Nachhaltige Prozessdigitalisierung für KMU

Prozessdigitalisierung im deutschen Mittelstand

Industrie 4.0 bezeichnet die umfassende Digitalisierung der industriellen Produktion und kennzeichnet sich durch die enge Vernetzung der Produktion mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien [1]. Die Digitalisierung erstreckt sich in diesem Kontext auch auf die interne Unternehmensorganisation und mit ihr verknüpfte Geschäftsprozesse. Unternehmensbefragungen bestätigen diese Einschätzung und führen als wichtigste Aspekte der Prozessdigitalisierung die strukturierte Auswertung von Unternehmensdaten (76 %), die Einführung und Nutzung elektronischer Rechnungserstellung (67 %) und die Digitalisierung von Papierdokumenten (63 %) auf [2]. Spätestens in der Corona-Pandemie zeigt sich das Potenzial der Digitalisierung für verteiltes, dezentrales Arbeiten.

Im Gegensatz zu Großunternehmen sind insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in der Prozessdigitalisierung weniger weit fortgeschritten. Nur jedes fünfte KMU kann eine umfängliche Digitalisierung, die die Erhebung und Auswertung von Unternehmensdaten mittels Datenmodellen und Algorithmen umfasst, vorweisen [3]. Die Hintergründe sind oft begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen, sodass Vorhaben mit Projektcharakter umgesetzt werden und auf kurzfristige Verbesserungen abzielen, um Investitionen zu rechtfertigen. Diese Ansätze greifen selten soziale und organisatorische Anforderungen auf, sodass Bedürfnissen und Sorgen der Angestellten wenig Beachtung geschenkt werden und langfristig den Projekterfolg gefährden können [4]. Dabei liegen die Stärken von KMU vor allem in kurzen Entscheidungswegen des Managements und langjährigen Mitarbeitern mit breit gefassten Verantwortungsbereichen, die die notwendige Flexibilität im Unternehmen und Kompetenzen einbringen, um neue Digitalisierungskonzepte zu erproben und dynamisch zu adaptieren [5].

Für KMU sind bislang Ansätze der Prozessdigitalisierung unterrepräsentiert, da der Fokus in Industrie 4.0 und entsprechend in der produzierenden Industrie lag, wohingegen ein Großteil der KMU dem Bereich Dienstleistungen und Wissensarbeit zuzuordnen ist [6]. Nachfolgend wird ein Anforderungskatalog auf Basis bestehender Ansätze und Leitfäden und im Rahmen von Experteninterviews entwickelt, der die KMU-spezifischen Anforderungen aufgreift und als Ansatzpunkt für die Identifizierung von Handlungsbedarfen zur Sicherstellung einer nachhaltigen Prozessdigitalisierung für Geschäftsprozesse genutzt werden kann.

Bestehende Ansätze für die Prozessdigitalisierung

Die Prozessdigitalisierung umfasst nicht nur die Transformation analoger Prozesse in softwaregestützte Workflows, sondern ermöglicht darüber hinaus die systematische Auswertung und Analyse zur Ableitung von Prozessoptimierungen, beispielsweise über die Auswertung von Ereignisprotokollen entlang des Prozessfortschritts mittels Process Mining Algorithmen [7]. In diesem Kontext liegt der Fokus auch auf den soziotechnischen Auswirkungen der Digitalisierung im Unternehmen im Zusammenspiel zwischen Mensch, Technik und Organisation. Aufgrund der inhaltlichen Schnittmenge werden entsprechend existierende Ansätze aus den Themenfeldern „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“ und „Prozessdigitalisierung“ als Ausgangspunkt für die Ableitung von Anforderungen herangezogen. Diese decken die Kategorien Grundlagen, wissenschaftliche Veröffentlichungen, Studien, Richtlinien und Leitfäden ab. Die Bewertung ihrer Relevanz für die Prozessdigitalisierung in KMU erfolgt anhand der nachfolgenden Bewertungskriterien:

1. Generalisierbarkeit

   Möglichkeit des Transfers auf verschiedene Branchen, Unternehmensstrukturen und Unternehmensgrößen,

2. KMU-Fokus

   Besondere Berücksichtigung spezifischer Herausforderungen und Anforderungen der Digitalisierung an KMU,

3. Geschäftsprozessbezug

   Konkreter Bezug auf Prozessdigitalisierung,

4. Konkrete Handlungsempfehlungen

   Spezifizierung konkreter Maßnahmen zur Kompensation eines identifizierten Defizits,

5. Organisationale Aspekte

   Berücksichtigung soziotechnischer Faktoren in der Digitalisierung, insbesondere die Organisation des Unternehmens betreffend,

6. Nachhaltigkeitsaspekte

   Berücksichtigung einer langfristigen Optimierung im Gegensatz zu kurzfristigen Verbesserungen.

Der Erfüllungsgrad jeder Anforderung wird auf einer Skala in 25 Prozent Inkrementen bewertet und das gleichgewichtete Mittel über alle Anforderungen als Referenzwert herangezogen. Tabelle 1 zeigt eine Übersicht zur Untersuchung der bestehenden Ansätze.

