Governance und Qualitätsmanagement in Bibliotheken

1 Einleitung: Weshalb Qualitätsmanagement und strategische Steuerung in Bibliotheken?

1.1 Herausforderungen und Entwicklungsperspektiven von Bibliotheken

Bibliotheken, akademische wie öffentliche, sehen sich gegenwärtig und bereits seit einiger Zeit, wenn auch in jeweils unterschiedlichem Ausmaß, mit einer Reihe von veränderten Rahmenbedingungen und Herausforderungen konfrontiert, auf die sie reagieren müssen oder mit denen sie sich proaktiv auseinandersetzen sollten. Dazu zählen:^[1]

1. Auswirkungen technischer Entwicklungen (z. B. Innovationen in Informatik und Telekommunikation);

2. das Erfordernis moderner Wissensgesellschaften, den lebenslangen Zugang zu aktuellem Wissen und die optimale Unterstützung selbstständigen wissenschaftlichen Arbeitens zu ermöglichen;

3. verändertes Nutzerverhalten (z. B. Bibliotheken als soziale Lernorte);

4. sich rasch entwickelnde und steigende Nutzererwartungen (z. B. Ausweitung der Öffnungszeiten; effektive und effiziente Nutzbarkeit der Dienste);

5. neuartige Aufgabenfelder wie Schülerarbeit und studentisches Lernen;

6. knapper werdende oder zumindest stagnierende finanzielle Ressourcen im Zusammenhang mit einem zunehmenden Wettbewerb um Drittmittel;

7. knapper werdende zeitliche Ressourcen (z. B. müssen bibliotheksspezifische Prozesse entsprechend den Rahmenbedingungen beschleunigt werden);

8. erhöhte Konkurrenz unter Hochschulen und akademischen Bibliotheken, aber auch unter Gemeinden und öffentlichen Bibliotheken (als Folge einer Verminderung der staatlichen bzw. verwaltungsrechtlichen Regelungstiefe im Rahmen verschiedener Reformprozesse im Hochschulsystem und in der öffentlichen Verwaltung);

9. veränderte rechtliche und politische Rahmenbedingungen (z. B. das derzeitige Urheberrecht ist nicht für elektronische Publikationsformen ausgelegt);

10. interkulturelle Kooperation im Kontext der (ökonomischen und kulturellen) Globalisierung.

Vor diesem Hintergrund stellen sich zahlreiche Fragen, die die Entwicklungs- und Zukunftsperspektiven von Bibliotheken tangieren:^[2]

1. Wie wird sich die Informationsnutzung ändern? Wie werden Bibliothekssammlungen ausgerichtet und genutzt werden?

2. Wie werden sich Bildungsprozesse und Hochschulausbildung verändern? Wie könnten und sollten öffentliche und akademische Bibliotheken darauf reagieren?

3. Wie sollen akademische und öffentliche^[3] Bibliotheken der Zukunft konzipiert werden? Welches sind ihre identitätsbildenden Hauptaufgaben?

4. Wie kann die Leistungserbringung von Bibliotheken von der Inputorientierung zur Outputorientierung verlagert werden?

5. Wie können sich Bibliotheken als Organisation mehr Gewicht verschaffen?

6. Wie wird eine global vernetzte Bibliothek aussehen?

Es ist nun nicht die Aufgabe des vorliegenden Aufsatzes, diese Fragen und Probleme direkt mit Lösungsabsicht anzugehen. Vielmehr liefern die hier aufgeworfenen Herausforderungen die Motivation und Gründe für Qualitätsmanagement und Governance in Bibliotheken. Denn es erscheint kaum aussichtsreich und erfolgversprechend, den genannten Herausforderungen, Fragen und Entwicklungsperspektiven ohne systematisches Qualitätsmanagement und strategische Steuerung (Governance) zu begegnen. In diesem Sinne dürfte unstrittig sein, dass die Etablierung von reflektierten, flexiblen und resilienten Strategien zur Selbststeuerung und Organisationsentwicklung von öffentlichen wie akademischen Bibliotheken ein zeitgenössisches Desiderat ist.

