2.1 Team und interkulturelles Team

Viele Aufgaben in einer Organisation setzen die Zusammenarbeit von Teams voraus. Effiziente und vertrauensvolle Team-Zusammenarbeit ist der Schlüssel zum Erfolg der Organisation. Wissenschaftliche Forschungen zu Teams umfassen verschiedene Disziplinen wie Soziologie, Psychologie, Wirtschaftswissenschaften und Kommunikationswissenschaften. Aus diversen fachlichen Perspektiven gibt es verschiedene Definitionen von Teams. Nach dem gängigen Verständnis werden häufig folgende Aspekte von Teams unterstrichen: gemeinsame Ziele, Zusammenarbeit und Abhängigkeit, komplementäre Fähigkeiten und geteilte Verantwortung (Miebach 2017: 252). Daher wird in der vorliegenden Arbeit ein Team als eine Arbeitsgruppe verstanden, in der die Mitglieder mit ihren jeweiligen Kompetenzen, Rollen und Verantwortungen in wechselseitigen Beziehungen stehen und durch Interaktionen und Kollaboration gemeinsame Ziele erreichen.

Interkulturelle Teams zeichnen sich neben den genannten Merkmalen vor allem durch die Tatsache aus, dass ihre Mitglieder aus verschiedenen Kulturkreisen kommen und von unterschiedlichen Kulturen geprägt sind. Die kulturelle Diversität hat einen signifikanten Einfluss auf die Teamleistung (Genkova 2018: 345). Im Vergleich zu herkömmlichen Teams stehen interkulturelle Teams vor größeren Herausforderungen, wie dem Mangel an Vertrauen, eingeschränkter Kommunikation und geringer Kohäsion (Fajen 2018: 77).

2.2 Vertrauen im interkulturellen Team

Vertrauen ist ein komplexes soziales und psychologisches Phänomen, ein Konzept, das vielschichtig und multidimensional ist. Die Forschung zum Vertrauen erstreckt sich daher auch über verschiedene Disziplinen wie Psychologie, Soziologie, Kommunikationswissenschaften, Politikwissenschaften, Wirtschaftswissenschaften und Organisationswissenschaften, die das Konstrukt Vertrauen oft unterschiedlich definieren. Zu den interdisziplinär gemeinsamen Aspekten bzw. Merkmalen gehören Unsicherheit, Abhängigkeit, Bewertung, Erwartung und Verlässlichkeit. Luhmann (2014) sieht Vertrauen als eine Erwartung, dass der andere in bestimmten Situationen bestimmte Handlungen ausführen wird. Diese Erwartung ermöglicht es, Unsicherheiten und Komplexitäten in sozialen Interaktionen zu verringern. Lorbeer (2003) definiert Vertrauen als „das freiwillige Verlassen einer Person(engruppe) in einer risikobehafteten Situation auf die ihm freiwillig entgegengebrachte Fähigkeit und Bereitschaft eines Vertrauensobjekts, eine bestimmte Leistung zu erbringen, um so ein erwünschtes Ergebnis zu erzielen“ (zit. nach Hegner 2012: 19). In der vorliegenden Arbeit wird Vertrauen definiert als das freiwillige Verlassen eines Teammitglieds auf die Kooperationsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit eines anderen Teammitglieds zur Erreichung der Teamziele in einer ungewissen Situation, wie beispielsweise in virtuellen Meetings. Das Teammitglied verlässt sich dabei auf die Fähigkeit und die positiven Eigenschaften eines anderen Teammitglieds bzw. mehrerer Teammitglieder, welche diesem ermöglichen, gemeinsame Ziele des Teams zu erreichen (vgl. Hegner 2012: 19; Münscher 2011: 13–17).

Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle für hohe Leistungen des Teams (Schön 2020: 3). Vertrauen ist in allen Kulturen bedeutsam und über die kulturübergreifende Relevanz von Vertrauen gibt es daher keine Zweifel (Hegner 2012: 9). Der Aufbau von Vertrauen untereinander ist eine der Strategien für den erfolgreichen Aufbau chinesisch-deutscher Teams (Pan 2021: 118). Aufgrund der Diversität unter den Mitgliedern interkultureller Teams stellen sich jedoch erhebliche Herausforderungen beim Aufbau von Vertrauen (Köppel 2008: 150; Münscher 2013: 8; Fajen 2018: 75).

Vertrauen baut sich im Zuge der Kommunikation auf (Henze 2008). Zhang (2022: 79–80) konstatiert, dass in der interkulturellen Kommunikation die Akteure Vertrauen nur durch sinnvolle Kommunikation aufbauen können, während eine positive und effektive interkulturelle Kommunikation nur auf der Grundlage von Vertrauen möglich ist. Nach Bolten (2018) ist Kommunikation als Interaktion zu verstehen, die verbale, nonverbale, paraverbale und extraverbale Aspekte umfasst. Zhang (2022) stellt aufgrund einer empirischen Studie am Beispiel von deutschen Expatriates und ihren chinesischen Mitarbeitern fest, dass alle vier der oben genannten Aspekte der Kommunikation ihren Niederschlag in der deutsch-chinesischen Vertrauensinteraktion finden.

2.3 Einflussfaktoren auf die Vertrauensbildung

Vertrauensbildung ist ein dynamischer und sich offen entwickelnder Prozess. Vertrauen wird in kontinuierlicher Informationsübermittlung und Entscheidungsfindung aufgebaut und kann dabei von verschiedenen Faktoren beeinflusst werden. Vertrauen baut sich zwar eher langsam auf, kann aber sehr schnell verloren gehen (Münscher 2011: 23).

Vertrauen wird als multidimensionales Konstrukt verstanden. Die von Mayer, Davis und Schooman (1995) ausgearbeiteten drei Komponenten von Vertrauen, Kompetenz, Wohlwollen und Integrität, werden häufig als Grundlage zur Erforschung von Vertrauensbildung verwendet. Kompetenz beziehen sich auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten in bestimmten Bereichen, die eine Person besitzt, um bestimmte Aufgaben erfolgreich ausführen zu können. Wohlwollen drückt eine unterstützende Haltung zu anderen aus. Integrität wird hier als moralische Unversehrtheit verstanden (Mayer et. al. 1995: 717–720). Als ein psychologischer Zustand wird die Konzeptualisierung des Vertrauenskonstrukts auch auf drei relevante Dimensionen zusammengefasst: die affektive, kognitive und konative Dimension (Hegner 2012: 11).

Bei virtuellen Meetings vergrößert sich aufgrund der erhöhten Unsicherheit und Risiken, denen Mitglieder chinesisch-deutscher Teams ausgesetzt sind, die Schwierigkeit des Vertrauensaufbaus weiter. Vor diesem Hintergrund haben die Verfasser eine gründliche Untersuchung der Vertrauensbildung chinesisch-deutscher Teammitglieder bei virtuellen Meetings durchgeführt, wobei die oben geschilderten drei Komponenten Kompetenz, Wohlwollen und Integrität als Grundlage für das Forschungsdesign dienen.

