihrem Auftrag investieren, zum Beispiel Pensionsberechtigte und Versicherungsnehmer, vertreten sollten. Der vorliegenden Beitrag versucht, die vorhandene Lücke zu schließen. Es wird argumentiert, dass angemessene, aktive Eigentümerschaft (Stewardship) und nicht weitere Corporate Governance Detailregelungen im Vordergrund stehen sollte, um die in der Praxis gelebte Unternehmensführung zu verbessern. Dazu wird – aufgrund der Interessenkonflikte von Vermögensverwaltern hinsichtlich aktiver Eigentümerschaft – ein Ansetzen auf der Ebene der institutionellen Anleger nötig sein. Darüber hinaus muss durch verbesserte Investmentmandate ein besserer Gleichlauf der Interessen institutioneller Anleger und Vermögensverwalter hergestellt werden. Dadurch kann ein erheblicher Beitrag zum gesellschaftlichen Gemeinwohl in den kommenden Dekaden geleistet werden. Corporate Governance is traditionally focussed on companies and their structures, internal processes and behaviours of management and control bodies. There is much less reflection about the role of investors, even though it is of particular importance in a „comply or explain“ system. The question of which conflicts of interests may exist between asset owners, for example pension or insurance funds, and fund managers and how these may affect corporate governance – particularly the role of investors therein – is generally not considered. In answering this question, it ought to be recognised that asset owners should represent the interests of the ultimate owners of companies in which fund managers invest on their behalf, such as the beneficiaries of pensions and insurances. This article seeks to close the current gap in the debate. It is argued that appropriate, active ownership (stewardship) rather than further and more detailed corporate governance regulation should be the focus in order to improve how companies are run and controlled in practice. Because of the conflicts of interests that fund managers may face with regard to active ownership, a solution at the asset owner level will be required. Furthermore, a better alignment between the interests of asset owners and fund managers needs to be achieved through improved investment mandates. By taking these measures, a significant contribution to the wellbeing of society at large in the next few decades can be made.

Im vergangenen Jahrzehnt habenVorstand, Aufsichtsrat und Abschlussprüfer die Corporate-Governance-Debatte beherrscht. Nunmehr geraten die Aktionäre und unter ihnen vor allem die institutionellen Investoren in den Fokus. Gleiches gilt für die Stimmrechtsberater, die inzwischen auch in Deutschland und Europa als machtvolle Kapitalmarktakteure wahrgenommen werden. Dem entspricht, dass die EU-Kommission in ihrem Grünbuch vom 5. April 2011 den Aktionären und den Stimmrechtsberatern große Aufmerksamkeit schenkt. Konkret erwägt sie, institutionelle Investoren zu einer aktiven Einmischung in die Verwaltung ihrer Beteiligungsunternehmen anzuhalten. Den Einfluss von Stimmrechtsberatern möchte sie indessen zurückdrängen bzw. in geordnete Bahnen lenken. Dieser Beitrag tritt beiden Vorhaben entgegen. In the recent decade the management board, the supervisory board and the auditor have been in the focus of the corporate governance discussion. Currently the shareholders and among them the institutional investors are spotlighted. The same applies with regard to proxy advisors which meanwhile in Germany and Europe are considered to be powerful capital market actors. Accordingly, the European Commission pays great attention to shareholders and proxy advisors in its Green Paper dated 5 April 2011. In the eyes of the Commission institutional investors should discharge their stewardship responsibilities and monitor their investee companies, while proxy advisors should be forced to use their influence in a more transparent and responsible manner. Against this background, this essay militates against further regulation.