1.2 Integrative Governance und Qualitätsmanagement

Auf einer allgemeinen Ebene kann Governance verstanden werden als

„die Gesamtheit aller koexistierenden Formen kollektiver Regelungen von sozialen Angelegenheiten: von der institutionalisierten Selbst-Regulierung der Zivilgesellschaft über verschiedene Formen der Kooperation zwischen öffentlichen und privaten Akteuren bis zum hoheitlichen Handeln staatlicher Akteure.“^[4]

Alle hier genannten Governance-korrelierten Merkmale sind auch für Bibliotheken grundsätzlich zutreffend. Eine noch genauere Charakterisierung von Governance, die ebenfalls Bibliotheken miteinschließt, lautet:

“Governance is the manner in which power and authority is exercised in organisations in the allocation and management of resources. It involves the enactment of policies and procedures for decision making and control in directing or managing organisations for effectiveness.”^[5]

Ferner ist es folgerichtig anzunehmen, dass effektive Governance in Bibliotheken Methoden erfordert, um „Übereinstimmung hinsichtlich gültigen Zielen und Orientierungen […] (fitness of purpose) und die Entwicklung von Strategien und Instrumenten zu deren praktischer Implementierung (fitness for purpose)” zu erzielen.^[6]

Aus diesen Erläuterungen zum Governance-Begriff wird bereits deutlich, dass Governance und Qualitätsmanagement (in Bibliotheken) keinesfalls vollständig voneinander getrennte Aktivitäten darstellen. Vielmehr sind sie stark miteinander verwoben und Qualitätsmanagement scheint generell eine unverzichtbare Grundlage für Governance zu sein. Mit anderen Worten: Obgleich Qualitätsmanagement manchmal ohne übergreifende Governance-Aktivitäten größerer Organisationseinheiten oder der Gesamtinstitution betrieben werden mag, scheinen basale Elemente von (Bibliotheks-)Governance dem Qualitätsmanagement im folgenden Sinne inhärent zu sein: Jede systematische Qualitätsmanagement-Aktivität muss auf der Implementierung von Qualitätsregelkreisen beruhen, die – ggf. mit der einen oder anderen Abweichung – entsprechend den vier prozeduralen Schritten etwas zu planen, etwas zur Planumsetzung auszuführen, den Planerreichungsgrad zu prüfen und ggf. Maßnahmen zu ergreifen, um den Planerreichungsgrad zu erhöhen (PDCA-Zyklus), strukturiert sind. Ein solcher PDCA-Zyklus bildet aber zugleich die Kernstruktur eines Governance-Systems in Organisationen (das typischerweise durch eine Reihe von weiteren Merkmalen charakterisiert wird, die für Qualitätsmanagementsysteme nicht verbindlich sind^[7] ).

Diese Überlegungen lassen sich zu einer optimierten pragmatischen Definition verdichten, wonach (Bibliotheks-)Governance durch die Strukturen und Prozesse des autoritativen Entscheidens über Stakeholder-spezifische Themen konstituiert wird. Governance kann weiterhin als eine Arena der Entscheidungsfindung interpretiert werden, die durch Kultur und Tradition geprägt wird und in der Leitungspersönlichkeiten und Leitungsgremien, Verwaltungseinheiten, Treuhänder, staatliche Gesetz- und Geldgeber und andere beteiligte Personen und Gruppen immer wieder Kernthemen wie Führung, strategische Ausrichtung, institutionelle und organisationale Transformation, Bildung und Ausbildung, Ressourcenzuweisung, strategische Prioritäten und Ergebnisse sowie Rechenschaftslegung behandeln.^[8]

Ein integratives leistungsbasiertes Governance-System (ILGS)^[9] , das auch in Bibliotheken angewandt werden kann, lässt sich somit folgendermaßen charakterisieren:

1. Es basiert auf der Messung institutioneller Leistungen.

2. Es nimmt die Perspektive der Qualitätsentwicklung (inkl. Public Relations, Rechenschaftslegung) ein.

3. Es integriert Stakeholderinteressen in Entscheidungsprozesse, im Abgleich mit Leitbildern und Strategien.

4. Es verteilt Verantwortlichkeiten für Qualitätsentwicklung und Governance auf alle relevanten und kompetenten Schultern.

5. Es nutzt umfassende Informationen, Daten und interpretierte Leistungsindikatoren.

6. Es nutzt Leistungsgrößen/-indikatoren systematisch:

7. Sie werden geschlossenen Regelkreisen (PDCA- bzw. Deming-Regelkreis) zugeordnet, die mit Governance-Prozessen verknüpft sind.

