Gekommen um zu bleiben?

1 Anlass und Ziel der Studie

36 Prozent der Unternehmen in Deutschland erhält Kündigungen vor dem ersten Arbeitstag (Haufe 2023). Im öffentlichen Dienst können sich 80 Prozent der Beschäftigten einen Arbeitgeberwechsel vorstellen, aus den Gründen einer besseren Bezahlung, höheren Flexibilität, moderneren Ausstattung sowie Anerkennung und Wertschätzung (Next:public 2022). Jährlich wird der Anteil an nicht besetzten Stellen im öffentlichen Dienst größer, wodurch die Funktionsfähigkeit in Zukunft gefährdet sein kann. Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung sind essentielle Faktoren, um die Arbeitgeberattraktivität im öffentlichen Dienst zu erhöhen. Pre- und Onboarding können hierbei als geeignete Maßnahmen einer Fluktuation entgegenwirken (Immich 2025). Ein erfolgreicher Onboardingprozess ist für alle Beteiligten bedeutsam, da er langfristig zur Erhöhung von Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, organisationalem Commitment und dem Verbleib im Unternehmen führen kann (Bauer & Erdogan 2011). Ziel dieser Studie ist es, den (eigenen) Onboardingprozess in der Universitätsbibliothek Magdeburg autoethnographisch zu berichten und Schlussfolgerungen über den Onboardingerfolg zu treffen, sowie Schlüsselfaktoren für zukünftige Einstellungsprozesse in wissenschaftlichen Bibliotheken aufzuzeigen.

2 Onboarding

Onboarding bezeichnet die Integration neuer Mitarbeitenden in eine Organisation und löst, unter anderem durch den stärkeren Fokus auf soziale Aspekte, den früheren Begriff der Einarbeitung ab (Moser et al. 2018). Konkrete Maßnahmen der Unternehmen enden häufig mit dem Ende der Probezeit, welches einen wichtigen Zeitpunkt im Arbeitsverhältnis markiert (Lohaus & Habermann 2016), obwohl aus Forschungssicht Neuangestellte der letzten zwei Jahre als Newcomer angesehen werden (Klein et al. 2015). Während Onboarding durch gezielte Maßnahmen des Unternehmens bestimmt wird, handelt es sich bei dem nahestehenden Konstrukt der betrieblichen Sozialisation eher um einen inneren Prozess (ebd.), der durch das Individuum und das Unternehmen bestimmt wird, damit eine erfolgreiche Arbeitsbeziehung entstehen kann (Van Maanen & Schein 1979). Auf Seiten des Individuums beeinflussen vor allem bestimmte Persönlichkeitsmerkmale (proaktiv, extrovertiert, offen) und Verhaltensweisen (informations- und feedbacksuchend, beziehungsaufbauend) eine erfolgreiche Sozialisation, sowie vorangegangene Erfahrungen. Unternehmen können hierbei durch strukturierte Onboardingmethoden sowie durch die gezielte Förderung des sozialen Austauschs und einer realistischen Tätigkeitsvorschau während der Rekrutierung unterstützen. Eine erfolgreiche Arbeitsbeziehung spiegelt sich auf kurze Sicht durch Rollenklarheit, Selbstwirksamkeit, soziale Integration und dem Verstehen der Unternehmenskultur wider, auf lange Sicht durch Mitarbeiterbindung (Bauer & Erdogan 2011). Diese kurzfristigen Ziele des Onboardingerfolgs können äquivalent durch die Faktoren Rolle, Beziehung und Unternehmen erfasst werden, während der unternehmensspezifische Faktor engmaschiger in Kultur und Struktur unterteilt werden kann (Cooper-Thomas et al. 2020). Was den Beziehungsfaktor betrifft, so ist anzunehmen, dass Vorgesetzte hierbei eine besondere Rolle spielen, da sie gerade zu Beginn des Arbeitsverhältnisses für den Onboardee von besonderer Bedeutung sind (Moser et al. 2018), sowie fortwährend im Arbeitsprozess eine wichtige Größe für die Arbeitszufriedenheit darstellen (Kröber & Dick 2025), sodass sich ihr Einfluss von dem der Kolleg*innen unterscheidet (Adams et al. 2018).