Die Erkenntnisse verschiedener Nachbarwissenschaften sowie benachbarter Rechtsordnungen lassen komparative Vorteile unternehmensleitender Gremien vermuten, bei deren Zusammensetzung die Prinzipien hinreichender Qualifikation, Heterogenität und Unabhängigkeit beachtet werden. Es überrascht daher nicht, dass sich diese drei Prinzipien als Bestandteil des Rechtskorpus zahlreicher Länder – unter Einschluss von „soft law“ – wiederfinden. Auch im deutschen Aktienrecht sind diese drei Prinzipien bereits verwirklicht, wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Auf diesen Bausteinen müssen weiterführende Überlegungen aufsetzen. Eine Verschärfung der geltenden aktienrechtlichen Anforderungen an die Zusammensetzung von Aufsichtsräten scheitert nicht von vornherein an der europarechtlichen oder der verfassungsrechtlichen Zulässigkeit. Im Wege einer maßvollen Verschärfung der gesetzlichen Anforderungen empfiehlt sich die Ausdehnung geltender Publizitätspflichten. In diesem Beitrag wird der Vorschlag einer verpflichtenden Besetzungserklärung mit gesetzlich vorgegebenem Mindestinhalt unterbreitet. Diese soll Transparenz bezüglich eines unternehmensindividuell zu formulierenden Anforderungsprofils für die Besetzung der Anteilseignerbank herstellen. Zum empfohlenen Mindestinhalt gehören die von der Gesellschaft angestrebte Besetzungsstrategie, deren Begründung mit Blick auf die Kernprofile Unabhängigkeit, Qualifikation und Heterogenität sowie ein Bericht über die Evaluation dieser Strategie, was neu berufene und zur Wahl anstehende Kandidaten betrifft. Combining findings of comparative law, economics and sociology we expect to find competitive advantages of corporate boards which take into account independence, qualification and diversity when recruiting board members. Rather unsurprisingly, we find that these three principles form part of the legal systems (including „soft law“) of several countries. By analysing German law, we show the structure and operation of those principles when converted into legal rules. Finding various shortcomings under German law, we suggest minor amendments to its transparency regime, showing that neither European nor German constitutional law hinders the feasibility of a further tightening of regulation. We propose the introduction of a mandatory „declaration of strategy“ to be published by listed companies with regard to the composition of their supervisory boards. The statement should set out the intended profile of the supervisory board, including, as a minimum, reference to the principles of independence, qualification and diversity. In addition, shareholders and investors should be provided with an evaluation of how newly elected board members and future candidates conform to the published strategy.

Information und Organisation des Aufsichts- oder Verwaltungsrats (board) stehen seit jeher im Zentrum der Corporate Governance-Debatte. Organisatorisch haben sich international ein überwiegend unabhängig besetzter board sowie die Bildung von Prüfungs-, Nominierungs-, und Vergütungsausschüssen durchgesetzt. In Deutschland ist aufgrund der vorgeschlagenen Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex mit einer Zunahme der Zahl unabhängiger Aufsichtsratsmitglieder zu rechnen. Dies sollte dazu genutzt werden, entsprechend internationaler Praxis auch die Ausschüsse stärker als bislang unabhängig zu besetzen. Gebildet werden in Deutschland von den großen börsennotierten Gesellschaften neben einem Prüfungsausschuss der vom Kodex auf den Vorschlag für die Nachfolge von Anteilseignervertretern beschränkte Nominierungsausschuss sowie ein für Vorstandsangelegenheiten zuständiger Präsidial- oder Personalausschuss. Für große Gesellschaften zu erwägen ist ein hauptamtlicher Aufsichtsratsvorsitzender sowie ein Aufsichtsratsbüro (company secretary). Das in § 95 AktG verankerte Dreiteilbarkeitsverbot für die Anzahl der Aufsichtsratsmitglieder ist insbesondere für kleinere Gesellschaften problematisch, wenig zielgerichtet erscheint auch die Regelung der Bestellung ehemaliger Vorstandsmitglieder in § 100 AktG. Die Information des Aufsichtsrats erfolgt durch den Vorstand bzw. gemäß § 111 Abs. 2 AktG vorstandsunabhängig. Die Regelung der Information des Aufsichtsrats durch den Vorstand in § 90 AktG 1965 diente der Ermöglichung der Beratung des Vorstands durch den Aufsichtsrat als Vertreter der Aktionäre. Aufgrund des Stewardship Code sind institutionelle Investoren stärker an Kontakten mit dem Aufsichtsrat interessiert. Als Ansprechpartner bietet sich der Aufsichtsratsvorsitzende an, bei im Streubesitz befindlichen Gesellschaften sollte nach dem Vorbild des lead bzw. senior independent director ein unabhängiges Aufsichtsratsmitglied als Ansprechpartner der Aktionäre benannt werden. Die Möglichkeit vorstandsunabhängiger Information darf nicht zu strikter Haftung führen, in den USA gilt im monitoring-context letztlich derselbe Äberprüfungsmaßstab wie bei unternehmerischen Entscheidungen. Einzubeziehen sind Organisation und Information in die Evaluation, hier ist insbesondere aufgrund der Ausgestaltung der unternehmerischen Mitbestimmung die Umwandlung in eine Europäische Gesellschaft zu erwägen. De