8. Sie werden durch (relevante und kompetente) Stakeholder ausgehandelt.

9. Qualitative und quantitative Indikatoren werden in Kombination genutzt.

In summa kann das ILGS-Modell der strategischen Organisationssteuerung als Kernelement einer starken Qualitätsentwicklungskultur in (komplexen) sozialen Organisationen verstanden werden.

2 Wie baut man ein Qualitätsmanagementsystem auf?

2.1 Prämissen für Qualitätsmanagement

Als öffentliche oder öffentlich zugängliche Einrichtungen mit einem gesellschaftlichen Auftrag befassen sich Bibliotheken schon lange in unterschiedlicher Intensität und Ausprägung mit der Qualität ihrer Leistungen. Insbesondere Hochschulbibliotheken sind mit der Frage nach Qualität in besonderem Maße konfrontiert, seit die Bologna-Reform und deren deutsche Begleiterscheinungen wie die Programm- und Systemakkreditierung Qualitätsmanagement zu einem verpflichtenden Bestandteil der Hochschulsteuerung gemacht haben. Als Mitwirkende an der Qualität von Lehre und Forschung sind diese Bibliotheken oftmals in entsprechende qualitätsrelevante Prozesse involviert, die jedoch eher auf die vordergründigen Leistungen der Hochschule (z. B. Studiengänge, Studienqualität, Forschungsergebnisse, Drittmittelerwerb) abzielen und weniger oder zumindest nicht systematisch bibliotheksspezifische Fragen in den Blick nehmen. Die Ergebnisse solcher Prozesse können deshalb nur punktuell zur internen Weiterentwicklung einer Bibliothek herangezogen werden. Qualitätsmanagementsysteme – das gilt für Bibliotheken aller Art wie für jede andere Organisation – bedürfen immer eines individuellen Zuschnitts auf die jeweiligen Ziele, Dienstleistungen, Kapazitäten und Strukturen. Das gilt auch für Total Quality Management-Modelle wie DIN EN ISO 9001, EFQM (European Foundation for Quality Management) oder CAF (Common Assessment Framework), die zwar einen umfassenden Rahmen für Qualitätsmanagement bieten, deren Anwendung unter individuellen Gegebenheiten und Zielsetzungen jedoch relativ aufwändig durch methodische und sprachliche Anpassungen vorbereitet werden muss.^[10] Ein wirkungsvolles Qualitätsmanagementsystem kann jedoch ebenso gut frei gestaltet und womöglich besser in kleineren Etappen eingeführt werden. Für beide Herangehensweisen gelten die folgenden Prämissen, um ein Qualitätsmanagementsystem erfolgreich zu implementieren:

1. Die Leitungsebene einer Bibliothek verantwortet letztlich die Konzeption und Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems. Es unterstützt die strategische Leitung und erfordert dafür ein klares Bekenntnis sowie konsequentes Handeln. Top-down- und Bottom-up-Ansätze greifen sinnvoll ineinander, wenn eine überzeugte Leitungsebene Qualitätsmanagement initiiert und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Bereichen an der Ausgestaltung und Implementierung beteiligt.

2. Zu Beginn der Konzeption sollte klar und operationalisierbar ausgearbeitet werden, welcher Zielsetzung das Qualitätsmanagementsystem dienen soll. Auf diese Weise wird ein Ausgangspunkt fixiert, auf den die weitere Ausgestaltung ausgerichtet werden kann und an dem sich zuletzt die Relevanz der Ergebnisse bemisst.

3. Qualitätsmanagement lässt sich nicht nebenbei „erledigen“, sondern erfordert personellen Einsatz, Zeit und Know-how. Aufwand und Nutzen sollten in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, was immer wieder der kritischen Überprüfung bedarf. Es ist zudem zu überlegen, ob eventuell externe Expertise herangezogen werden sollte (z. B. hinsichtlich von Methoden, zur Moderation oder zur technischen Umsetzung von Befragungen). Grundsätzlich entspricht es dem Grundgedanken des Qualitätsmanagements, den Aufwand so gering wie möglich zu halten, dafür aber das System kontinuierlich zu betreiben. Auch wenn die Ausgangsbedingungen für den Aufbau eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems sehr unterschiedlich sein mögen: Von dem Entschluss für ein Qualitätsmanagementsystem über die Erprobung der Instrumente bis hin zu einem voll funktionierenden steuerungsfähigen System ist mit einer Zeitspanne von mindestens fünf Jahren zu rechnen.

