„Expect the Unexpected“: Wie kann das Theorie- und Praxisfeld DaF/DaZ auf Krisen reagieren? Ein Debattenbeitrag

1 Einleitung

Ein Blick in die Tagespresse könnte zu dem Schluss führen, dass die aktuelle Zeit in besonderer Weise von krisenhaften Ereignissen geprägt ist. Beispielhaft sei hier nur die Flüchtlingskrise 2015/2016 genannt, in deren Verlauf laut Bundesamt für Migration und Flüchtlinge insgesamt mehr als 1,2 Millionen Asylanträge gestellt wurden (BAMF 2022: 6). Die schiere Zahl der vor allem aus Syrien stammenden Flüchtlinge stellte die deutsche Gesellschaft insgesamt, insbesondere aber die zuständigen Ministerien und Behörden, das Bildungssystem und die vielen außerordentlich engagierten Lehrkräfte in Deutschkursen und Schulen vor enorme Herausforderungen. Nur drei Jahre später wurden die Gesamtgesellschaft und das Bildungssystem durch die Corona-Epidemie erneut auf eine harte Probe gestellt, die bis heute massive wirtschaftliche und psychologische Folgen hat. Der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine stellt ein weiteres Beispiel für eine einschneidende krisenhafte Entwicklung dar, die buchstäblich alle Bereiche der Gesellschaft betrifft und bei vielen Menschen massive Ängste und reale Nöte hervorruft.

Jede der drei beispielhaft genannten Krisen hatte und hat unmittelbare Auswirkungen auf Theoretiker und Praktiker im Bereich Deutsch als Fremd- und Zweitsprache. Schulen und Kursträger mussten eine unerwartet hohe Anzahl an Kursteilnehmenden und Schülerinnen und Schülern aufnehmen, die oftmals sehr spezifische Problemlagen wie traumatische Erfahrungen oder eine unzureichende Alphabetisierung aufwiesen. Eine besondere Herausforderung für die Bildungsbehörden und Kursträger bestand darin, überhaupt eine ausreichende Anzahl von Lehrkräften zu gewinnen. Neben gut qualifizierten Absolventinnen und Absolventen der Fächer Deutsch als Fremd- und Zweitsprache und anderer Fremdsprachenphilologien wurden hierfür auch solche anderer Fächer oder gar Ehrenamtliche herangezogen. Die Frage, wie die beiden letztgenannten Personengruppen für ihre verantwortungsvolle Aufgabe weitergebildet und während ihrer Tätigkeit professionell begleitet werden können, bleibt offen. Die Hochschulen ihrerseits müssen sich dem gesellschaftlichen Anspruch stellen, eine ausreichende Zahl fachlich fundiert qualifizierter Lehrkräfte auszubilden und zugleich deren berufsbegleitende professionelle Aus- und Weiterbildung zu gewährleisten. Die Lehre unter den Bedingungen der Pandemie hat zudem deutlich gemacht, wie groß der Bedarf an Konzepten, technischer Infrastruktur und geeigneten Lehr- und Lernmaterialien in stärker digitalisierten Lernumgebungen noch ist. Lehrende sind hier ebenso gefordert wie Kurs- und Schulträger, Mittlerorganisationen wie DAAD und Goethe-Institut, Hochschulen, Weiterbildungseinrichtungen, Fachverbände, Lehrbuchverlage und Softwareanbieter. Das breite Spektrum an aktiven Akteurinnen und Akteuren belegt, dass das Theorie- und Praxisfeld Deutsch als Fremd- und Zweitsprache in hohem Maße von den aktuellen Krisen betroffen ist und zudem Erhebliches zu ihrer Abmilderung und Lösung beiträgt. Wie weiter unten im Detail gezeigt wird, zeichnet sich das Fach Deutsch als Fremd- und Zweitsprache sogar durch eine charakteristische Krisenkompetenz aus.