Die Analyse bestehender Ansätze für die Prozessdigitalisierung zeigt, dass keiner der ausgewählten Ansätze allen Bewertungskriterien gerecht wird. Beschriebene Handlungsempfehlungen sind oft wenig detailreich und praxisbezogen. Je höher die Generalisierbarkeit eines Ansatzes ist, desto weniger konkret fallen Handlungsempfehlungen oftmals aus. Darüber hinaus schneidet die Mehrzahl der Ansätze in den Bereichen KMU-Fokus und Geschäftsprozessbezug unterdurchschnittlich ab, was u. a. auf eine begrenzte Anzahl verfügbarer Ansätze in diesen Bereichen zurückzuführen ist. Demgegenüber finden organisationale Aspekte in vielen der betrachteten Ansätze Berücksichtigung, wobei jedoch eine starke Varianz bezüglich des Inhalts und Umfangs der Maßnahmen zu beobachten ist. Ein Bezug zu Nachhaltigkeitsaspekten findet entweder gar nicht oder in implizierter Form statt. Weiterhin ist zu beobachten, dass die grundlegenden Ansätze einen verhältnismäßig niedrigen Gesamterfüllungsgrad aufweisen, was in ihrer übergreifenden und allgemeingültigen Natur begründet ist.

Entsprechend der vorangegangenen Analyse wird eine Auswahl der vielversprechendsten Ansätze (Erfüllungsgrad > 50 %) zur Erstellung des Anforderungskatalogs getroffen. Drei der insgesamt zwölf ausgewählten Ansätze werden nicht weiter betrachtet, da sie entweder einen niedrigen Gesamterfüllungsgrad aufweisen oder innerhalb ihrer Gruppe mehrere mindestens gleich gut abschneidende Ansätze vorhanden sind. Somit beruht die weitere Anforderungsanalyse auf den Grundlagenmodellen als allgemeine Basis, zwei sich gut ergänzenden wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zwei Reifegradmodellen mit unterschiedlichem Fokus sowie einer VDI-Richtlinie und zwei Leitfäden.

Anforderungskatalog für die agile und nachhaltige Prozessdigitalisierung

Ausgehend von der Analyse des Stands der Technik folgt die Entwicklung des Kriterienkatalogs für die agile und nachhaltige Prozessdigitalisierung in KMU. Hierzu werden die ausgewählten Ansätze aus der Literatur genauer analysiert und in einem ersten Anforderungskatalog konsolidiert. Im Rahmen von Experteninterviews erfolgt die erste Phase der Überarbeitung, bevor der Katalog mit Anwendern aus der Praxis validiert und finalisiert wird. Bild 1 visualisiert das Gesamtvorgehen. Die detaillierte Beschreibung der Phasen folgt in den nächsten Abschnitten.

Bild 1

Vorgehen in der Erarbeitung des Anforderungskatalogs für die agile und nachhaltige Prozessdigitalisierung

Analyse ausgewählter Ansätze aus der Literatur

Zunächst werden die beiden Modelle Reifegradmodell Digitale Geschäftsprozesse und Industrie 4.0 Maturity Index zu einem vorläufigen Anforderungskatalog mit den vier übergeordneten Kategorien Kultur, Ressourcen, Organisation und IT-Systeme kombiniert. Dieser erste Entwurf wird mit den weiteren, ausgewählten Ansätzen nacheinander verglichen und um Anforderungen ergänzt. Mehrfachnennungen werden zu einer Anforderung aggregiert. Neue, relevante Aspekte mit Mehrfachnennung bilden neue Subkategorien, die fortlaufend angepasst werden. Ergebnis dieses Schrittes ist ein erster Prototyp des Anforderungskatalogs (Bild 2).

Bild 2

Prototyp des Anforderungskatalogs für die agile und nachhaltige Digitalisierung

Ausblick

Die Literaturanalyse und Ergebnisse der Experteninterviews identifizieren ein effektives Change Management als einen der wesentlichen Erfolgsfaktoren für nachhaltig erfolgreiche Digitalisierungsvorhaben, was sich in mehreren Aspekten des Anforderungskatalogs widerspiegelt. Dabei spielen in KMU die Unterstützung der Geschäftsführung und die frühzeitige Einbindung aller Prozessbeteiligten eine zentrale Rolle, um die Bereitschaft für Veränderungen zu erhöhen. Neben dem Change Management wird auch die Bedeutung von agilen Vorgehensweisen verdeutlicht. KMU verfügen wegen ihrer begrenzten Unternehmensgröße und kurzen Entscheidungswege von Grund auf über vorteilhafte Ausgangsvoraussetzungen für agile Vorgehensweisen, welche es allerdings durch entsprechende Strukturen und Führungskonzepte zu fördern gilt. Durch iteratives Vorgehen und die frühzeitige Bereitstellung von Prototypen kann im Sinne der Nachhaltigkeit kontinuierlich überprüft werden, inwiefern die Umsetzung des Digitalisierungsvorhabens den tatsächlichen Anforderungen des zu digitalisierenden Prozesses entspricht.

Der Anforderungskatalog zeigt vielfältige Möglichkeiten für die Umsetzung eines nachhaltigen Digitalisierungsvorhabens auf. Er stellt für KMU ein Werkzeug für eine erste Potenzialanalyse und Reifegradermittlung der Digitalisierung von Geschäftsprozessen dar. Die identifizierten Anforderungen sind dabei weniger als verpflichtende Aufgaben zu betrachten, sondern unternehmensindividuell zu gewichten. Entsprechend ermöglicht die Verwendung des Anforderungskatalogs die Aufdeckung bestehender Missstände und gibt Anreize für die Ableitung und Priorisierung weiterführender Maßnahmen.

Zukünftig ist die Gültigkeit des entwickelten Anforderungskatalogs durch weitere Validierungen zu erweitern. Aufgrund der begrenzten Anzahl der Interviewpartner sind weitere Interviews mit potenziellen Anwendern und eine Untersuchung des Anforderungskatalogs in der praktischen Anwendung notwendig. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann eine branchenspezifische Weiterentwicklung des Anforderungskatalogs sinnvoll sein, um die Bedürfnisse verschiedener Branchen konkreter zu adressieren.