4. Für das Qualitätsmanagementsystem einer Bibliothek ist es von Vorteil, wenn es – sofern vorhanden – zum Qualitätsansatz der übergeordneten Organisation bzw. des Trägers (z. B. Hochschule, Kommune, Unternehmen) Bezug hat. So können Synergien geschaffen und – insbesondere hinsichtlich der Maßnahmenableitung – Qualitätskreisläufe geschlossen werden.

2.2 Leistungsdimensionen

Zu den ersten Schritten beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems gehört es, diejenigen Bereiche als Leistungsdimensionen der Bibliothek festzulegen und zu definieren, die einbezogen werden sollen. Dafür sind folgende Leitfragen hilfreich: Was ist die zu erfüllende Aufgabe in diesem Bereich? Welche konkreten Zielsetzungen sollen erreicht werden? Welche mittel- oder langfristigen Strategien werden verfolgt?^[11] Es empfiehlt sich, ganzheitlich zu denken und nur in begründeten Ausnahmefällen einzelne Bereiche isoliert zu betrachten. Die Ausblendung bestimmter Bereiche könnte sich letztlich als ein Desiderat erweisen, denn sie erzeugt in der Regel auch Informationslücken in den anderen Bereichen.^[12] Zu den Leistungsdimensionen, die für alle Bibliothekstypen zutreffen, gehören die der institutionellen Governance (z. B. Strategie, Finanzen, Personal, Personalentwicklung, Qualitätsentwicklung). Zudem sind die meisten Bibliotheken mit Veranstaltungen und Öffentlichkeitsarbeit sehr aktiv. Um in den zentralen Bereichen Ausleihe und Medienbestand nicht zu sehr auf der Ebene der reinen Prozess- und Statistikbetrachtung^[13] verhaftet zu bleiben, ist es sinnvoll, diese mit den übergreifenden Aufgaben der jeweiligen Bibliothek zu verknüpfen und so stärker zu differenzieren. In Bezug auf den Bereich Lernen und Lehre ist für Hochschulbibliotheken von Bedeutung, inwiefern sie zu einer begünstigenden Lern-Lehr-Umwelt beitragen, inwiefern sie der Vielfalt moderner Lehrmethoden zuträglich sind, wie sie die Lernprozesse der Studierenden und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler unterstützen oder welchen Anteil sie an Lernerfolgen und deren Messung haben.^[14] Insbesondere die Bereiche Forschung sowie Wissens- und Technologietransfer sind von ähnlicher Komplexität und können am besten in Kooperation mit entsprechenden Expertinnen und Experten der Hochschule zu differenzierten Leistungsdimensionen ausgearbeitet werden. Öffentliche Bibliotheken werden unter Umständen andere Schwerpunkte setzen, die ihrem Auftrag für gesellschaftliche Bildung (z. B. freier Zugang zu Bildung, Bibliothek als außerschulischer Lernort) und als Mit-Garanten von Informationsfreiheit und Meinungsvielfalt in den Vordergrund stellen.

2.3 Beteiligung

Qualitätsmanagement gehört zu den Querschnittsaufgaben einer Organisation. Das bedeutet nicht, dass jeder ständig damit befasst ist, sondern dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Zusammenhänge zwischen Qualitätsmanagement und ihrem Arbeitsbereich kennen, bestenfalls sogar mitgestaltet haben, und teilhaben an seiner kontinuierlichen Weiterentwicklung. Erfahrungsgemäß bedarf es dazu nicht viel mehr an Motivation als der Möglichkeit zur Mitgestaltung und konsequenter Maßnahmenumsetzung.^[15] Dies sollte für alle Abteilungen und Statusgruppen innerhalb einer Organisation ermöglicht werden, bspw. mithilfe einer repräsentativ besetzten Arbeitsgruppe zum Qualitätsmanagement. Darüber hinaus garantieren regelmäßige Befragungen der Mitarbeiterschaft sowie eine Anlaufstelle für Verbesserungsvorschläge jedem, der das möchte, sich persönlich einzubringen.