Der vorliegende Beitrag versucht im Folgenden zunächst eine begriffliche Annäherung an das allgegenwärtige Phänomen der Krise, wobei insbesondere auf Literatur aus Philosophie und Soziologie Bezug genommen wird. Anschließend wird mit der Agilitätstheorie ein aktueller und bewährter Ansatz aus den Wirtschaftswissenschaften vorgestellt, der ursprünglich darauf abzielt, Unternehmen dabei zu unterstützen, schnell und effizient auf krisenhafte Ereignisse zu reagieren. Im darauffolgenden Abschnitt wird die spezifische Krisenkompetenz des Theorie- und Praxisfeldes Deutsch als Fremd- und Zweitsprache in den Blick genommen. Dort sind vorhandene Expertisen und Ressourcen ebenso relevant wie allgemeine strategische Ansätze auf der Grundlage der Agilitätstheorie. Dabei werden die herausgearbeiteten Strategien auf ein konkretes Anwendungsbeispiel bezogen: den Krieg in der Ukraine.

2 Zum Begriff der Krise

Eine Google-Suche mit dem Suchbegriff „Krise“ ergibt am 12. August 2022 rund 134 Millionen Treffer. Die auffällige Häufigkeit des Begriffs deutet auf seine große Bedeutung im aktuellen öffentlichen Diskurs hin. Krisen beschäftigen die Menschen offenbar in hohem Maße. Entgegen der eingangs geäußerten Vermutung sind Krisen jedoch nicht nur ein Merkmal der Gegenwart. Eine Abfrage des Zeitungskorpus des Digitalen Wörterbuchs der deutschen Sprache am 12. August 2022 zeigt für den Zeitraum von 1946 bis 2018 ein mehr oder weniger konstantes Auf und Ab bei der Verwendung des Begriffs „Krise“, ohne dass ein kontinuierlicher Anstieg erkennbar wäre (Abb. 1). Es ist davon auszugehen, dass die jeweiligen Peaks in der Grafik mit konkreten Krisenereignissen zusammenhängen, wie zum Beispiel die Spitze Anfang der 1979er-Jahre mit der Ölkrise oder um 2010 mit der Bankenkrise nach der Pleite einer amerikanischen Großbank.

Abbildung 1

Verwendungshäufigkeit der Bezeichnung Krise im Zeitungskorpus des Digitalen Wörterbuchs der deutschen Sprache – online: https://www.dwds.de/ (12.08.2022)

Als zentrale Schlussfolgerung aus Abbildung 1 lässt sich ableiten, dass Krisen offenbar seit der Nachkriegszeit mehr oder weniger stark im medialen Diskurs präsent sind. Der Soziologe Niklas Luhmann sieht in der Krisenhaftigkeit moderner Gesellschaften sogar ein konstitutives Element: „Wie in einem ungewollten perversen Effekt stellt sich bei ständigen Krisendiagnosen nach und nach heraus, dass es gar nicht um Krisen geht, sondern um die Gesellschaft selbst“ (Luhmann 1991: 148).

Wenn Krisen tatsächlich ein Wesensmerkmal moderner Gesellschaften sind und sich die Moderne als ein ständiges Stolpern von Krise zu Krise beschreiben lässt (Kaufmann/Lessenich 2015), stellt sich die Frage nach ihren Charakteristika und Funktionen. Aus soziologischer Perspektive lassen sich Krisen zunächst als „nicht intendierte Abweichungen von der Normalität“ (Steg 2020: 430) beschreiben. Wie einschneidend die Abweichung von der Normalität sein kann, zeigt exemplarisch die Corona-Epidemie: Ländergrenzen wurden geschlossen, der Flugverkehr fast vollständig eingestellt, Menschen durften ihre Wohnungen nur noch aus triftigem Grund verlassen, der Schulunterricht fiel zunächst vollständig aus oder Freizeit- und Kultureinrichtungen wurden komplett geschlossen.

