„Hands-on“ und „connecting tissue“ - Wissenschaftliche Bibliotheken und Digitalisierung in den USA

1 Einleitung

Aufgaben und Bedeutung wissenschaftlicher Bibliotheken erweitern sich mit der Digitalisierung rasant. Die technologischen Entwicklungen stellen sie vor die Herausforderung, auf veränderte Forschungspraktiken und Publikationsprozesse zu reagieren. Bei der Anpassung der Serviceangebote lassen sich zwei grundlegende Richtungen ausmachen: Eine unter den gegenwärtigen Bedingungen funktionierende Forschungsinfrastruktur muss zum einen neue Services zur Informationsversorgung ihrer Nutzer*innen bereitstellen. Auf der anderen Seite werden Angebote zur digitalen Verbreitung der Forschungsergebnisse in Wissenschaft und Gesellschaft unerlässlich. Am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) wurde diesen Anforderungen mit einer Umstrukturierung der Bibliotheks- und Informationsversorgung Rechnung getragen. In der Abteilung „Wissenschaftliche Information“ verbinden sich seit 2017 die Bereiche Bibliothek, Forschungsdatenmanagement, Archiv und Open Access mit dem Anspruch, die Wissenschaftler*innen am WZB in den verschiedenen Phasen des Forschungsprozesses zu unterstützen.

Mit dieser Anpassung der Abteilungsstruktur stehen wir vor zentralen Fragen, die sich aktuell vielen wissenschaftlichen Bibliotheken stellen: Wie müssen wir uns mit unseren Tätigkeiten, Prozessen und Strukturen auf die Digitalisierung einstellen? Welche neuen Trends der Informationsversorgung zeichnen sich ab? Welche Lehren sind aus den bisherigen Erfahrungen zu ziehen? Im Rahmen des von der Alexander von Humboldt-Stiftung finanzierten „WZB International Alumni Fellowships“ erhielten wir die Gelegenheit, in einer zweiwöchigen Exkursion nach New York City und Boston im Mai 2018 renommierte Einrichtungen des US-amerikanischen Wissenschaftssystems zu besuchen und diese Fragen mit Expert*innen und Kolleg*innen in Einzel- und Gruppeninterviews zu diskutieren. Wir besuchten die Columbia University, die New York University, die Harvard University, das Massachusetts Institute of Technology (MIT), den Social Science Research Council, die New York Public Library und die Dag Hammarskjöld Library der Vereinten Nationen.

Als Ausgangspunkt für die Interviews hatten wir im Vorfeld einen Leitfaden mit vier thematischen Fragenkomplexen zur Auswirkung der Digitalisierung auf den Alltag der wissenschaftlichen Bibliotheken entwickelt. Die inhaltlichen Themenbereiche unserer Fragestellungen bilden zugleich die Kapitel des vorliegenden Aufsatzes: Das erste Themenfeld widmete sich den Mitarbeiter*innen der wissenschaftlichen Bibliotheken und ihren beruflichen Qualifikationen (Kapitel 2). Wir haben nach Aus- und Weiterbildung gefragt sowie nach vollzogenen und geplanten personellen Veränderungen innerhalb der Abteilungen. Das zweite Themengebiet betraf die Abteilungsorganisation und -struktur (Kapitel 3). Hier wollten wir wissen, ob es Änderungen in der Abteilungsstruktur gab oder geben wird - etwa die Etablierung neuer Einheiten, organisatorische Anpassungen innerhalb bestehender Abteilungen sowie Wandlungen von Workflows. Die Fragen des dritten Themenbereichs befassten sich mit den Beziehungen zu Nutzer*innen und anderen Abteilungen der Gesamtorganisation (Kapitel 4). Wir interessierten uns dafür, welche Dienstleistungen und Services angeboten werden, wie die Zusammenarbeit mit anderen Service-Einheiten funktioniert und welche Unterstützung die Bibliotheken vom Management der Gesamtorganisation erfahren. Neben den eher konkreten und institutionsspezifischen Aspekten thematisierte der vierte und letzte Bereich das generelle Selbstbild und Selbstverständnis der wissenschaftlichen Bibliotheken im digitalen Wandel (Kapitel 5). Einige wesentliche Erkenntnisse wollen wir im Folgenden vorstellen.