Die Bewertung der Leistungen einer Organisation sollte immer multiperspektivisch erfolgen, um ein ausgewogenes Meinungsbild zu erlangen und alle qualitätsrelevanten Aspekte einzubeziehen, d. h. alle relevanten Stakeholder sollten einbezogen werden (vgl. Abb. 1). Neben die Binnenperspektive der Leitungs- und Mitarbeiterebene gehört insbesondere der Blick von außen zur Leistungsbewertung. Für Bibliotheken ist es wichtig, die eigenen Kunden mit ihren Erwartungen zu kennen. Viele nutzen dafür bereits Kundenbefragungen, deren technische Umsetzung von externen Dienstleistern übernommen werden kann. Dafür können sich auch mehrere Bibliotheken oder ein Verbund zusammenschließen. Die individuellen Ergebnisse lassen sich dann in einer gemeinsamen Auswertungskonferenz miteinander vergleichen. Darüber hinaus können noch weitere externe Interessengruppen identifiziert werden, deren Einschätzung zu den Services, zur Zusammenarbeit oder zur strategischen Ausrichtung gefragt ist. Für die Beteiligung des Trägers, von Verbänden oder benachbarten Bibliotheken bieten sich auch andere Formate wie z. B. Interviews oder leitfadengestützte Gruppengespräche an. Für das Qualitätsmanagementsystem sollte festgeschrieben werden, welche Stakeholder einer Bibliothek auf welche Art und Weise eingebunden werden.

Abb. 1:

Multiperspektivische Bewertung der Leistungen einer Bibliothek.

Zu dem Aspekt der Beteiligung im Kontext von Qualitätsmanagementsystemen gehört es, die Aktivitäten adressatengerecht transparent zu machen. Für die eigene Mitarbeiterschaft bietet sich dafür eine Rubrik im Intranet an, die über Verfahrensschritte und Zeitpläne, Ergebnisse und Maßnahmenableitungen informiert. Aber auch nach außen sollte erkennbar sein, welches Qualitätsverständnis eine Bibliothek den Angeboten und Services zugrunde legt und woran sie deren Qualität misst.

2.4 Instrumente und Verfahren

Für die Bewertung von Leistungsqualität bedarf es einer Grundlage an Daten und Informationen, die entsprechend der ausgewählten Leistungsdimensionen zusammengestellt wurden. Um eine ausgewogene Bewertung und die Ableitung von konkreten Maßnahmen zu ermöglichen, ist es wichtig, sich nicht allein auf quantitative Daten zu beziehen (Zahlen und Statistiken zu Haushalt, Personal, Nutzung und andere Services, Rankings und Ratings), sondern auch qualitative Informationen heranziehen zu können. Sie liefern wichtige Hintergrundinformationen, lassen Meinungen und Vorschläge auch von größeren Gruppen in das Verfahren einfließen und bergen oft schon erste Ansätze für Weiterentwicklungen.

Befragungen der Kunden und Mitarbeiterschaft sollten in Bibliotheken regelmäßig – z. B. alle drei Jahre – durchgeführt werden. Bereits bei der Gestaltung des Fragebogens ist darauf zu achten, dass die Antworten auch wirklich nützlich sind und die Teilnehmenden nicht die Motivation aufgrund einer zu umfangreichen und zeitaufwändigen Befragung verlieren („so viele Fragen wie nötig, so wenig wie möglich“). Wenn es um komplexe oder sehr spezielle Fragestellungen geht, sind strukturierte Gesprächsrunden oder Interviews in der Regel geeignetere Instrumente der Informationsgenerierung. Auch Dokumenten- und Prozessanalysen können bei bestimmtem Erkenntnisinteresse gewinnbringend eingesetzt werden, und wenn Fragen der strategischen Gesamtausrichtung einer Organisation thematisiert werden, bringen Umfeldanalysen unter Umständen einen differenzierteren Blick auf den eigenen Status quo.

Der Blick von bibliotheksexternen Expertinnen und Experten auf die eigenen Leistungen wird in der Regel für beide Seiten als sehr bereichernd empfunden und sollte in ein Qualitätsmanagementsystem fest integriert sein. Das Format der kollegialen Beratung (auch für gemeinsame Prozessanalysen) wird bereits in vielen Häusern eingesetzt, da die Kolleginnen und Kollegen der einzelnen Arbeitsbereiche ohnehin vernetzt sind. Sicherlich aufwändiger, aber meistens von großem Nutzen sind externe Evaluationen durch Expertinnen und Experten (so genannte Peer Reviews mit ca. drei bis fünf Gutachterinnen bzw. Gutachtern), die auf der Basis eines Selbstberichtes der zu evaluierenden Bibliothek im Rahmen einer Begehung vertiefende Gespräche mit allen Statusgruppen führen. Ein abschließendes Gutachten liefert Bewertungen und Empfehlungen zur Weiterentwicklung. Mit einem Blick von außen geht auch der Ansatz des Benchmarkings einher,^[16] bei dem sich Bibliotheken in Bezug auf ausgewählte Kennzahlen vergleichen und gemeinsam über Herausforderungen und Verbesserungen beraten. Je deutlicher der Schwerpunkt auf dem Prozess des Voneinander-Lernens und nicht auf der Aufbereitung vergleichbarer Datensets liegt (in diesem Sinne ist auch der BIX eine Form des Benchmarkings), umso eher ist hier von Benchlearning zu sprechen.