Die potenziell massiven Auswirkungen von Krisen bilden ein zweites Charakteristikum, denn sie lassen sich definieren als „sich zuspitzende Entscheidungsphasen mit prinzipiell offenem Ausgang“ (ebd.). Im Moment der Krise besteht also ein durch Unbestimmtheit gekennzeichnetes Zeitfenster, innerhalb dessen eine aktuelle Entwicklung unterschiedliche Richtungen nehmen kann: sowohl zum Besseren als auch zum Schlechteren. Im Falle einer dauerhaften Wendung zum Schlechteren würde man dann von einer Katastrophe sprechen (vgl. Krystek/Hünecke 2017). Der italienische Philosoph Antonio Gramsci (1991: 354) sprach bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts von Krisen als einem „Interregnum“, in dem „das Alte stirbt und das Neue nicht geboren werden kann“ (ebd.). Erschwerend kommt hinzu, dass sich Krisen der Steuerung und Kontrolle entziehen. Subjektiv dürfte dieses Strukturmerkmal bei vielen Menschen zu einem Gefühl der Ohnmacht führen. Auch Stress, Überraschung und Zeitdruck werden in der Literatur mit Krisen in Verbindung gebracht (Krystek/Hünecke 2017).

Nicht zuletzt aus dem objektiven Merkmal der Offenheit beziehungsweise des unbestimmten Ausgangs resultiert, dass Krisen von den meisten Menschen subjektiv als bedrohlich empfunden werden. Die damit verbundenen Emotionen wie „Unklarheit, Unsicherheit und Ungewissheit“ (Steg 2020: 431) wirken als starker Anreiz, die krisenhafte Situation zu überwinden und in einen Zustand der Stabilität und Klarheit zurückzukehren. Gleichzeitig haben Krisen aber auch das Potenzial, bei Menschen eine negative Grundstimmung bis hin zur Depression zu erzeugen, wie beispielsweise ein Vergleich entsprechender Symptome bei Studierenden vor und während der Corona-Pandemie zeigt (Volken et al. 2021).

Das enorme Potenzial zur Beeinflussung der kollektiven Befindlichkeit wird umso deutlicher, als Krisen als Kipp- oder Wendepunkte für Gesellschaften potenziell massive Veränderungen mit sich bringen. Als „Phasen der Zuspitzung“ sind Krisen immer „dramatisch, weil die Gesellschaft, ein sozialer Zusammenhang oder ein Organismus an die Grenzen seiner Funktionsfähigkeit, seiner Identität oder gar seiner Existenz gerät“ (Steg 2020: 431). Krisen haben nicht nur das Potenzial, das Leben Einzelner massiv zu beeinträchtigen, sondern es geht häufig um die Existenz ganzer Gesellschaften. Insofern ist allen Krisen das Element der Existenzgefährdung inhärent (Krystek/Hünecke 2017).

Sobald die Existenz von Individuen oder Gesellschaften auf dem Spiel steht, werden immer auch Fehlentwicklungen sichtbar. Gewohnte Routinen, Handlungsmuster, bestehende Konzepte, Ordnungen und das Funktionieren von Institutionen oder einzelnen Akteuren stoßen in der Krisensituation für alle erkennbar an ihre Grenzen (Steg 2020). Insofern haben Krisen immer auch ein diagnostisches Potenzial, weil deutlich wird, dass es so nicht weitergehen kann. Dynamische und flexible Gesellschaften beziehungsweise deren Teilsysteme nehmen Krisen daher auch zum Anlass, entsprechende Fehlentwicklungen zu korrigieren. Daraus resultiert das erhebliche Transformationspotenzial von Krisen, das sich beispielsweise im Digitalisierungsschub von Bildung und Arbeitswelt im Zuge der Corona-Epidemie besonders deutlich zeigt.

In der Wissenschaftslandschaft hat sich längst eine eigene Disziplin herausgebildet, die sich schwerpunktmäßig mit Krisen beschäftigt: die Soziologie. Der französische Philosoph Auguste Comte übertrug als Erster den Krisenbegriff von der Medizin auf gesellschaftliche Zusammenhänge und analysierte exemplarisch eine Reihe gesellschaftlicher Krisen (Replinger 2022). Wie die Arbeiten von Klassikern der Soziologie – etwa von Karl Marx und Friedrich Engels, Max Weber, Émile Durkheim oder Jürgen Habermas – zeigen, dreht sich die soziologische Theoriebildung vor allem um die Dysfunktionalitäten und Pathologien von Gesellschaften (Steg 2020: 427).