2 Mitarbeiter*innen und Qualifikationen

Die klassische Rolle der Bibliotheksmitarbeiter*innen befindet sich im Wandel - „everything is data-driven now!“ Diese oder ähnliche Einschätzungen begegneten uns in nahezu allen Gesprächen mit den US-Kolleg*innen. Ein Trend, der sich auch in der Vielzahl neuer Stellenbezeichnungen widerspiegelt: „Data librarian“, „metadata librarian“, „GIS librarian“ oder „data collection librarian“. Fast durchgehend ist ein deutlicher Bezug zum Aufgabenfeld des Forschungsdatenmanagements erkennbar. Die Anforderungen sind aber nicht auf diese Spezialfähigkeiten begrenzt. So erfordert eine verstärkte Serviceorientierung, die den gesamten Forschungsprozess in den Blick nehmen und auf eine kollaborative Zusammenarbeit mit den Forscher*innen setzen will, umfangreiche Kenntnisse über die Forschungspraxis selbst, über die Besonderheiten des wissenschaftlichen Arbeitens, teils sogar über die Forschungsmethoden und eingesetzten Instrumente. Zudem werden soft skills erwartet, „people-people“, die in die Kommunikation mit den Forscher*innen einsteigen können, nach Nutzer*innenbedürfnissen fragen und sich in die Probleme der Wissenschaftler*innen hineindenken können. Auch Expertise in juristischen Fragen wurde wiederholt als neue komplexe Anforderung in der bibliothekarischen Arbeitswelt genannt, z. B. in Bezug auf Fragen des Urheberrechts bei der Veröffentlichung von Forschungsdaten und Texten im Open Access: „Researchers come to the library to understand their copyright agreement“.

Da die neuen Stellenbeschreibungen im US-Kontext sehr ausdifferenziert zu sein scheinen, fragten wir nach, wie diese speziellen Arbeitsplätze qualifiziert besetzt werden. Die Antworten hierzu fielen zweigeteilt aus. Grundsätzlich haben die neuen, zumeist auf das Thema „Forschungsdaten“ bezogenen Anforderungen bereits Eingang gefunden in die informationswissenschaftliche Ausbildung der Bibliothekar*innen. Bislang erfolgt dies jedoch noch nicht nach einheitlichen Standards, so dass die Abschlüsse nur schwer miteinander vergleichbar sind: „What a data librarian is doing in Texas is a different thing than in Tennessee.“ Zudem wird die universitäre Ausbildung häufig als zu akademisch wahrgenommen. Man benötigt jedoch Stellen für den praktischen, konkreten Bedarf in der Abteilung oder möchte einfach einen neuen Service anbieten. Gefragt ist daher neben den speziellen technischen Fähigkeiten vor allem „hands-on experience“. Auch wenn der Eingang neuer Inhalte in die Ausbildung grundsätzlich begrüßt wird, werden neue Stellen bisher selten nach Abschlüssen, sondern nach konkreten Fähigkeiten und praktischen Erfahrungen besetzt: „We are hiring because of skill sets, not degrees!“

Für einen konkreten Bedarf beziehungsweise eine neue Idee für einen Service wird in einigen Bibliotheken genau die Expert*in eingestellt, die die entsprechenden Fähigkeiten mitbringt und die neue Stellenbezeichnung optimal ausfüllen kann. Dieser Weg ist zweifelsohne pragmatisch, die US-Kolleg*innen führen jedoch selbstkritisch an, dass ein solches Vorgehen auch dazu führen kann, dass es zwischen den neu eingestellten Expert*innen und den langjährigen Kolleg*innen nur zu wenig Zusammenarbeit kommt. Die neuen „skill sets“ existieren dann isoliert, Expert*innen agieren punktuell als Einzelkämpfer*innen und sind nicht notwendigerweise gut in gemeinsame Arbeitsabläufe integriert. Im ungünstigsten Fall weiß man nur wenig über die Arbeit der neuen Kolleg*innen, ein hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf ist die Folge, und die langjährigen Mitarbeiter*innen, so wird berichtet, fühlen sich zum Teil nicht wirklich mitgenommen.