2.2 Operationalisierung von Onboarding

Onboarding lässt sich in drei aufeinanderfolgende Phasen gliedern: die Vor-Eintritts-Phase, die Eintrittsphase und die Metamorphose. Zu der Vor-Eintritts-Phase, auch Preboarding genannt, zählen alle Erfahrungen, die die zukünftigen Mitarbeitenden im Bewerbungsprozess und nach Vertragsabschluss sammeln (Brenner 2020). Durch ein aktives Preboarding wird den zukünftigen Mitarbeitenden nicht nur Wertschätzung entgegengebracht, sondern auch das Risiko des Nichtantritts der Stelle reduziert (Hamm et al. 2021). Die darauffolgende Eintrittsphase beginnt ab dem ersten Arbeitstag, während die Metamorphose die Zeit der weitestgehend erfolgten Anpassung beschreibt, in der die Newcomer nicht mehr direkt als solche erkennbar sind (Lohaus & Habermann 2016). Allgegenwärtig einflussnehmend ist der psychologische Vertrag, der die Arbeitsbeziehung interpretiert, der über den eigentlichen Vertrag hinausgeht und unausgesprochene Erwartungen, Versprechen und Verpflichtungen von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite mit sich bringt (Raeder 2007). Onboarding verläuft nicht linear, sondern in Phasen, die sich zum einen nach der Chronologie und zum anderen nach Ereignissen richten (Ashforth 2012). Um eine möglichst ganzheitliche Betrachtung des Onboardingprozesses vorzunehmen, lohnt sich die gleichzeitige Berücksichtigung des Phasenverlaufes in zeitlicher und inhaltlicher Perspektive. Inhaltlich kann hierbei zwischen fachlicher, administrativer, sozialer und kultureller Dimension unterschieden werden (Abbildung; Gerhardt et al. 2022 zit. nach Sander et al. 2023).

Abb.:

Onboarding als dynamischer, mehrdimensionaler Prozess (Gerhardt et al. 2022, S. 108, zit. nach Sander et al. 2023).

3 Ausgangssituation und Untersuchungsgegenstand

Eine neue Mitarbeiterin greift ihre Tätigkeit als Referentin der Bibliotheksdirektorin ab Januar 2025 in der Universitätsbibliothek (UB) der Otto-von-Guericke Universität (OVGU) Magdeburg auf, die 1993 nach einem Zusammenschluss von drei Bibliotheken entstanden ist. Die UB Magdeburg beschäftigt 55 Mitarbeitende in vier Abteilungen (IT-Anwendungen, Medienbearbeitung, Informationsdienste und Digitale Services, Direktion) und ist die zweitgrößte Bibliothek in Sachsen-Anhalt. Das aktuelle Gebäude der UB wurde 2003 eröffnet, während im Oktober 2024 eine feierliche Wiedereröffnung nach zweijähriger umfangreicher Renovierung stattfand (Universitätsbibliothek der Otto- von- Guericke Universität 2025). Diversität und Vielseitigkeit charakterisieren das Team der UB, sodass verschiedene Altersgruppen, fachliche Disziplinen und kulturelle Hintergründe den Alltag bereichern. Bibliotheksdirektorin Linda Thomas hat im Jahr 2021 ihr Amt angetreten und begleitet die UB seither auf ihrem Weg in einen zukunftsweisenden, bedarfsorientierten Lern- und Austauschort, an dem Wachstum, Gemeinschaft und Visionen zusammentreffen. Ein wichtiger strategischer Fokus der UB Magdeburg ist dementsprechend die fortwährende Anpassung und Weiterentwicklung ihrer Services zugunsten der Nutzerbedürfnisse und -erfordernisse (Thomas 2019). Die neue Referentin der Bibliotheksdirektorin ist fachfremde Quereinsteigerin und seit 2012 Teil der OVGU. Nach ihrem Bachelor- und Master-Studium in Psychologie war sie zuletzt als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Dozentin am Lehrstuhl für Betriebspädagogik tätig. Dementsprechend war ihr vorheriger Arbeitsalltag durch die klassischen Merkmale der Wissenschaft geprägt (Flexibilität, Eigenverantwortlichkeit, Ergebnis- statt Zeitorientierung, Befristung, unregelmäßige Arbeitszeiten, sich verändernde Strukturen und Abläufe, Unvorhersehbarkeit; Herrmann & Frey Cordes 2020; Lozo et al. 2015). Dadurch, dass sie zuvor bereits Teil der Gesamtorganisation gewesen ist, waren ihr die UB Magdeburg sowie verschiedene Charakteristika der OVGU (als Studentin und Mitarbeiterin) bereits bekannt. Die Stelle zur Referentin der Bibliotheksdirektorin war zuvor bereits zwei Mal ausgeschrieben, bevor sich das jetzige „Match“ finden durfte. Dabei wurde die Stellenausschreibung bewusst so verfasst, dass sich auch fachfremde Personen angesprochen fühlen.