Ohne an dieser Stelle eine umfassende Darstellung der umfangreichen Krisenliteratur aus Soziologie, Politikwissenschaft und Geschichtswissenschaft leisten zu können, machen die Ausführungen dieses Abschnitts jedenfalls deutlich, dass krisenhafte Ereignisse allgegenwärtig und sowohl objektiv als auch subjektiv von größter Bedeutung für Individuen und Gesellschaften sind. Vor diesem Hintergrund geht der vorliegende Beitrag der Frage nach, welchen Beitrag Theoretiker und Praktiker sowie Institutionen im Bereich Deutsch als Fremd- und Zweitsprache zur Bewältigung oder zumindest Linderung der allgegenwärtigen Krisen leisten können. Von besonderem Interesse ist dabei, welche spezifische Krisenkompetenz im Feld bereits vorhanden ist und wo diesbezüglich noch Entwicklungsbedarf besteht. Darüber hinaus stellt sich die Herausforderung, dynamisch und flexibel auf bestehende Problemlagen zu reagieren. Mit der Agilitätstheorie steht ein Ansatz zur Verfügung, der genau dies zu leisten verspricht. Dementsprechend ist ein weiterer Abschnitt des Beitrags Überlegungen vorbehalten, wie der Wissenschaftsbereich und das Handlungsfeld Deutsch als Fremd- und Zweitsprache mithilfe der Agilitätstheorie strategisch so organisiert werden können, dass die vorhandene Krisenkompetenz möglichst gewinnbringend zum Tragen kommt.

3 Grundzüge einer Theorie agiler Organisationen

Die Grundannahme der Agilitätstheorie ist, dass moderne Gesellschaften hochkomplex und mehrdeutig sind, einem stetigen Wandel unterliegen und daher von einem hohen Maß an Unsicherheit geprägt sind. Die Managementliteratur spricht in diesem Zusammenhang von der VUCA-Welt (vgl. Olbert/Prodoehl 2019: 3), wobei der erste Bestandteil des Akronyms für Volatilität steht. Die Dinge sind ständig im Fluss, die daraus resultierende Veränderungsdynamik und Instabilität ist eine Konstante sozialer Systeme. Dies führt zu einer generellen Unsicherheit – Uncertainty im Akronym. Mit anderen Worten: Es gibt keine unumstößlichen Gewissheiten oder verlässlichen Wissensbestände mehr. Gleichzeitig sind moderne Gesellschaften stark von Komplexität (Complexity) geprägt; es ist für den Einzelnen unmöglich, das große Ganze zu überblicken und gleichzeitig die Details zu verstehen beziehungsweise mit ihnen umzugehen. Beispiele hierfür sind die extreme Arbeitsteiligkeit moderner Gesellschaften oder die Funktionsweise der globalisierten Wirtschaft im Allgemeinen. Der vierte Bestandteil des Akronyms steht für Mehrdeutigkeit (Ambiguity). Viele Sachverhalte können aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und interpretiert werden. Eine einzig richtige Sichtweise gibt es nicht. Aus der kurzen Skizze der VUCA-Welt wird deutlich, dass sie für jeden Einzelnen, aber auch für Organisationen wie Unternehmen, Bildungseinrichtungen oder politische Institutionen erhebliche Herausforderungen mit sich bringt. Langfristige und verlässliche Planbarkeit ist kaum noch möglich, das sprichwörtliche Fahren auf Sicht wird notwendig.

Angesichts der potenziell bedrohlichen Eigenschaften der VUCA-Welt sowohl für Individuen als auch für Unternehmen und Organisationen oder ganze Gesellschaften stellt sich die Frage, wie auf die daraus resultierenden Herausforderungen am besten reagiert werden kann. In den Organisationswissenschaften hat sich folgender Lösungsansatz herausgebildet:

„Success belongs to organizations, groups and individuals who are resilient in the sense that they recognize, adapt to, and absorb variations, changes, disturbances, disruptions, and surprises – especially disruptions that fall outside the set of disturbances that the system is designed to handle“ (Hollnagel/Woods/Leveson 2013: 3).