Als gelungener erscheint uns das strategische Vorgehen derjenigen Einrichtungen, die sich explizit bemühen, keine Dichotomien zwischen „alten“ und „neuen“ Bibliothekskolleg*innen entstehen zu lassen. Eine der besuchten Institutionen bekundet ausdrücklich: „We don’t want to create classes of librarians”. Dies erfolgt dadurch, dass bisherige Aufgabenbereiche erweitert werden. Man versucht, kollaborative Teams aus länger beschäftigten Mitarbeiter*innen und neuen Spezialist*innen zu formieren - ein „mix of hiring and creating new positions for old staff“. Ein wichtiger Schwerpunkt liegt hier auf Weiterbildung des vorhandenen Personals, was beispielsweise dazu führt, dass eine langjährige Fachreferentin für Studien eines asiatischen Landes nun auch Aufgaben in der Forschungsdatenkuratierung übernimmt. Durch Zusatzaufgaben entstehen so Möglichkeiten, sich für neue Tätigkeitsfelder zu qualifizieren - wobei es, wie uns an einer Universitätsbibliothek berichtet wurde, auch eine Herausforderung darstellt, die Gelder für Weiterbildungsangebote zu akquirieren: „There are a lot of topics, that we should cover but we can‘t, since we don’t have the training budget“.

Die teils extreme Ausdifferenzierung und Spezialisierung von einzelnen Stellenprofilen und Funktionen ist Ausdruck davon, dass sich das Aufgabengebiet wissenschaftlicher Bibliotheken durch die Digitalisierung erheblich erweitert. Bestehende und neue Trends, Funktionen, Aufgaben und Mitarbeiter*innen zusammenzubringen, ist eine der grundlegenden Herausforderungen: „How to bring expertise together, how to share it?“ Auch wird vorsichtig auf die Gefahr einer drohenden „Überspezialisierung“ hingewiesen: Jede neue Aufgabe scheint eine neue Stellenbezeichnung zur Folge zu haben. Hinter den gleichen Stellenbezeichnungen können sich aber von Bibliothek zu Bibliothek durchaus unterschiedliche Tätigkeiten verbergen. Das kann nicht nur für Forscher*innen, die sich in der Servicelandschaft dauerhaft und institutionsübergreifend orientieren müssen, unübersichtlich werden.

3 Organisationsstrukturen

In Bezug auf die Organisationsstrukturen wird der durch die Digitalisierung angestoßene Wandel vor allem auf den unteren Ebenen sichtbar. „Offices for Scholarly Communication“, „Digital Scholarship Units“ oder Departments für „Specialized Research Services“ sind Beispiele dafür, dass sich die wissenschaftlichen Bibliotheken auch organisatorisch im Umbruch befinden. Vor allem für die Beratungsangebote zum digitalen Forschen und Publizieren innerhalb der verschiedenen Etappen des Forschungsprozesses wurden vielfach neue Organisationseinheiten geschaffen. In Bezug auf die Etablierung dieser Bereiche fielen die Erfahrungen der US-Kolleg*innen recht unterschiedlich aus. Einerseits berichtete man uns mehrfach von unklaren Aufgabenbeschreibungen, Zuständigkeiten und Serviceaufteilungen. Auf Ebene der Gesamtorganisation fehlt häufig ein übergreifendes Konzept für die Verbindung zwischen den neuen und bereits bestehenden Angeboten und Services. Auch wiederholte Umbenennungen trugen nicht dazu bei, Services klarer zu definieren. Neue Bereiche wurden mit innovativer Absicht geschaffen, konnten sich in der konkreten Arbeitspraxis jedoch nur in Ansätzen etablieren. Mit der folgenden Aussage brachte eine Mitarbeiterin diese wenig nachhaltigen Umstrukturierungen auf den Punkt: „It was a smart idea of the former head librarian“. Dieser Mangel an Nachhaltigkeit resultiert häufig, so unser Eindruck, aus dem spontanen Aufbau spezialisierter Teilbereiche, ohne dass diese systematisch in der Gesamtorganisation verortet werden.