Die eingesetzten Instrumente und Verfahren des Qualitätsmanagements sollen letztlich dafür sorgen, dass zu allen Leistungsdimensionen und unter Beteiligung aller relevanten Akteure Ergebnisse und Erkenntnisse vorliegen. Diese könnten in einer auswertenden Konferenz als Grundlage einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) zusammengeführt werden, durch die den Qualitätskreislauf schließende konkrete Maßnahmen, deren Umsetzung und dafür verantwortliche Personen und Gremien festgelegt werden. Der Einsatz ausgewählter Instrumente und Verfahren bedarf in jedem Fall der methodischen und organisatorischen Vorbereitung und sollte von Beginn an mit dem Gesamtzeitplan in Einklang gebracht werden.

2.5 Geschlossene Qualitätskreisläufe

Zu einem systematischen Qualitätsmanagement gehört eine zielgerichtete Gesamtkonzeption, die sicherstellt, dass die Ergebnisse in Maßnahmenableitungen und ein Maßnahmencontrolling und damit in kontinuierliche Verbesserungsprozesse einfließen. In diesem Fall spricht man von geschlossenen Qualitätskreisläufen. Ihnen liegt zumeist der oben bereits erwähnte PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) nach William Edwards Deming zugrunde, der für die unterschiedlichsten Organisationen adaptiert werden kann (vgl. Abb. 2).

Abbildung 2:

Plan-Do-Check-Act- (PDCA-) Zyklus für Bibliotheken.^[17]

Damit insbesondere der Schritt von der Verbesserung zur erneuten Planung (und damit zu einem neuen Start des Qualitätskreislaufs) gelingt, sind folgende Aspekte zu beachten:

1. Die übergeordnete Organisation bzw. der Träger sollten über die Ergebnisse der Gesamtevaluation informiert werden. Womöglich ist gemeinsam über Anpassungen in der strategischen Ausrichtung zu beraten.

2. Bevor ein Plan für den nächsten Qualitätskreislauf erstellt wird, sollten die Instrumente und Verfahrensschritte methodisch reflektiert werden: Wurden zur übergreifenden Zielsetzung passende Daten und Informationen eruiert? War die Zeitplanung adäquat? Braucht das Verfahren mehr Unterstützung (z. B. durch Moderation, Auswertungen)? Waren alle Stakeholder angemessen beteiligt?

3. Für die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich weiter für das Qualitätsmanagement zu engagieren, ist es wichtig, sie über die Ergebnisse einer Bewertungsrunde nicht nur zu informieren, sondern Beweggründe für Umstrukturierungen oder für andere tiefgreifende Maßnahmen genau zu erklären und sie in die Umsetzung einzubeziehen. Dies kann auch in kleineren Gruppen in den Abteilungen geschehen, wo konkret zu besprechen ist, wie mit den erarbeiteten Ergebnissen umzugehen ist.

4. Die qualitätsrelevante Bewertung der Leistungen einer Bibliothek ist durchaus von öffentlichem Interesse und sollte für Öffentlichkeitsarbeit und Marketing genutzt werden.

2.6 Leistungsindikatoren

BIX – Der Bibliotheksindex

Im Rahmen von Qualitätsentwicklung in Bibliotheken im Allgemeinen stellt der Bibliotheksindex (BIX) nicht mehr und nicht weniger als ein spezifisches Instrument der Qualitätsbestimmung unter vielen dar. Denn der BIX stützt sich im Wesentlichen auf klassische bibliothekarische Kennzahlen und

1. berücksichtigt nur wenige Leistungsindikatoren,

2. reduziert die Qualitätsbestimmung ausschließlich auf quantitative

3. Indikatoren,

4. beinhaltet fast ausschließlich Input-Indikatoren^[18] ,

5. beinhaltet keine Outcome-Indikatoren (die übergreifende und längerfristige Wirkungen von Bibliotheksarbeit charakterisieren könnten) und

6. die BIX-Indikatoren repräsentieren kein Konzept von Qualitätsentwicklung.