Unter dem auch in deutschen Diskursen zunehmend verbreiteten Schlagwort Resilienz wird die mentale Disposition verstanden, mit wie auch immer gearteten Normabweichungen, Veränderungen, Überraschungen oder Störungen gelassen umgehen zu können. Dies setzt offensichtlich die Fähigkeit voraus, solche kritischen Ereignisse wahrzunehmen, kritisch zu reflektieren, dafür geeignete Bewältigungsstrategien zu entwickeln und sie letztlich ohne negative Folgen zu bewältigen. Als Antwort auf die oben diskutierte Krisenhaftigkeit moderner Gesellschaften ist Resilienz besonders geeignet, dem systemsprengenden und existenzbedrohenden Charakter von Krisen zu begegnen. Angesichts dieser Eigenschaften von Resilienz liegt der Gedanke nahe, dass darin ein Schlüssel zur Bewältigung der für moderne Gesellschaften symptomatischen Krisen liegen könnte. Als zentrale Herausforderung stellt sich die Frage, wie Organisationen oder Individuen resilient(er) und damit krisenfest werden können.

In den Wirtschaftswissenschaften hat sich mit der Agilitätstheorie ein Managementansatz herausgebildet, der es Organisationen erleichtern soll, in einer sich dynamisch verändernden, oft chaotisch anmutenden VUCA-Welt erfolgreich zu bestehen. Agiles Management wird gar als „Überlebenselixier für das 21. Jahrhundert“ (Prodoehl 2019: 15) gepriesen. Grundsätzlich befinden sich Organisationen in einer ambivalenten Situation. Einerseits müssen sie auf Bewährtem aufbauen. Wenn beispielsweise wie im Fall von Coca-Cola über viele Jahre eine Marke mit hohem Bekanntheitsgrad aufgebaut wurde, wäre es fahrlässig, dieses Kapital einfach über Bord zu werfen. Andererseits müssen Organisationen aber auch mit der Zeit gehen und sich neuen Herausforderungen stellen, etwa dem Wunsch vieler Konsumentinnen und Konsumenten nach kalorienreduzierten Produkten. Die Fähigkeit, Kontinuität zu gewährleisten und sich gleichzeitig proaktiv Veränderungen zu stellen, wird als Wandlungselastizität bezeichnet (ebd.: 19). Insofern aber viele Organisationen am Vorhandenen festhalten, besteht eine wesentliche Aufgabe des agilen Managements darin, Anpassungsfähigkeit in der Organisation strategisch zu entwickeln. Nur so können sich Organisationen transformieren und damit wandlungsfähig, zukunftsoffen und zukunftsfähig werden. Dies impliziert freilich einen grundlegenden Wandel der Organisationskultur: Organisationen müssen sich quasi in einen Zustand ständiger Erneuerung versetzen und damit ein Milieu der Erneuerung schaffen,

„das ständigen Wandel, ständiges Lernen und ständige Erneuerung nicht nur ermöglicht und erleichtert, sondern zum Kern der Unternehmenskultur macht. Es ist dieses dynamische Unternehmensmilieu, das ein Unternehmen in die Lage versetzt, agil und resilient, antifragil und veränderungsaffin, adaptiv und anpassungsfähig, flexibel und elastisch auf die externe Umweltdynamik zu reagieren“ (Prodoehl 2019: 12).