4.1 Wirkungsfaktoren der Vertrauensbildung als interaktiver und multidimensionaler Prozess

In den Interviews haben viele befragte Experten ausdrücklich hervorgehoben, dass Vertrauensbildung ein vielschichtiger und dynamischer Prozess ist, der von vielen Wirkungsfaktoren beeinflusst wird. Nach der im Kapitel 3 beschriebenen systematischen qualitativen Inhaltsanalyse der Interviewdaten nach Mayring (2015) und der Kodierung mit Hilfe der Software MAQDA 2022 konnten wichtige Wirkungsfaktoren, die Vertrauensbildung in chinesisch-deutschen Teams bei virtuellen Meetings beeinflussen, identifiziert werden. Aus diesen Wirkungsfaktoren haben die Verfasser acht Schlüsselfaktoren abgeleitet und diese sind jeweils den im Kapitel 2.3 beschriebenen drei relevanten Dimensionen des Vertrauenskonstrukts nach Hegner (2012) zuzuordnen: Diese acht Schlüsselfaktoren sind also auf der kognitiven (Wissen und Verstehen), affektiven (Sympathie, Toleranz und Empathie, Respekt und Wertschätzung) und konativen (Kompetenz, Haltung und Engagement sowie Handeln) Ebene für die Vertrauensbildung in chinesisch-deutschen Teams bei Online-Meetings wirksam (Abb. 1). Diese Wirkungsfaktoren können je nach ihren Eigenschaften positiv oder negativ die Vertrauensbildung zwischen den chinesisch-deutschen Teammitgliedern beeinflussen.

4.2 Atmosphäre und Umfeld bei der Vertrauensbildung

Die Online-Meetings der chinesisch-deutschen Teams sind eine besondere Form der interkulturellen Kommunikation. Nach Bolten sehen die Verfasser die interkulturelle Kommunikation als Zusammenwirken von Person, Kultur und Kontext. Im Kapitel 4.1 werden die Schlüsselfaktoren der Interaktionen der interkulturellen Teampartner, die für die Vertrauensbildung auf kognitiver, affektiver und konativer Ebene wirksam sind, dargestellt. Als Kontext für diese Interaktionen der Personen in den virtuellen Meetings sind Atmosphäre und Umfeld für den Vertrauensaufbau auch von großer Bedeutung.

4.3 Vertrauensbildung als interaktiver und multidimensionaler Prozess

Basierend auf den oben beschriebenen Ergebnissen der Datenanalyse kann die Vertrauensbildung unter Mitgliedern chinesisch-deutscher Teams bei virtuellen Meetings als ein dynamischer und vielschichtiger Prozess betrachtet werden, der durch wechselseitige Interaktionen von acht Schlüsselfaktoren, jeweils auf der kognitiven, affektiven und konativen Ebene, gekennzeichnet ist. Zudem wird dieser Prozess durch die Atmosphäre und das Umfeld gefördert oder beeinträchtigt (Abb. 2). Die Vertrauensbildung ereignet sich immer als Interaktion der kollaborierenden Teammitglieder und dieses Interagieren kann im Sinne von Bolten (2018: 22) als ein wechselseitiges Zusammenspiel von verbalen, nonverbalen, paraverbalen und extraverbalen Komponenten verstanden werden.

Aufgrund der oben dargelegten Forschungsergebnisse haben die Verfasser das Modell „Vertrauensbildung unter Mitgliedern chinesisch-deutscher Teams bei virtuellen Meetings als interaktiver und multidimensionaler Prozess“ (Abb. 2) ausgearbeitet.

Abb. 2:

Modell zur Vertrauensbildung unter Mitgliedern chinesisch-deutscher Teams bei virtuellen Meetings als interaktiver und multidimensionaler Prozess (Eigene Darstellung)

Wie aus dem obigen Modell ersichtlich ist, sollte die Vertrauensbildung als ein multidimensionaler Prozess betrachtet werden, der auf den folgenden drei Ebenen stattfindet:

Auf der kognitiven Ebene (X-Achse) wird die Vertrauensbildung von den Schlüsselfaktoren Wissen und Verstehen beeinflusst (siehe 4.1.1).

Auf der affektiven Ebene (Y-Achse) wirken besonders die Schlüsselfaktoren Sympathie, Toleranz, Empathie, Respekt und Wertschätzung stark auf die Vertrauensbildung ein (siehe 4.1.2).

Auf der konativen Ebene (Z-Achse) spielen besonders die Schlüsselfaktoren Kompetenz, Haltung und Engagement sowie Handeln eine maßgebliche Rolle in Bezug auf die Vertrauensbildung (siehe 4.1.3).