Daraus ergibt sich, dass der BIX nur in Kombination mit anderen Instrumenten zur strategischen Steuerung und Weiterentwicklung von Bibliotheken herangezogen werden kann, wobei er folgende Funktionen erfüllen kann:

1. Der BIX kann zur Verständigung über eine Grundmenge an Leistungsdaten beitragen, die bibliotheksintern, aber auch extern genutzt werden können.

2. Der BIX ist ein plausibles Instrument der Öffentlichkeitsarbeit von Bibliotheken, die sich hier in bestimmten (wenngleich recht spezifischen bzw. beschränkten) Leistungsmerkmalen vergleichen.

3. Der BIX repräsentiert eine Menge von (quantitativen) mehr oder weniger indirekten Leistungsindikatoren unterschiedlicher Relevanz, die zumindest zum komparativen Diskurs (z. B. gemeinsame Workshops zur BIX-Interpretation) über Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Strategiebildung beitragen können.

In diesem Zusammenhang ist von den Bibliotheken und Bibliotheksverbänden abzuwägen, ob die erwartbaren Leistungen des BIX den Aufwand seiner Erstellung rechtfertigen können. Jedenfalls sollte – ganz unabhängig vom betriebenen Aufwand – allen Beteiligten und Betroffenen klar sein, dass der BIX allein, wie oben erwähnt, keine umfassende Leistungserhebung von Bibliotheken erlaubt.

System von relevanten Leistungsindikatoren (SRL)

Es scheint also offensichtlich zu sein, dass ein System von relevanten Leistungsindikatoren (SRL) von Bibliotheken mehr umfasst als der BIX. Insbesondere sollte ein SRL die relevanten institutionellen und organisationalen Leistungen einer Bibliothek identifizieren und eine hinreichende Operationalisierung erlauben, so dass die Bibliothek sowohl intern als auch extern (z. B. gegenüber den Geldgebern und Sponsoren) entwicklungsstrategisch nutzbare Rechenschaft über ihre Leistungen geben kann:

“Academic [and public] libraries should develop a process to identify and to operationalise library outcomes that contribute to institutional outcomes. The library must play a major role in informing the university [or town] of valued institutional outcomes to which the library contributes. Setting up such a process is an important method for informing key stakeholders in the university [or town] of both the library‘s role in institutional outcomes and ensuring that the institutional outcomes to which the library has (or may have) links are appropriate.”^[19]

Konkreter basiert die Strategie einer Organisation auf der „Definition von Geschäftsfeldern“ und der „Festlegung eines Produkt- und Dienstleistungsportfolios.“^[20] Dadurch sind die Leistungsdimensionen bestimmt und es können Indikatoren zur Leistungsmessung entwickelt werden (vgl. Tab. 1), die den Input (Ressourcen), die Prozessqualität (funktionale Leistungsfähigkeiten), den Output (unmittelbare Ergebnisse) und die (mittel- und längerfristigen) Wirkungen adäquat repräsentieren sollten. Die Indikatoren sollten hinreichend präzise bzw. operational präzisierbar sein, mit vertretbarem Aufwand ermittelt werden können und ggf. Korrekturmaßnahmen erlauben.^[21]

Tab. 1: Leistungsdimensionen und -indikatoren für (Hochschul-) Bibliotheken ohne BIX-Indikatoren.^[22]