Es wird deutlich, dass die Schaffung von Agilität und Veränderungsbereitschaft nie einen Endpunkt erreicht, sondern kontinuierlich aufrechterhalten und gepflegt werden muss. Nach Prodoehl (ebd.: 14) stehen agile Organisationen dabei vor typischen Herausforderungen. Erstens sind sie mit einer immer komplexer werdenden Umwelt konfrontiert. Die damit einhergehende Volatilität macht zweitens strategische Entscheidungen schwer planbar. Drittens ist die einzige planerische Konstante die Unsicherheit der Umwelt – konstant ist lediglich der Wandel, der jedoch keinem erkennbaren Muster zu folgen scheint. Der Wandel unterliegt dabei der oben beschriebenen Ambiguität; er erfolgt sowohl evolutionär im Sinne einer kontinuierlichen und meist behutsamen Weiterentwicklung des Bestehenden als auch disruptiv als mehr oder weniger improvisierte und behelfsmäßige Reaktion auf plötzliche, krisenhafte Ereignisse.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen agile Organisationen strategische Ansätze zur zielgerichteten Steuerung sowohl evolutionärer als auch disruptiver Prozesse entwickeln; dies ist primär eine Managementaufgabe. Gleichzeitig entwickeln sich agile Organisationen kontinuierlich weiter und erschließen neue Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder. Leitend für die Prozesse in agilen Organisationen ist die Überzeugung, dass die allgegenwärtige Komplexität von Lebenswelten, Prozessen und Anforderungen nicht durch Vereinfachung gelöst werden kann. Vielmehr kann Komplexität nur durch Komplexität bewältigt werden. Auch die mit Komplexität und Veränderungsdynamik einhergehende Unsicherheit lässt sich durch Managementprozesse nicht reduzieren oder aufheben. Agiles Management versucht vielmehr, Unsicherheit als integralen Bestandteil in seine Prozesse zu integrieren und damit selbst handhabbar zu machen. Dies setzt voraus, dass sich Organisationen in dem Sinne verändern müssen, dass sie agil auf Veränderungen eingestellt sind und diese auch willkommen heißen. Für die (sich ständig verändernde) Struktur von Organisationen und Unternehmen stellt sich damit zum einen die Aufgabe, Managementprozesse für standardisierte Regelprozesse zu entwickeln, die auf Bestehendem aufbauen und es evolutionär weiterentwickeln. Andererseits benötigen Unternehmen aber auch Prozesse und Strukturen, die es ihnen ermöglichen, agil, flexibel und dynamisch auf unvorhersehbare, disruptive Entwicklungen zu reagieren. Diese Doppelstrategie wird als duales Management bezeichnet (ebd.: 22).

Die konkreten Anforderungen an agiles Management lassen sich nach Prodoehl (ebd.: 37) in fünf Aspekte unterteilen. Erstens fokussieren agile Organisationen auf die Vernetzung mit der Umwelt. Mit Extraversion als mentaler Haltung bauen agile Organisationen systematisch Netzwerke auf, wobei die Anzahl der Netzwerkknoten (also umgangssprachlich der Kontakte) ebenso entscheidend ist wie die Qualität dieser Kontakte. Komplementär dazu optimieren agile Organisationen in einem zweiten Schritt ihre interne Vernetzung. Hier werden strategische Ansätze zur Vernetzung unterschiedlicher Elemente der Organisation geschaffen, wobei die Kommunikation von Werten wie Partnerschaftlichkeit, Zugänglichkeit und offener Kooperation getragen wird. Kontingenz als dritter Aspekt betrifft die Notwendigkeit, Entscheidungen in einem unsicheren Umfeld zu treffen. Hier muss explizit die Möglichkeit bestehen, gegebenenfalls auch disruptive Entscheidungen zu treffen, die im Widerspruch zu zuvor getroffenen Entscheidungen stehen können oder als Paradigmenwechsel zur bisherigen Organisationskultur angesehen werden müssen. Als vierter Aspekt bezieht sich Temporalität auf die zeitliche Begrenzung aller Elemente eines Produktes, einer Struktur, eines Systems oder einer Organisation. Durch die leichte Austauschbarkeit der Komponenten wird sichergestellt, dass das Produkt beziehungsweise die Organisation nicht allein verändert werden kann, sondern auf stetigen Wandel und Weiterentwicklung ausgerichtet ist. Das Prinzip der Heterarchie schließlich meint das Recht und die Pflicht aller kompetenten Personen, gleichberechtigt Aufgaben zu übernehmen und an deren Lösung mitzuwirken. Erkennbar steht das Prinzip der Heterarchie im Widerspruch zur hierarchischen Organisationsweise der meisten klassischen Organisationen. Agiles Management strebt nicht die Abschaffung hierarchischer Strukturen an; vielmehr besteht die Herausforderung darin, im Sinne des dualen Managements heterarchische Ansätze gleichberechtigt neben hierarchische Ansätze für bestimmte Anwendungsszenarien zu stellen. Für die Unternehmenskultur ergeben sich daraus eigene Herausforderungen.