Andererseits begegneten uns gut organisierte Strukturen, in denen trotz starker Ausdifferenzierung der Blick auf das große Ganze behalten wird. Sie zeichnen sich durch koordinierte Zusammenarbeit im Falle von Überschneidungen und funktionierende Informationsflüsse aus. Die Erfolgsbedingungen für diese unterschiedlichen Erfahrungen im Zuge organisatorischer Restrukturierungen sind schwer zu fassen. Wichtig scheint vor allem zu sein, neue Services in Kooperation einzuführen und durch die Umstrukturierung keine Service-Inseln zu schaffen: „You cannot exist as a silo!” Die Prozesse der Digitalisierung setzen Fliehkräfte frei, die nur durch abteilungs- und bereichsübergreifende Kooperationen zusammengehalten werden können. Dabei kann der Terminus „library“ auf der obersten Stufe der Organisationsstruktur die Verbindungsleistung übernehmen. Während sich in Deutschland der Eindruck gewinnen lässt, dass wissenschaftliche Bibliotheken versuchen, sich proaktiv einem vermeintlich „grauen“ Image der Bibliothek durch neue Bezeichnungen zu entledigen („Wissenschaftliche Information“, „Informationsdienste“, „Informationszentrum“, etc.), wird in den von uns besuchten Einrichtungen deutlich, dass im US-amerikanischen Wissenschaftssystem die Institution „Bibliothek“ mit ihrer semantischen Bedeutung den Sprung in das digitale Zeitalter geschafft hat: Als eine Einrichtung, die - egal ob prä-digital mit Zettelkästen und Büchern oder zeitgenössisch auf Volltextservern und Forschungsdatenrepositorien - seit jeher Informationen sichert, strukturiert und zur Verfügung stellt.

In unseren Gesprächen stellte sich immer wieder auch die Frage nach dem physischen Raum. „Seating is an issue“ lautete des Öfteren der Hinweis unserer US-amerikanischen Kolleg*innen an Universitäten und Forschungseinrichtungen. Sie benötigen (Arbeits-)Räume und Büroflächen für Mitarbeiter*innen und mobil arbeitende Student*innen. Eine Institution hat ihr Serviceangebot räumlich den verschiedenen Etappen des digitalen Forschungszyklus angepasst. Inhaltlich unterstützen dort Kolleg*innen durch ein intensives und spezifisches Beratungsangebot. Der Umbau der Bibliothek wurde dazu genutzt, den Ort gänzlich neu zu gestalten und diesen Forschungsprozess räumlich abzubilden. Je nach Schritt im Forschungszyklus stehen hier Bereiche mit verschiedenen Hard- bzw. Software- und Beratungsangeboten zur Verfügung: „You have to connect your rooms to your services“. Denn: Die digitalisierten Services existieren nicht nur in der Cloud. Die wissenschaftlichen Bibliotheken sind häufig dem Missverständnis ausgesetzt, dass die Digitalisierung physische Räume überflüssig macht. Auch bei den US-Kolleg*innen weckt der traditionell teils großzügige Bibliotheksraum vielfach Begehrlichkeiten - mit der Konsequenz, dass Bestände ausgelagert oder Bibliotheken sogar ganz geschlossen werden.