Gemäß dem obigen Modell kann das Ausmaß und die Intensität des Vertrauens eines Teammitglieds zu einem anderen interkulturellen Teampartner in Form eines „Vertrauensquaders“ dargestellt werden. Das Volumen dieses Vertrauensquaders wird von den jeweiligen Schlüsselfaktoren auf den zuvor beschriebenen drei Ebenen beeinflusst.

Wie bereits dargestellt, hängt das Volumen des Vertrauensquaders auch von der Atmosphäre und dem Umfeld ab. In einer förderlichen Atmosphäre und Umgebung, die Vertrauen unterstützen, fällt es einem Teammitglied leichter, einem anderen zu vertrauen. Im Gegensatz dazu führt eine Atmosphäre oder ein Umfeld, das das Vertrauen beeinträchtigt, zu Vertrauensverlust und sogar Misstrauen (siehe 4.2).

Vertrauen kann im Verlauf der Interaktionen der Teamkollegen wachsen, aber es kann auch schnell verloren gehen, wenn es durch manche Wirkungsfaktoren negativ beeinflusst und erschüttert wird. Um Vertrauen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, müssen die verschiedenen Wirkungsfaktoren kontextabhängig berücksichtigt werden.

5.1 Vertrauensbildung durch verbale Interaktion

In den virtuellen Meetings spielt der sprachliche Austausch zwischen den chinesisch-deutschen Teammitgliedern eine zentrale Rolle. Aus der Auswertung der Interviewdaten ergibt sich, dass gute Kommunikation und Metakommunikation, insbesondere die in verbaler Form, Vertrauensbildung in chinesisch-deutschen Teams auf allen drei Dimensionen, also auf der kognitiven, affektiven und konativen, fördern können. Die verbale Kommunikationsfähigkeit ermöglicht den Teammitgliedern die Wissenserweiterung und ein tieferes Verständnis des anderen. Dabei spielt die Sprache eine tragende Rolle.

Auch wenn von Englisch häufig als Lingua franca in der virtuellen Kommunikation gesprochen wird, sind viele interviewte Experten der Ansicht, dass es sehr förderlich auf die Vertrauensbildung wirke, wenn die chinesischen und deutschen Teammitglieder die Landessprache der interkulturellen Partner sprechen, sei es Deutsch oder Chinesisch. Sie sehen dies als ein Zeichen des Interesses und des Respekts. Daher ist allgemein zu empfehlen, dass man, wenn man für längere Zeit in einem chinesisch-deutschen Team tätig ist, die Sprache des Partners lernt und versucht, diese in der virtuellen Kommunikation zu verwenden: Wenn diese Landessprache des Partners als Geschäftssprache benutzt wird, ist es wichtig, dass man diese Fremdsprache beherrscht. Dies zeigt auch die Sprachkompetenz. Wenn aber eine andere Sprache, sehr häufig geht es hier um Englisch, als Arbeitssprache dient, kann man durch Versuche, Deutsch bzw. Chinesisch zu sprechen, den deutschen bzw. chinesischen Teampartnern sein Wohlwollen zeigen und bei diesen Sympathie gewinnen. In diesem Fall braucht man die Landessprache des Partners nicht fließend zu sprechen. Im Allgemeinen sehen die befragten Experten das Phänomen des Sprachengemisches bzw. der Mehrsprachigkeit, das in den Online-Meetings häufig zu beobachten ist, durchaus positiv und als Zeichen der Teamdiversität. Sie rieten allerdings, dass man darauf achten sollte, dass das Gesagte für alle Teammitglieder verständlich gemacht werden müsse.

Vorgespräche vor virtuellen Meetings ermöglichen es den Teammitgliedern, sich vorab näher kennenzulernen und sich für die Zielerreichung der Teams vorzubereiten. Dies schafft die notwendige Grundlage für eine effektive Kommunikation während der Meetings. Mit Hilfe der notwendigen Vorgespräche kann eine zielorientierte Agenda für das Online-Meeting ausgearbeitet werden, die sichergestellt, dass alle Teammitglieder ein klares Verständnis für den Zweck des Meetings haben und darauf vorbereitet sind, aktiv und konstruktiv an dem Meeting teilzunehmen.

