Volume 11, Issue 2

Ausgangspunkt des Beitrags ist die jüngere politische Orientierung am Leitbild ‘flexibler Erwerbsbürgerschaft’. Sie wird in einigen europäische Länder bereits seit längerem in Form einer aktivierenden Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik realisiert. Für die Bundesrepublik, so die hier vertretene These, stellt die Orientierung an einer ‘Beschäftigungsfähigkeit für alle’ eine besondere Herausforderung dar. Denn die sozialstaatlichen Rahmenbedingungen sind auch im wiedervereinigten Deutschland nach wie vor vorrangig an der Arbeitsmarktteilhabe eines männlichen Familienernährers und weniger an der Beschäftigungsfähigkeit von Frauen bzw. von Eltern orientiert. Der Beitrag diskutiert strukturelle Rahmenbedingungen und Reformoptionen in den Bereichen Arbeitsmarkt-, Familien- und Bildungspolitik und fragt abschließend nach dem demokratischen Potential flexibler Erwerbsbürgerschaft.

Vorgestellt wird eine theoretische Auseinandersetzung mit den Entstehungsbedingungen von Begeisterung in der Erwerbsarbeit. Begeisterung wird als spezielle Wohlbefindens-Emotion definiert und gegen Zustände wie Freude und Flow abgegrenzt. Begeisterung als emotionaler Ausdruck für persönliches Sinnerleben und Selbstverwirklichung entsteht, so die Hauptthese, wenn eine Person in der (Arbeits-)Tätigkeit die Realisierung zentraler eigener Ziele und Motive erlebt. Handlungsspielraum, Neuartigkeit der Aufgabe, Ergebnisfeedback und ein mittlerer bis hoher Schwierigkeitsgrad sind notwendige aber nicht hinreichenden Arbeitsbedingungen für die Entstehung von Begeisterung. Auf Seiten der Person sind darüber hinaus eine komplexe Motivstruktur, Bewusstheit, Kompetenzen, die Fähigkeit zur stabil-flexiblen Handlungsregulation und eine seelisch-körperliche Leistungsfähigkeit erforderlich, damit sich Begeisterung einstellen kann. Die zentralen theoretischen Annahmen wurden in einer ersten empirischen Überprüfung mittels problemzentrierter Interviews weitgehend bestätigt.

Mentale Trainings gewinnen in der betrieblichen Weiterbildungslandschaft immer stärker an Bedeutung. Ihre Attraktivität speist sich vor allem aus dem Versprechen, dass durch eine gezielte mentale Beeinflussung konkret überprüfbarer, rascher Nutzen für den Betrieb erzielt werde. Interessant ist diese Entwicklung unter zwei Gesichtspunkten: Zum einen spiegelt sich darin der derzeit vorherrschende Trend zur Ökonomisierung des Weiterbildungsgeschehens wider. Zum anderen liegt darin ein besonders heikler Aspekt der modernen Entdeckung des „Produktionsfaktors Mensch“. Es geht darum, möglichst viele Beschäftigte (nicht nur als Arbeitskraft, sondern) als ganze Menschen so für das Unternehmen zu aktivieren, dass sie weitgehend selbstverantwortlich und selbstkontrolliert mit den steigenden Anforderungen an ihre Leistungsbereitschaft umzugehen verstehen.

Turbulente Unternehmensumwelten drängen auf einen Wechsel der Managementparadigmen. Im Rekurs auf Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Telekommunikationsbetrieben wird festgestellt, dass neue Steuerungs- und Führungsinstrumente dabei eine Schlüsselrolle spielen und sie in dieser Branche intensiv genutzt werden. Es zeigte sich jedoch, dass die Möglichkeiten, die mit diesen Instrumenten für einen nicht bürokratischen, diskursiven Koordinationsmodus und für eine Ausweitung der Beschäftigtenpartizipation entstehen, nicht ausgeschöpft werden. Hat aber Bürokratie in erster Linie nur ihr Gewand gewechselt und werden die neuen Steuerungsinstrumente überdies dazu verwendet, wirtschaftliche Risiken auf abhängig Beschäftigte zu verlagern, handelt es sich eher um einen Formwandel der Bürokratie und der Paradigmenwechsel steht noch aus.

Der vorliegende Beitrag geht auf der Grundlage einer repräsentativen Erhebung der Frage nach, wie breit und kohärent Dezentralisierungsmaßnahmen in der deutschen Investitionsgüterindustrie umgesetzt wurden. Dabei wird zwischen operativer und strategischer Dezentralisierung unterschieden. Es zeigt sich, dass das Ausmaß der Diffusion in hohem Maße davon bestimmt wird, was sich hinter modischen Etiketten wie Gruppenarbeit, Hierarchieabbau, Aufgabenintegration oder Segmentierung verbirgt. Gleichzeitig wird deutlich, dass umfassende und kohärente Dezentralisierung in der Industrie bislang eher die Ausnahme ist. Einseitig die strategischen Dezentralisierungsansätze betonende Dezentralisierungsmuster sind dagegen weiter verbreitet. Abschließend wird gezeigt, dass die Dezentralisierung sowohl Auswirkungen auf die betriebliche Leistungsfähigkeit wie auch auf die Personalseite hat.