Volume 9, Issue 1

Gegenstand des Beitrags sind Entwicklungsbedingungen und -chancen eines industriellen Sektors, der aufgrund der hier produzierten einfachen Produkte als “Low-Tech”-Sektor bezeichnet werden kann. In der aktuellen wissenschaftlichen und politischen Debatte über die zukünftige industrielle Entwicklung wird dieser Sektor weitgehend ausgeblendet, da allein Hochtechnologien und wissensintensiven Wirtschaftsbereichen Zukunftschancen eingeräumt werden. Im vorliegenden Beitrag wird demgegenüber gezeigt, dass es sich bei dem Low-Tech-Sektor um einen Wirtschaftsbereich handelt, der durchaus auch in einem hoch industrialisierten Land wie Deutschland Entwicklungschancen aufweist. Diese basieren auf einer spezifischen industriellen Kompetenz, die als praktische im Anschluss an die wissens- und industriesoziologische Debatte begriffen werden kann. Um ihre jeweils verfügbare praktische industrielle Kompetenz zu mobilisieren, müssen Unternehmen spezifische Rationalisierungs- und Innovationsstrategien verfolgen. Wie anhand einer Reihe von Unternehmensfällen gezeigt werden kann, richten sich diese vor allem auf den nachhaltigen Wandel der in den Low-Tech-Unternehmen vielfach eingefahrenen Personal- und Organisationsstrukturen. Ausgehend von diesen empirischen Befunden werden in dem Beitrag abschließend einige Überlegungen zum derzeit viel diskutierten Begriff und der Wissensarbeit skizziert.

Gruppenarbeit als leistungsfähige Arbeitsorganisationsform in der Fertigung ist in modernen Industrieunternehmen zunehmend weit verbreitet. In bisherigen Studien wird die Leistung von Fertigungsteams lediglich auf Ebene der Organisation abhängig von der Arbeitsorganisation und der Aufgabenstruktur untersucht, so dass die Unterschiede zwischen der Leistung verschiedener Fertigungsteams durch diese Studien nicht erklärt werden können. Mit der vorliegenden Untersuchung wurde daher das Ziel verfolgt, ein umfassendes Modell zur Erklärung der Zielerreichung von Fertigungsteams theoretisch abzuleiten und anschließend im Rahmen einer Feldstudie empirisch quantitativ zu überprüfen. Die Evaluation des Modells erfolgte anhand einer Mitarbeiterbefragung, durch die Daten von insgesamt 723 Mitarbeitern und 105 Teamleitern erhoben wurden, mit anschließender Anwendung kovarianzstrukturanalytischer Verfahren. Dabei konnten die im Modell unterstellten Wirkungsbeziehung weitgehend bestätigt werden. Abschließend werden Konsequenzen dieser Studie für weiterführende Forschungsvorhaben aufgezeigt.

Veränderungen in der Arbeitswelt begründen, dass Lernen ein wesentlicher Bestandteil von Berufsarbeit ist. Die in der Berufsarbeit erforderliche Qualität des Lernens wird in jüngerer Zeit mit Kompetenzentwicklung bezeichnet. Unter Kompetenz wird die Befähigung zu selbst organisiertem Lernen verstanden. Kompetenzentwicklung findet zum großen Teil im Prozess der Arbeit durch die Auseinandersetzung mit Aufgaben statt. Eine Stichprobe Erwerbstätiger mit einer Qualifikation auf technischem Gebiet wird in Personen mit stabilen, qualifikationsgerechten Berufsbiografien und in Berufsbiografien mit Brüchen klassifiziert. Deutliche Effektunterschiede im Selbstkonzept beruflicher Kompetenz können mit dem Umfang an Lernanforderungen in den Arbeitsaufgaben in Zusammenhang gebracht werden. Mit linearen und hierarchischen Regressionsanalysen wird geprüft, in welchem Umfang eine Varianzaufklärung im Selbstkonzept beruflicher Kompetenz durch die Lernanforderungen in der Arbeit gelingt.

Während die soziologische Diskussion von Organisationsberatung bisher vor allem auf systemtheoretische Ansätze Bezug nimmt, wird hier versucht, eine ergänzende subjektorientierte Perspektive unter Berücksichtigung herrschaftskritischer Positionen zu entwickeln. Denn typischerweise überlagern sich betriebliche Hierarchie und Beratungsauftrag in der Form, dass die Auftraggeber zugleich Vorgesetzte der zu beratenden (oder von Beratung betroffenen) Mitarbeiter sind. Um die Kooperation dieser Mitarbeiter im Beratungsprozess zu erreichen, werden in den vorherrschenden Beratungsansätzen verschiedene Strategien vorgeschlagen: Autorität, Motivation, Partizipation, Neutralität. Angesichts der unvermeidbaren Verstrickung der Berater in Machtdynamiken wird hier hingegen für eine Verhandlungsstrategie plädiert, mit welcher - zusätzlich zum ‚Rahmenauftrag‘ der Auftraggeber - mit den betroffenen Mitarbeitern konkretisierende ‚Kernaufträge‘ ausgehandelt werden.