Wie im Kapitel 2 beschrieben, sind gemeinsame Ziele ein wichtiges Merkmal des Teams. Vertrauen zwischen den Teammitgliedern baut sich durch die Zielerreichung oder den gemeinsamen Weg dorthin auf. Für den Erfolg der chinesisch-deutschen Teamarbeit kommt es häufig darauf an, durch verbale Kommunikation in den virtuellen Meetings Ziele klar zu formulieren und den Arbeitsprozess zur Zielerreichung zu konzipieren.

Die sprachliche Darstellungs- und Ausdrucksweise ist auch von großer Wichtigkeit. Insbesondere den chinesischen Teammitgliedern, die dazu tendieren, indirekt zu kommunizieren, ist zu raten, bei virtuellen Meetings ihre Informationen, Ideen und Vorschläge den deutschen Teampartnern auf eine klare und präzise Art und Weise verbal zu vermitteln. Leere Floskeln können die verbale Kommunikation vernebeln und wichtige Informationen oder Absichten verschleiern. Darüber hinaus ist denjenigen chinesischen Teammitgliedern, die im Vergleich zu ihren deutschen Partnern im Allgemeinen weniger an der Diskussion teilnehmen, zu empfehlen, sich aktiv an dem verbalen Austausch zu beteiligen und u. a. durch Fragen und Bestätigen den Teammitgliedern ihr Engagement zu zeigen. Hingegen ist den deutschen Teammitgliedern, die häufig in einer Diskussionsrunde lange reden und eher an einen direkten Kommunikationsstil gewohnt sind, zu raten, ihre Art und Weise der verbalen Kommunikation kritisch zu reflektieren, um besser mit ihren chinesischen Partnern harmonieren zu können. Beide Seiten sollten bei der verbalen Kommunikation in virtuellen Meetings Anerkennung und Wertschätzung für die Beiträge ihrer Teamkollegen zum Ausdruck bringen. Dies trägt zum Gewinn von Sympathie bei, die das Vertrauen festigt.

Generell sollte man darauf achten, dass man zum einen durch klar formuliertes und überzeugendes Reden sein Engagement und zielbewusstes Handeln zeigt und zum anderen nicht durch zu langes Reden und dadurch, anderen immer wieder ins Wort zu fallen, dominiert und zu viel Zeit raubt. Hierbei sollte auch die Person, die das Online-Meeting moderiert, für angemessene Redezeit der Teilnehmer sorgen und sicherstellen, dass die verbale Kommunikation effektiv und fokussiert bleibt. Dies erfordert auch Disziplin in Bezug auf die Einhaltung von Zeitplänen und Zeitlimits für Diskussionen.

Viele Interviewpartner haben ausdrücklich empfohlen, die in den Online-Meetings festgelegten Vereinbarungen zeitnah schriftlich zu dokumentieren, um durch Klarheit und Transparenz das Verstehen in dem Team sicherzustellen und weitere Handlungsschritte zur Zielerreichung zu regeln.

5.2 Vertrauensbildung durch nonverbale Interaktion

Bei virtuellen Meetings ist die nonverbale Kommunikation oft stark eingeschränkt, da die Teilnehmer physisch an unterschiedlichen Standorten sind. Umso mehr sollte man dem nonverbalen Aspekt in Videokonferenzen Beachtung schenken. Fast alle Befragten, insbesondere die deutschen, haben empfohlen, während virtueller Meetings die Kameras einzuschalten. Es wird vorgeschlagen, dass die Kameras so ausgerichtet sind, dass das Gesicht und die Schultern den anderen Teammitgliedern sichtbar sind. Eine klare Sicht auf das Gesicht ist wichtig, damit Gesichtsausdrücke und Gesten auf dem Bildschirm erkennbar bleiben und die anderen Teampartner diese wahrnehmen können. Dies kann zu einer besseren zwischenmenschlichen Verbindung beitragen.