Mit Blick auf die aktuell erlebbaren Krisen stellt sich nun die Frage, inwieweit die hier nur grob skizzierten Elemente des agilen Managements geeignet sind, Organisationen im Bereich Deutsch als Fremd- und Zweitsprache krisenfester zu machen. Bevor zu den eben genannten fünf Aspekten des agilen Managements detaillierte Überlegungen für den Bereich Deutsch als Fremd- und Zweitsprache angestellt werden, soll jedoch zunächst geklärt werden, welche Krisenkompetenz der Wissenschafts- und Praxisbereich überhaupt mitbringt.

4 Krisenkompetenz im Wissenschafts- und Praxisfeld Deutsch als Fremd- und Zweitsprache

Das Fach Deutsch als Fremd- und Zweitsprache ist bereits von seiner epistemischen Grundverfassung her prinzipiell offen für andere Sprachen und Kulturen, da in allen Ansätzen des Deutschunterrichts das Fremde im Sinne einer Alteritätserfahrung immer schon mitgedacht wird. Oft spielen hierbei auch Überlegungen eine Rolle, welche spezifischen Herausforderungen sich aus der Alteritätsperspektive für die Lernenden und welche Konsequenzen sich daraus für didaktische Ansätze ergeben. Als weiteres Strukturmerkmal ist die immanente Anwendungsorientierung zu nennen (vgl. in diesem Sinne Altmayer et al. 2021). Die Gegenstände des Faches werden grundsätzlich unter der Perspektive betrachtet, wie sie den Lernenden ihren jeweiligen Bedürfnissen und Bedarfen entsprechend methodisch-didaktisch bestmöglich vermittelt werden können.

Hinzu kommt ein in den letzten Jahren stetig gewachsener Erfahrungsschatz im Umgang mit Krisen. Bereits in der Frühphase der Flüchtlingskrise 2015 haben sich unterschiedlichste Akteure im Feld mit großem Engagement darum bemüht, schnellstmöglich Unterbringungs-, Sprachkurs- und Integrationsangebote für mehr als eine Million Migrantinnen und Migranten zu entwickeln und langfristig bereitzustellen. Ein weiteres Beispiel für die Krisenkompetenz des Bereichs Deutsch als Fremd- und Zweitsprache ist die Corona-Epidemie. Hier haben Theoretiker und Praktiker innerhalb kürzester Zeit kreative Lösungen gefunden, um Sprachkurse mit digitalen Medien für ein breites Spektrum an Zielgruppen anzubieten. Das Lehren und Lernen von Deutsch als Fremd- und Zweitsprache hat dadurch wesentliche neue Impulse erhalten; teilweise konnten sogar neue Zielgruppen erschlossen werden. Auch personell kann der Bereich Deutsch als Fremd- und Zweitsprache auf erhebliche Ressourcen verweisen, in dem – bedingt durch seine spezifischen Themen und Zielsetzungen – zahlreiche Expertinnen und Experten für Sprach- und Kulturvermittlung, die Erhebung und Adressierung von Lernbedarfen, summative und formative Kompetenzdiagnostik, die Konzeption und Erstellung bedarfsgerechter Lehr- und Lernmaterialien sowie für das Management von Lernprozessen, für das Gelingen sprachlicher, kultureller und sozialer Integration etc. tätig sind. Von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist schließlich auch die Einstellung der Akteure vor Ort. Ohne dafür konkrete empirische Belege anführen zu können, scheinen sich Theoretiker und Praktiker im Feld generell durch ein hohes Maß an Enthusiasmus, Engagement und Resilienz auszuzeichnen, ohne die die Herausforderungen der unmittelbar zurückliegenden Krisen überhaupt nicht hätten bewältigt werden können. Neben den direkt im Feld Tätigen ist nicht zuletzt die zugrunde liegende Infrastruktur von großem Wert, wie etwa funktionierende Universitäten, Behörden, Wohlfahrts- und Bildungsträger, Mittlerorganisationen, Verlage, Schulen und Berufsverbände. Alles in allem lässt sich festhalten, dass der Bereich Deutsch als Fremd- und Zweitsprache über hervorragende Ausgangsbedingungen für die Bewältigung von Krisen und damit über eine ausgeprägte Krisenkompetenz verfügt.