lege ferenda empfiehlt sich die Zulassung des Verwaltungsrats auch fär deutsche Aktiengesellschaften. Board information and organization have traditionally been a primary focus of the Corporate Governance debate. Internationally, boards composed predominantly of independent directors and the establishment of audit, nomination and remuneration committees have prevailed. In Germany, the proposed amendments to the German Corporate Governance Code are expected to lead to a rise in the number of independent supervisory board members. This development should be used to also increase the number of independent members on the board committees, bringing Germany into line with international practice. German blue chips currently establish an audit committee, a nomination committee (which is limited to making proposals for the appointment of shareholder representatives on the supervisory board), and for management board matters a presidential or personnel committee. For German blue chips a full-time supervisory board chairperson and a supervisory office (company secretary) should be considered. The requirement that the supervisory board's size be divisible by three (Section 95 Stock Corporation Act) is particularly problematic for smaller companies. Subject to general critique is the regulation concerning appointments of former managing directors as supervisory directors. The management board is required to provide the supervisory board with information. The supervisory board is further authorized to seek information independent from the management board (Section 111 (2) Stock Corporation Act). The management board's duty to provide the supervisory board with information under Section 90 Stock Corporation Act 1965 was aimed at enabling supervisory directors to advise the management board as shareholder representatives. The Stewardship Code prompts institutional investors to establish closer contacts with the supervisory board. Such contacts will be performed by the chairperson of the supervisory board, but also for German blue chips, designating a senior or lead independent director should be good practice. The right to obtain management-independent information should not lead to stringent liability. In the US, courts do not apply a stricter standard of review in the monitoring context than for business decisions. Organization and information of the supervisory board are also fundamental features in the board evaluation. Due to the German co-determination regime, the supervisory board has to consider a transformation into a European Company. De lege ferenda, the German Stock Corporation Act should also provide for the option of a one-tier board, e.g. for a board of directors.

Der Beitrag unterstreicht die Bedeutung der Corporate Governance für geschlossene Gesellschaften und arbeitet am Beispiel der GmbH die wesentlichen Agenturkonflikte heraus. Dabei zeigt sich, dass der klassische Agenturkonflikt zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführern bei heterogener Gesellschafterstruktur überlagert wird durch denjenigen zwischen Mehrheits- und Minderheitsgesellschaftern. Es sind eine Reihe von Regelungstechniken denkbar, um diese Konflikte zu entschärfen: Neben statutarischen Governance-Regelungen werden insbesondere Kodex-Lösungen sowie ein gesetzliches Governance-Framework diskutiert. Im Rahmen des letzteren reicht die Bandbreite von zwingenden über dispositive Regelungen bis hin zu obligatorischen Regelungsaufträgen und Opt-in-Lösungen. Der Status quo an Instrumenten zur Disziplinierung des Geschäftsführers erweist sich als ausreichend. Optimierungspotential gibt es dagegen mit Blick auf den Mehrheits-/Minderheitskonflikt. Vorgeschlagen werden insofern in Ergänzung des § 3 GmbHG Regelungsaufträge zum Gewinnbezugs- und Austrittsrecht. Darüber hinaus sollte § 52 GmbHG geringfügig erweitert werden, um – zwecks Neutralisierung der Konflikte auf Gesellschafterebene – die Installierung eines „starken“ Aufsichtsrates zu ermöglichen. In the first place, the lasting and vivid corporate governance discussion brings the agency problems of large publicly held firms into focus. However, the overall economic impact of close companies should not be underestimated. Taking this into consideration, the following article explores the particular governance issues with reference to close corporations. In this course, two main agency conflicts can be determined: Firstly, the classical agency conflict between managing directors and members of the company resulting from the separation of decision management on the one hand and decision control and ownership on the other hand. Secondly, the existing agency conflict between majority and minority shareholders. The German company law provides a variety of mechanisms and instruments to resolve both briefly drafted agency conflicts. To reduce the conflict between minority and majority members, the establishment of a „strong“ and neutral supervisory board is recommended. Since the currently existing governance framework only enables the appointment of a rather „weak“ supervisory board, a slight modification of Section 52 of the German Limited Liability Company Act is furthermore proposed.