4 Services und Beziehung zu Nutzer*innen

In Bezug auf die Wahrnehmung der Bibliothek als Einrichtung der Forschungsunterstützung lassen sich ambivalente Tendenzen rekonstruieren: So berichteten uns die Kolleg*innen vielfach vom bestehenden Veränderungsdruck, der allein schon durch den immer stärkeren Fokus auf Forschungsdaten entsteht. Häufig ist es angesichts der Schnelllebigkeit der Entwicklungen in der Forschung für die Mitarbeiter*innen der wissenschaftlichen Infrastruktur „very hard to keep up, if researchers are pushing the boundaries”. Die Konsequenzen daraus sind weitreichend: Es müssen Bibliotheksservices entwickelt werden, für die die Nachfrage noch ungewiss ist oder zumindest nur vage antizipiert werden kann: „How to provide services to people who do not yet realize what they need?” An einer Einrichtung ist daher das Motto: „If you build it, they will come!” Dadurch ähnelt der Aufbau neuer Serviceangebote zum Teil einem Trial-and-Error-Verfahren.

Die Unkenntnis über den Output der Forscher*innen („We don’t know, what the faculty is publishing“) erschwert eine Verfügbarmachung von Forschungsergebnissen im Sinne des Open Science-Paradigmas. Um Informationsflüsse in Gang zu setzen, muss vor allem in dispersen Strukturen teils auch improvisiert werden: Zum Beispiel durch den Aufbau informeller Netzwerke an einzelnen Fakultäten, über die die Bibliotheksmitarbeiter*innen Informationen über neue Open Access-Publikationen gewinnen können, wenn kein einheitliches Forschungsinformationssystem existiert. Schließlich scheint das technologische Potenzial der Digitalisierung bei den Forscher*innen Do-It-Yourself-Ansätze zu befördern: „They simply put their data on their homepages“. Bibliothekarische Anforderungen - z. B. an eine nachhaltige Datendokumentation - werden hier nicht selten eher als Hindernis und Ausdruck einer vermeintlichen Überregulierung betrachtet.

Ein maßgeblicher Wandel in der Ausrichtung der Services besteht im Übergang zu sogenannten „high touch services“, von denen vielfach die Rede war. Bestand die Aufgabe bislang vor allem darin, im Rahmen von „one step services“ einmalig auf bestimmte Ressourcen zu verweisen, geht es nun vermehrt um Kooperation: „Now they want us to be partners, to be embedded and to be hands-on“. Dabei verschwimmen zunehmend die Grenzen zwischen wissenschaftlicher Tätigkeit und bibliothekarischem Support. Vonseiten der Bibliothekskolleg*innen erfordert diese Entwicklung ein deutlich tieferes Verständnis für die Methoden und Instrumente der jeweiligen Forschung sowie der fachspezifischen Eigenheiten. Das Beispiel Georeferenzierung verdeutlicht dies: „We have to move from telling researchers simply ‚these are the tools we have‘ to telling researchers ‚this is how GIS (geographic information system) works, this is why it is important for your research and here are the tools‘“.

An einer New Yorker Universitätsbibliothek berichteten uns die Kolleg*innen, dass sie als Bibliothek zunehmend den Anspruch haben, „curriculum gaps“ in der Ausbildung von Student*innen zu füllen: „Students come to the library with questions about survey design and data science methods, but they don’t know what a meaningful social science research question is about“. Spannend war die Information, dass bei einigen Disziplinen, wie z. B. Geisteswissenschaften oder qualitativer Forschung, der Rekurs auf „(Forschungs-)Daten“ negative (Zahlen-)Assoziationen hervorruft. Eine Kollegin erwähnte beispielsweise, dass sie Fakultäten betreut, „where they don’t want to get digitized“. In diesen Fällen passt sie ihre Sprache an und meidet die Erwähnung von „Daten“, indem sie die Frage lieber etwas breiter stellt: „What is your material, work or corpus about?“.