Um den Mangel an nonverbalen Signalen, die bei der Face-to-Face-Kommunikation gängig sind und aber während der Online-Kommunikation zum großen Teil verloren gehen, auszugleichen, schlugen einige Befragte den Teilnehmern an Videokonferenzen vor, bei virtuellen Meetings ihre Gestik und Mimik in angemessenem Maß übertreibend einzusetzen, insbesondere wenn es um positive Körpersprache geht. Dadurch kann man gegenüber den Teampartnern sein Wohlwollen und seinen Respekt hervorheben und die Vertrauensbildung bei virtuellen Meetings unterstützen.

Des Weiteren wurden von ein paar befragten Experten Teambuildingaktivitäten wie Online-Gymnastik, Online-Spiele und Online-Kaffeepause, die ca. fünf Minuten dauern, als vertrauensfördernde Maßnahmen genannt. Solche gemeinsamen Online-Aktivitäten während der virtuellen Meetings können effektive Mittel sein, um ein besseres Kennenlernen der chinesischen und deutschen Teammitglieder zu ermöglichen, das Teamzusammengehörigkeitsgefühl zu stärken und letztlich Vertrauen zu fördern. Hierbei sollte darauf hingewiesen werden, dass solche Aktivitäten nicht für alle Online-Meetings geeignet sind und auch nicht bei allen Teammitgliedern Interesse finden. Aus diesem Grund können die chinesischen und deutschen Teammitglieder vor einem virtuellen Meeting aushandeln, ob solche Online-Aktivitäten und welche praktiziert werden. In dieser Situation ist die Metakommunikation in dem chinesisch-deutschen Team wichtig.

Ein weiterer wichtiger nonverbaler Faktor ist der Hintergrund in virtuellen Meetings. Viele Befragte bevorzugten den realen Hintergrund und sind der Ansicht, dass er den Teilnehmern Authentizität verleiht. Außerdem fanden die interviewten Experten auch virtuelle Hintergründe akzeptabel, die zu dem Grad der Formalität der Online-Kommunikation passen. Zu einer formellen Videokonferenz passen beispielsweise eher schlichte virtuelle Hintergründe. Hierbei könnten die Mitglieder ggf. auch die Meinung von anderen Teampartnern anhören, um sicherzustellen, dass der gewählte Hintergrund angemessen ist und den anderen Teamkollegen nicht unpassend oder unangenehm vorkommt.

Eine Power-Point-Präsentation (PPT) ist ein nützliches Mittel, das dem effizienten Informations- und Meinungsaustausch dienlich ist. Es ist sowohl den deutschen, als auch – insbesondere – den chinesischen Teammitgliedern zu raten, Inhalte der PPT klar zu strukturieren und mit Hilfe durchdachter Stichworte inhaltliche Schwerpunkte erkennbar zu machen. Durch sachlich fundierte und strukturell gut aufgebaute PPT kann man anderen Kollegen im Team seine Kompetenz zeigen und zur Zielerreichung beitragen. Ein weiteres nonverbales Hilfsmittel sind Emojis, die die Teilnehmer in den virtuellen Meetings einsetzen können, um eine harmonische und vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen.

5.3 Vertrauensbildung durch paraverbale Interaktion

Die Stimmführung, Aussprache, Lautstärke und Sprechgeschwindigkeit sind wichtige paraverbale Faktoren, die Vertrauensbildung in virtuellen Meetings beeinflussen. Im Allgemeinen ist den Teilnehmern zu empfehlen, sich durch angemessene Lautstärke, Pausen und Sprechgeschwindigkeit verständlich zu machen und andere zu überzeugen. Außerdem wird dazu geraten, klar und deutlich – ggf. auch überdeutlich – zu artikulieren, um die akustische Verständlichkeit für die Zuhörer zu erhöhen.