4 Methode

Bei der autoethnographischen Analyse, die sich zwischen Autobiographie, Ethnographie und kultureller Analyse bewegt, werden persönliche Erfahrungen in einer qualitativen, subjektiven und narrativen Vorgehensweise reflektiert, um kulturelle, soziale und gesellschaftliche Zusammenhänge darzustellen, wodurch vor allem schwer messbare und nicht sichtbare Faktoren erschlossen werden können (Ellis et al. 2010). Durch wissenschaftliche Reflexion können subjektive Eindrücke mit theoretischen Hintergründen reflektiert und methodisch ausgewertet werden. Reflexivität nimmt innerhalb der Autoethnographie eine besondere Bedeutung ein, sodass sich die forschende Person ihrer Doppelrolle bewusst bleiben muss, bei der sie stetig auch ein Subjekt in der Forschung bleibt (Adams et al. 2017). In der vorliegenden Studie wurde sich bei der Datenerhebung für die analytische Autoethnographie (Anderson 2006) entschieden, die soziale Phänomene anhand eigener Erfahrungen analysiert und erklärt, während die forschende Person eine reflexive und erkenntnisleitende Rolle einnimmt. Dieses Vorgehen bietet den Vorteil einer systematischen Herangehensweise bei bereits zugrundeliegender Theorie- und Methodenverankerung (ebd.). Nach der subjektiven, reflexiven und theoriebezogenen Erhebung wurden die Daten anschließend qualitativ inhaltsanalytisch ausgewertet (Mayring 2022). Diese Kombination der Verfahren verbindet Erfahrung und Subjektivität mit einer systematischen, nachvollziehbaren Auswertung. Die qualitative Inhaltsanalyse bietet den Vorteil einer induktiven Ergänzung (bei deduktivem Vorgehen), während die autoethnographischen Texte auf relevante Stellen hin untersucht werden können (Weber & Wernitz 2021).

5 Ergebnisse

Nachfolgend werden die Ergebnisse in chronologischer Reihenfolge unter Beachtung der inhaltlichen Onboarding-Dimensionen (ebd.) berichtet. Die Darstellung umfasst aus Kapazitätsgründen die subjektiv relevantesten Befunde und erfolgt bewusst aus der Ich-Perspektive.

6 Interpretation der Ergebnisse

Das Onboarding in der UB Magdeburg wird nicht dem Zufall überlassen und bietet strukturelle Ankerpunkte (Vorbereitung Arbeitsplatz und Technik, Unternehmensführung, Aushändigung wichtiger Unterlagen wie Organigramm, Feedbackgespräche, Wissensvermittlung und Einarbeitung, etc.), dennoch ist es nicht standardisiert, sondern stellt die Bedürfnisse des Individuums und die Anforderungen der beruflichen Position in den Fokus. Besonders beachtlich erscheint die reflektierte Ausbalancierung von Polaritäten wie Sicherheit-Freiheit oder Überforderung-Unterforderung, sodass die neue Mitarbeiterin möglichst von Anfang an in den Alltag mit einbezogen wird (fachliches Meeting bereits am ersten Tag), ohne dass daran Erwartungen geknüpft wurden. Gespräche und Wissensvermittlung wechseln sich mit „Ruhezeiten“ in Alleinarbeit ab. Statt einer anfänglichen Überladung wurden bestimmte Aspekte wohlüberlegt verteilt (Unternehmensrundgang und Kennenlernen aller nicht am ersten Tag; Job Rotation ab dem 3. Monat, erste Abwesenheit der Vorgesetzten). Dieses Ausbalancieren von Polaritäten im Onboardingprozess scheint essentiell für Beziehungsaufbau (Gerhardt et al. 2022) und Stressreduktion (Saks & Gruman 2011).