Bezüglich der inhaltlichen Ausrichtung der Beziehungen zu den Forscher*innen lässt sich also zusammenfassen: Es findet ein Wandel von der punktuellen Informationsversorgung zur zumindest temporären Begleitung im Forschungsprozess statt. Trotz der Heterogenität der Erwartungen der Nutzer*innen war in den Gesprächen offensichtlich, dass in den Fällen, wo die Nutzer*innen Unterstützung suchen, die soziale Komponente als besonders wichtig erachtet wird: „Not only accessing online services, getting a ticket, but talk to a real human being!” Nutzer*innen suchen intensive und vor allem detaillierte Beratung. Es ist daher bemerkenswert, dass die Digitalisierung unter anderem als Konsequenz hat, dass die (Service-)Beziehungen eine zwischenmenschliche Bedeutung haben. Es passt in diesen Kontext, dass die Bibliotheken und ihre Mitarbeiter*innen in der Digitalisierung uns gegenüber immer wieder als „connecting tissue“ zwischen Forscher*innen charakterisiert wurden: „The library is a place which brings people together“.

5 Bibliothekarisches Selbstverständnis im digitalen Wandel

Aufschlussreich war in den Gesprächen, dass US-Kolleg*innen offensiv die Ansicht vertreten haben, dass ihr Selbstverständnis von Bibliothekar*innen als „information professionals“ auch im Zeitalter der Digitalisierung beibehalten werden kann. Bei allen Erweiterungen und Anpassungen im Bereich der beruflichen Qualifikationen muss ihre Bedeutung als professionelle Informationsverarbeiter*innen und -versorger*innen nicht umgedeutet werden. So lautet dann auch die selbstbewusst formulierte Forderung einer Kollegin: „Being seen as information professionals, being respected as information professionals and finally getting paid that way“.

Ein Beispiel, wie klassische bibliothekarische Praxis durch die Digitalisierung erweitert wird und neue Bedeutung erfährt, ist der Umgang mit Forschungsdaten. Auch diese müssen als Informationsobjekte behandelt, also gesammelt, inhaltlich erschlossen, gespeichert, verwaltet und bereitgestellt werden. Es gilt nicht nur möglichst umfangreiche Repositorien zu erstellen, sondern die Daten darin vor allem umfassend inhaltlich zu erschließen. Einem Kollegen zufolge zeigt die Erfahrung, dass die bloßen (Roh-)Daten ohne ausreichende Dokumentation schlicht „garbage“ sind. Die entscheidende Leistung bibliothekarischer Profession ist nach Aussage eines anderen Kollegen, Forschungsdaten überhaupt einen Sinngehalt zu geben: „A dataset is just a dataset, but what does it mean? The business of libraries is to make data meaningful“. Im rasanten Wandel technischer Bedingungen den Datenzugriff auch nachhaltig und interoperabel zu ermöglichen, wird von einem weiteren Kollegen als klassische, um neue Qualifikationen spezifizierte Aufgabe gesehen: „The only thing we have to be good at is migration, rather than building a perfect system”.

Auch in Bezug auf die Nutzer*innen ließ sich eine Erweiterung des Selbstverständnisses erkennen. In einer digitalisierten Welt wird die Bibliothek zur globalen Plattform, deren Leistungen nicht mehr örtlich gebunden und an einen institutionellen Nutzer*innenkreis gerichtet sind. „We have our core users. But we need to think about other users, who do not seem to be our traditional users. We are a global library for a global university in a global world of digitization“. Die Digitalisierung ermöglicht den Bibliotheken einen Bedeutungszuwachs über die fachspezifische Informationsversorgung hinaus. Vielfach konnten wir bei den US-amerikanischen Kolleg*innen ein großes gesamtgesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein wahrnehmen. Man schreibt sich durchaus eine „democratization function“ zu. Insbesondere der Umsetzung des Open Science-Paradigmas durch wissenschaftliche Bibliotheken kommt hier eine große Bedeutung zu. Wissenschaftliche Erkenntnis zugänglich zu machen sei angesichts der Virulenz von Fake News wichtiger denn je. Eine Universitätsbibliothek formulierte den Anspruch, „all formats, all outputs“ in der Zukunft frei verfügbar zu machen. In den teils recht akademischen Diskussionen über die Definition der „openness“ sollten wissenschaftliche Bibliotheken die eigene Handlungsmacht nutzen. „You are free to pick your own definition!“ meinte ein Experte zu uns in Bezug auf die Frage nach konkreten Open Access-Begriffsbestimmungen. Unserem Eindruck nach lässt sie sich als generelle Ermunterung an Bibliotheken verstehen, Prozesse selbstbewusst zu gestalten.