Die Messung von „bibliotheksinduzierten“ Lernerfolgen (learning outcomes) könnte neben der Nutzung vorhandener Daten auf Befragungen im Kontext von Vorher-Nachher-Vergleichen (Verlaufsstudien) (oder Kontrollgruppen-Vergleichen) zurückgreifen. Ein ambitioniertes Analysebeispiel würde bspw. folgende Fragen beantworten: Erzielen (Grundstudiums-)Studierende, die (häufige) Bibliotheksnutzer/innen sind, im (Haupt-)Studium bessere Lernerfolge (z. B. bessere Noten; Einhaltung der Regelstudienzeit; weniger Studienabbrüche; bessere „Employability“; …) als Nichtnutzer/innen? Solche Befragungen könnten online oder als strukturierte Interviews auf der Grundlage folgender Leitfragen realisiert werden: Welche Angebote/Bereiche der Bibliothek benutzen Sie wie oft (Information/Beratung; Ausleihe; Lehrbuchsammlung; PC-Arbeitsplätze; Einzelarbeitsplätze; Gruppenarbeitsplätze; Zeitschriften; …)? Weshalb nutzen Sie Bestände und Dienste? Welche Rolle spielt die Bibliothek für Ihre Lern-/Bildungserfahrungen? Welche Wirkungen der Bibliotheksbenutzung sehen Sie (Verbesserung von Bildung – Allgemeinwissen/Studium – Berufserfolg; Unterstützung der akademischen Arbeit; Verbesserung der Informationskompetenz; …)?

Im Unterschied zum BIX-Modell gilt für ein wie oben skizziertes System von relevanten Leistungsindikatoren (SRL):

1. SRL beinhaltet quantitative und qualitative Indikatoren;

2. SRL berücksichtigt auf angemessenere Weise die Output-Perspektive;

3. SRL erschließt tendenziell die Outcome-Perspektive;

4. SRL ist eine Auswahl von Indikatoren im Abgleich mit reflektiertem Qualitätsverständnis sowie Leitbild, Zweck und (realistischen) Zielen der Bewertung;

5. SRL ist ein offenes, fallibles und nicht-reduktionistisches Indikatoren-Portfolio und kein abgeschlossenes bzw. vollständiges One-fits-all-Modell.

3 Zusammenfassung und Ausblick

Brian Mathews spricht, wenn er über den „Bibliothekar als Futuristen“ nachdenkt, eine Reihe für Qualitätsmanagement und Governance in Bibliotheken wichtige Aspekte an:

“Preparing for the future is critical. The next several decades will demand leadership that is fluent in change literacy and strategic foresight. […] Today, anticipating environmental impacts, social trends, economic shifts, and technological advancements is a strategic requirement. […] While there are numerous techniques for discovering insights around future scenarios, the most critical part is actually doing something with the data. […] If librarians’ legacy identity is as keepers of information and their emerging role is as collaborators in knowledge production, perhaps another new variant could be as facilitators of change. […] The most crucial characteristic of thinking like a futurist is not the ability to predict the future but rather the ability to be curious. Future thinkers are not tethered to tradition but can gaze openly and engage all possibilities.”^[23]

Konkretere Fragen und Herausforderungen, die sich dabei stellen, wurden bereits in der Einleitung exemplarisch genannt.

Für Bibliotheken, die sich als kompetitiver Akteur sowohl innerhalb ihrer Trägerorganisation als auch gegenüber externen „Mitbewerbern“ etablieren und sich auf die zahlreichen Herausforderungen der Zukunft vorbereiten wollen, dürfte es von grundlegender Bedeutung sein, Verfahren bzw. Kompetenzen in folgenden Strategie- und Aktivitätsbereichen durchzuführen bzw. (weiter) zu entwickeln:^[24]

1. Bestandsaufnahme zu Aufgabenfeldern, Profil und erbrachten Leistungen (z. B. SWOT-Analyse; partizipative Workshops);

2. strategische und längerfristige Planung mit Unterstützung durch Kenngrößen (z. B. Kennzahlenset) und anderen Leistungsdaten (z. B. Verlaufsstudien von Leistungserbringungen) sowie (externe) Expertinnen und Experten (z. B. Evaluationen; Szenarios entwickeln; …);

3. Antizipation von entwicklungsstrategisch relevanten Rahmenbedingungen (wie z. B. soziale/demographische Trends; ökonomische Verschiebungen; technologische Entwicklungen; rechtliche und politische Vorgaben und Regelungen; …);

4. Stärkung von entwicklungs- und lernorientiertem Benchmarking und Bildung konstruktiver Partnerschaften.

Nur so scheint vorstellbar, dass Antworten darauf gefunden werden können, „welche Funktionen jenseits der Bereitstellung von Lern- und Verweilräumen Bibliotheken in der digitalen Wissensgesellschaft übernehmen werden.“^[25] Entwickelt werden (können) diese Kompetenzen letztlich nur im Zusammenhang mit der Etablierung eines systematischen Qualitätsmanagements und moderner Governance-Strukturen, die auf strategisch orientierte Qualitätsentwicklung ausgerichtet sind.