7 Schlüsselfaktoren

1. Die eigene Wichtigkeit als vorgesetzte Person anerkennen. Die Theorie verdeutlicht bereits die essentielle Rolle von Führung im Onboarding (Kreische 2014), während diese Studie zu ähnlichen Erkenntnissen gelangt. Es benötigt eine gute, authentische Führung, die nachvollziehbar, berechenbar und menschlich ist, sowie Mitarbeitende dazu befähigt, ihr volles Potential ausschöpfen zu können (Dick 2022). Mitarbeitende sind stets auch Individuen, sodass es keine Universallösungen gibt. Während eine Person Motivation benötigt, ist eine andere durch sich selbst getrieben genug und braucht eher Besänftigung.

2. Kommunikation kann niemals überschätzt werden. Obwohl wir alle täglich reden, scheint gute Kommunikation noch immer eine Kunst, während Missverständnisse vor allem durch das Ungesagte entstehen. Wertschätzung, Respekt, gegenseitige Unterstützung und Offenheit sind nur einige Merkmale der benötigten sozialen Kompetenzen (Luhmann 1981). Fraglich ist, ob Geschlechterunterschiede hierbei eine Rolle spielen. So wird weiblicher Führung mehr Fähigkeit in sozialen Kompetenzen nachgesagt (Rybnikova & Menzel 2021).

3. Mut zum Quereinstieg. Bewerber*innen und wissenschaftliche Bibliotheken können hierbei nur gewinnen (zumindest an Erfahrung), vor allem, wenn die Neuankömmlinge bereits aus der (eigenen) Universität kommen, denn wissenschaftliche Bibliotheken sind auch immer in ihre jeweilige Organisation kulturell und strukturell eingebettet (Kreische 2014), was den Einstieg erleichtern kann. Durch den Wandel, den Bibliotheken gerade durchmachen, ist die gesamte Organisation lernend, indem Bibliothekar*innen in neue Aufgabenbereiche finden und Projektarbeit erlernen und Quereinsteiger*innen bibliothekarische Kenntnisse erwerben müssen (Söllner 2024). Die Herausforderung besteht darin, eine Balance zwischen Innovation und Tradition finden zu können (Wimmer 2024). Beachtet werden sollte, dass bereits Stellenausschreibungen einladend oder nicht wirken können, sodass sich Quereinsteiger*innen gezielt angesprochen fühlen müssen, um sich zu bewerben, denn vor allem feminine Charaktere hegen schnell Selbstzweifel, wenn sie in Selbstreflektion glauben, nicht allen ausgeschriebenen Anforderungen gerecht werden zu können (Sieverding 2003).

4. Arbeitsbezogene Merkmale von (wissenschaftlichen) Bibliotheken reflektieren. Obwohl wissenschaftliche Bibliotheken zum öffentlichen Dienst zählen, lassen sich auch Merkmale aus dem Dienstleistungssektor, agiler Organisationen (Düren 2015) oder gar kleiner und mittelständischer Unternehmen finden, wenn man bedenkt, dass sie wie ein kleiner eigener Kosmos im Universitätsgeschehen agieren und die Leitungen und Mitarbeitenden ähnlich hohes Commitment wie in einem Familienunternehmen empfinden können (Sander et al. 2023). Eine Reflektion dieser Charakteristika kann dabei helfen, Möglichkeiten und Grenzen in der Arbeitsgestaltung zu eruieren, sowie eine Balance zwischen Agilität und Stabilität zu finden.