Schließlich scheint uns als weiterer Bestandteil des professionellen Selbstverständnisses eine große Aufmerksamkeit gegenüber internationalen Entwicklungen zu bestehen. So wird beispielsweise die Diskussion über die Europäische Datenschutzgrundverordnung von den US-amerikanischen Kolleg*innen aufmerksam verfolgt, steht diese doch im Gegensatz zu den eigenen „basic regulations“. Vor Ort wird eher ein Regulierungsmangel konstatiert: „There is absolutely no regulation on a general level for anything“, alles ist „decentralized“, „every university has its own modell“, „each institute defines the roles for itself“. Die Situation in Europa scheint aus der Ferne diesbezüglich fortschrittlicher zu sein. So waren die interviewten Kolleg*innen bspw. auch bestens über die DEAL-Verhandlungen informiert und gaben uns mehrmals ein „thank you, Germany!“ mit auf den Weg.

6 Resümee

Die teils hohe Spezialisierung von einzelnen Stellenprofilen und Funktionen, die organisatorischen und räumlichen Restrukturierungsprozesse sowie der Wandel von punktueller Informationsversorgung hin zu kollaborativen „high touch services“ sind Ausdruck davon, wie sich an den von uns besuchten US-Einrichtungen das Aufgabengebiet wissenschaftlicher Bibliotheken durch die Digitalisierung erheblich erweitert. Dieser Prozess ist auch an den US-Einrichtungen noch nicht abgeschlossen, neue Lösungsansätze werden sich in der Praxis bewähren müssen. Gleichwohl war es für uns beeindruckend zu erfahren, wie versucht wird, ein traditionell gewachsenes Selbstverständnis der wissenschaftlichen Bibliotheken gleichzeitig zu bewahren und an den neuen Entwicklungen auszurichten.

Zwei große Herausforderungen wurden wiederholt hervorgehoben: Wie kann aus bestehenden Aufgaben und Personal und den neuen Spezialist*innen ein integriertes Gesamtangebot für forschungsunterstützende Services geschaffen werden? Und wie lassen sich die neuen, zumeist sehr zeitintensiven Services skalieren: Wie tief sollten Mitarbeiter*innen der wissenschaftlichen Bibliotheken in die Forschungspraxis einsteigen? Wie kann dies mit den bestehenden Ressourcen abgebildet werden? Auch für diese Fragen hielt unser Blick über den Tellerrand gewiss keine abschließenden Antworten bereit. Besonders beachtenswert scheint uns daher die Aufforderung, sich nicht zu stark von den teils durchaus volatilen Trends und Anforderungen treiben zu lassen. Gerade angesichts der rasanten Entwicklungen müssen wissenschaftliche Bibliotheken handlungsfähig bleiben. Unseren US-amerikanischen Kolleg*innen zufolge sollten sie gerade dann eigene, gegebenenfalls auch pragmatische Lösungsansätze entwickeln und vertreten, wenn die Wandlungsprozesse besonders unübersichtlich werden. Es wurde deutlich, dass die durch die Digitalisierung angestoßenen tiefgreifenden Prozesse nicht immer leicht zu bewältigen sind, aber im typischen US-amerikanischen Stil angepackt werden: „We need to take on that burden!“