Insbesondere den chinesischen Teampartnern, die dazu neigen, leise oder eintönig zu sprechen, ist zu empfehlen, in virtuellen Meetings laut zu sprechen und zugleich auf Intonation und Schwung in der Stimme zu achten. Denn durch angemessene Intonation und energievolles Sprechen zeigt man Souveränität und Überzeugungskraft, was zum Vertrauensaufbau beitragen kann. Überdies ist zu ergänzen, dass man, wenn man die Muttersprache spricht, die aber für die anderen Teampartner eine Fremdsprache ist, langsam und ohne Akzent sprechen muss, damit man auch von wirklich jedem gut verstanden wird.

Zum Schluss ist anzumerken, dass auch die Verwendung von hochwertigen Audio-Equipment wichtig ist, um die Tonqualität sicherzustellen. Überdies sollte man bei virtuellen Meetings störende Hintergrundgeräusche vermeiden.

5.4 Vertrauensbildung durch extraverbale Interaktion

Basierend auf der Analyse im Kapitel 4 ist aus dem extraverbalen Aspekt im Allgemeinen zu empfehlen, eine vertrauensfördernde Atmosphäre und ein positives Umfeld zur Vertrauensbildung für chinesisch-deutsche Teams zu kreieren.

Aufgrund der Eruierung im Kapitel 4.2 sollte man sich gut auf die Online-Meetings vorbereiten und diese gut organisieren. Dazu gehört, dass die chinesischen und deutschen Teampartner sich schon vor dem virtuellen Meeting über den Stand bzw. über die kurzfristigen und langfristigen Ziele der Teamarbeit informieren. Vor wichtigen Online-Konferenzen sind Testläufe hilfreich, um zu garantieren, dass die virtuellen Meetings technologisch einwandfrei funktionieren.

Nach dem Online-Meeting sollten die neu vereinbarten Ziele und Termine schriftlich festgehalten und allen Teampartnern übermittelt werden. Außerdem sollte man zu dem Vereinbarten ein Feedback geben und durch entsprechendes Handeln das Versprechen einhalten. Überdies sollte man geeigneten Raum und genug Zeit für das Meeting zur Verfügung stellen. Professionelles Auftreten mit passender Kleidung im virtuellen Meeting trägt auch zur Schaffung einer guten Atmosphäre bei.

Auf der persönlichen Ebene wurde von fast allen Interviewpartnern ausdrücklich empfohlen, wenn möglich, durch persönliche Treffen harmonische kollegiale Beziehungen zu den deutschen bzw. chinesischen Partnern aufzubauen und zu pflegen. In diesem Sinne ist die Gestaltung eines hybriden Arbeitsmodells wichtig. Darüber hinaus sollte man den persönlichen Differenzen Aufmerksamkeit schenken.

Auf der unternehmensinternen Ebene sollte man Interkulturalität und Diversität in die gemeinsam getragene Unternehmenskultur integrieren und diese mit Leben füllen. Überdies sollte man für alle nachvollziehbare Regeln erarbeiten sowie Rollen, Verantwortung und Arbeitsteilung klar definieren, um der Zielerreichung in der chinesisch-deutschen Teamzusammenarbeit, die ein wichtiger Anhaltspunkt für das Vertrauen bildet, dienlich zu sein.

Auf der unternehmensexternen (Makro)Ebene ist eine gute chinesisch-deutsche Beziehung für die Schaffung eines vertrauensfördernden Umfeldes von großer Bedeutung. Auch wenn man als Einzelperson das Chinabild in Deutschland bzw. das Deutschlandbild in China nur geringfügig beeinflussen kann, sollten die chinesischen und deutschen Teampartner sich gemeinsam darum bemühen, zu einem besseren Verständnis zwischen der chinesischen und deutschen Bevölkerung beizutragen, insbesondere dazu, dass China von den Deutschen nicht als Rivale, sondern als Partner gesehen wird.