Obwohl in der aktuellen Forschung über gute Corporate Governance die Publikumsgesellschaften dominieren, setzt sich in den Wirtschaftswissenschaften die Erkenntnis durch, dass es auch bei geschlossenen Gesellschaften – respektive bei Familienunternehmen – aus ökonomischer Perspektive sinnvoll ist, die Corporate Governance-Thematik zu untersuchen. Im ersten Teil dieses Artikels werden zentrale inhaltliche Ansatzpunkte für gute Corporate Governance in Familienunternehmen dargestellt. Im zweiten Teil des Artikels werden Ergebnisse einer aktuellen empirischen Studie zu mehr als 500 mittelständischen Unternehmen in Deutschland vorgestellt, in der die Verbreitung, Zusammensetzung und funktionsbezogene Ausgestaltung von Aufsichtsgremien und Beiräten analysiert wird. Insbesondere wird untersucht, welche Rolle das Ausmaß des Familieneinflusses im mittelständischen Unternehmen auf die ausgeübten Funktionen von Aufsichtsgremien ausübt. The current research on good corporate governance is dominated by public companies. However, there is a growing recognition in economics that, from an economic point of view, it makes sense to examine the issue of corporate governance also in private companies, or rather family businesses. The first part of this article describes some key approaches for good corporate governance in family businesses. In the second part of the article, the results of a recent empirical study on more than 500 SMEs in Germany are presented. The study analyzes the distribution, composition and function-related development of supervisory boards and family advisory boards. In particular, it examines the role that the extent of family influence in SMEs plays in terms of the functions performed by supervisory boards.

Die unter dem Begriff der Corporate Governance zusammen gefassten Bestrebungen, die Leitung und Überwachung von Unternehmen zu optimieren, um nachhaltige Wertschöpfung im Interesse der Anteilseigner und anderer Bezugsgruppen zu erzielen, betreffen traditionell in erster Linie Publikumsgesellschaften. In diesem Sinne richtet sich der Deutsche Corporate Governance Kodex an börsennotierte Gesellschaften, während nicht börsennotierten Gesellschaften eine „Beachtung des Kodex empfohlen“ wird. Korrespondierend bezieht sich die in § 161 AktG verankerte Entsprechenserklärung lediglich auf börsennotierte und bestimmte gleichgestellte Aktiengesellschaften (unter Einschluss der Europäischen Aktiengesellschaft und der KGaA). Dem im Zentrum der Debatte stehenden principal-agent-Konflikt zwischen eigenverantwortlicher Verwaltung einerseits und anonymen Anlegern mit geringem Gesellschaftereinfluss andererseits stehen bei kleineren Einheiten regelmäßig andere systemimmanente Konfliktlagen und Risiken für eine effiziente Unternehmensführung gegenüber. In Anbetracht der Vielgestaltigkeit von Rechtsformen, Größenordnungen und Strukturen mittelständischer Unternehmen werden Lösungen bislang überwiegend nicht in allgemein verpflichtenden Vorgaben zur Selbstregulierung, als vielmehr unmittelbar in der individuellen privatautonomen Gestaltung der Grundlagen der Gesellschaft und der damit zusammenhängenden persönlichen Rechtsverhältnisse der Unternehmensträger gesucht. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag nach einem Überblick über die Grundproblematik der Corporate Governance bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen mit zentralen Fragestellungen der Rechtsgestaltung, die im Interesse einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung im Mittelstand besondere Beachtung verdienen. Up-to-date corporate governance can also be a major factor for success in small and medium-sized enterprises. But the German Corporate Governance Code does not offer a standard relevant to liability for any but stock corporations listed on an exchange. Establishing a separate set of rules for small and medium-sized enterprises is not advisable, at either the national or the European level, because the diversity of company types means that the necessary homogeneity would be lacking, and the additional bureaucratic outlay could prove especially onerous without any expectation of concrete advantages. However, given the substantially closer ties between owners and corporate management than in listed companies, shareholders in particular have the ability to establish their own lasting, professional structures to counteract specific business risks, through private, autonomous agreements. Relevant emphases for structuring here include the choice of a legal form and, when drafting articles of incorporation, instituting an advisory board, questions of share control, safeguarding the capital and liquidity base, structuring shareholder rights and obligations and conflict resolution mechanisms, as well as incidental contractual agreements on corporate controlling, and as a staffing aspect of governance, rules for succession and provident arrangements. Any list of measures, however, can only serve as an aid in orientation that makes it possible to start work more rationally on individually designing corporate governance for a medium-sized entity.