Strategische Lösungsansätze kann der Bereich vor allem für alle Problemlagen entwickeln, die die verschiedenen Facetten von Migrationsthemen berühren, wie zum Beispiel die Teilhabe von Zugewanderten an Gesellschaft, Bildung und Arbeitsmarkt. Mit Blick auf internationale Kontexte sind darüber hinaus Problemstellungen prioritär, bei denen die Vermittlung von Sprache, Kultur und Werten im Ausland beziehungsweise ein entsprechender Dialog darüber im Vordergrund stehen. Als dezidiert philologisches Fach stehen zudem immer explizit oder implizit hermeneutische Frage- und Problemstellungen im Mittelpunkt, da es grundsätzlich um die Erzeugung oder Vermittlung von Verstehen, Erklären oder Interpretieren geht. Im Kern liegt die spezifische Krisenkompetenz des Faches Deutsch als Fremd- und Zweitsprache also in allen Fragen, die mit Migration zu tun haben – sei sie ökonomisch, politisch, demografisch oder ökologisch verursacht. Aktuell betrifft dies vor allem die Zuwanderung von Flüchtlingen und Fachkräften, aber auch Migrationsbewegungen in Bildungskontexten.

Zweifellos gibt es also ein außerordentlich breites Spektrum an Kompetenzen, die für die Konfliktbearbeitung von erheblicher Bedeutung sein können. Mit Blick auf die zuvor eingeführte Theorie der Agilität stellt sich die Aufgabe, deren charakteristische Elemente auf den Bereich von Theorie und Praxis zu übertragen. Im Folgenden wird daher am Beispiel des Krieges in der Ukraine dargestellt, wie die Elemente der Agilitätstheorie – Umweltvernetzung, Binnenvernetzung, Kontingenzbewältigung, Temporalität und Heterarchie – mit konkreten Maßnahmen unterlegt werden können. Zuvor seien jedoch eine Reihe von Einstellungen und Haltungen skizziert, die für agiles Handeln vor Ort notwendig sind.

5 Deutsch als Fremdsprache im Brennglas der Agilitätstheorie

6 Fazit

Der vorliegende Beitrag ging von der Annahme aus, dass moderne Gesellschaften grundsätzlich Krisengesellschaften sind. Komplexität, krisenhafte Zuspitzungen und hoher Veränderungsdruck gehören zu ihren Grundkonstanten. Angesichts dieses Befundes stellte sich die Frage, wie das Theorie- und Praxisfeld Deutsch als Fremd- und Zweitsprache zur Bewältigung krisenhafter Entwicklungen beitragen kann. Dabei zeigte sich, dass das Feld über eine einzigartige Krisenkompetenz verfügt, die allerdings noch nicht ausgeschöpft ist. Die zentrale Herausforderung besteht nun vor allem darin, die spezifischen Kompetenzen und Erfahrungsschätze der Akteurinnen und Akteure im Feld zu erfassen sowie sichtbar und zugänglich zu machen, die Beteiligten miteinander zu vernetzen und gemeinsame Zielvisionen zu entwickeln. Die strategische Bündelung von Kompetenzen erscheint als vordringliches Ziel mit dem Potenzial, den Bereich Deutsch als Fremd- und Zweitsprache noch stärker als bisher als wichtigen Akteur in der Krisenbewältigung zu etablieren. Für die Zukunft wäre es ein großer Gewinn, wenn eine Vielzahl relevanter Akteure eine Forschungs- und Handlungsagenda entwickeln würden.