Regelabweichungen zum Schaden und Nutzen der Organisationen

2.1 Verschiedene Möglichkeiten, Vorteile aus einer organisatorischen Tätigkeit zu ziehen

Regelabweichungen zum eigenen Vorteil der Organisationsmitglieder werden in dieser Forschung als „Verbrechen gegen die Bürokratie“ bezeichnet (Smigel/Ross 1970). Es wird zugestanden, dass Organisationen in Form mafiöser Vereinigungen, terroristischer Gruppierungen, marodierender Armeen oder korrupter Sportverbände selbst zu Tätern werden können, aber es wird herausgestellt, dass viele Illegalitäten der Organisationsmitglieder auf Kosten der Organisation gehen.

Die betrogene oder beraubte Organisation wird selbst zum Opfer von Illegalität, kann aber – anders als betrogene oder beraubte Personen – nicht auf Mitleid der allgemeinen Öffentlichkeit hoffen (Smigel/Ross 1970, 4 f.). Im Gegenteil – häufig entstehen Sympathien für Personen, denen es gelingt, der mächtigen Großorganisation ein Schnippchen zu schlagen und auf deren Kosten einen Vorteil zu erzielen. Man muss sich nur die Literatur mit Figuren wie dem Hauptmann von Köpenick (Zuckmayer 2004), dem braven Soldaten Schwejk (Hašek 1960) oder dem vermeintlichen Pan-Am-Piloten, falschen Oberarzt und Scheckbetrüger Frank Abagnale (Abagnale/Redding 2000) ansehen.^[5]

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, sich illegale Vorteile zu verschaffen. Eine erste Möglichkeit besteht in der Unterschlagung von Material der Organisation. Das kann die verbotene Nutzung von Telefonen, Kopierern oder Werkzeugen für private Zwecke sein oder auch der illegale Verkauf von Materialien zum Zwecke der persönlichen Bereicherung.^[6] Die Dimensionen solcher Unterschlagungen können von dem verbotenen Aufessen eines Brötchens im Restaurant durch das Service-Personal über das Betreiben eines privaten Zweitgeschäfts mit Ressourcen der Organisation bis hin zum Verkauf ganzer Waffensysteme von Armeeangehörigen auf dem Schwarzmarkt gehen (siehe zum Entwenden in Organisationen z. B. Tucker 1989).^[7]

Eine zweite Möglichkeit ist der Einsatz von Korruption zur persönlichen Bereicherung. Hier nutzt ein Organisationsmitglied seine Tätigkeit an der Grenzstelle einer Organisation aus, um sich persönliche Vorteile zu sichern. Dabei kann es sich um den Einkäufer eines Unternehmens handeln, der bei der Vergabe eines Auftrags dafür sorgt, dass „kick backs“ auf sein privates Konto fließen, um Angestellte staatlicher Verwaltungen, die für eine beschleunigte Bewilligung von Sozialhilfe-, Bau- oder Visaanträgen ihnen persönlich zugutekommende Geldzahlungen verlangen, oder um Polizisten, die gegen eine kleinere oder auch größere Gefälligkeit von einer Strafverfolgung absehen. Anders als bei Unterschlagungen, die von einem Organisationsmitglied vorgenommen werden, basiert Korruption immer auf einer Kooperation in Form eines unmoralischen, in vielen Fällen auch verbotenen Tauschs mit einem Organisationsexternen (Neckel 1995).^[8]

Eine weitere Variante ist die Schaffung von formal verbotenen Arbeitserleichterungen in der Organisation. Meistens wird beim Einkauf von Arbeitskraft der formale Rahmen festgelegt, in dem sich Mitarbeiter bewegen können: Beginn und Ende der Arbeitszeit, Regeln für Arbeitspausen, Verrichtung von persönlichen Tätigkeiten in der Arbeitszeit oder krankheitsbedingte Abwesenheiten. Vor dem Hintergrund können sich Organisationsmitglieder illegale persönliche Vorteile verschaffen, indem sie verspätet zur Arbeit kommen, früher gehen, die Pausen ausdehnen, die Arbeitszeit für persönliche Aktivitäten wie Börsenspekulationen, Pflege von Internetfreundschaften oder Drogenkonsum nutzen oder krankheitsbedingte Abwesenheiten simulieren.^[9]

2.2 Regelabweichung durch Einzelne, Gruppen von Personen oder alle Organisationsmitglieder

Die Schaffung illegaler Vorteile auf Kosten von Organisationen kann durch Einzelne stattfinden. In der Literatur werden sie als Falken oder Geier bezeichnet. Bei Falken handelt es sich um Organisationsmitglieder, die häufig ganz selbstverständlich davon ausgehen, dass ihre besondere Leistung durch Belohnungen, notfalls auch am Rande der Legalität, vergütet wird; diese Haltung findet sich nicht selten bei Journalisten, Vertriebsmitarbeitern oder Investmentbankern (siehe dazu Mars 1982, 40 ff.; Mars 2013, 39–40). Bei Geiern handelt es sich um einzelne Organisationsmitglieder, die zwar mit anderen Organisationsmitgliedern kooperieren, um sich an der Organisation zu bereichern, die aber, sobald die „Beute erlegt“ ist, versuchen, sich – auch auf Kosten der Kollegialität – die Beute anzueignen. Es handelt sich dabei häufig um Handwerker, Arbeiter oder Ausfahrer, die die vielfältigen Möglichkeiten, sich kleine oder auch größere Vorteile auf Kosten der Organisation zu verschaffen, ausnutzen (siehe dazu Mars 1982, 108 ff.; Mars 2013, 41).

Häufig finden sich aber auch Gruppen von Personen, die sich dazu verabreden, sich an der Organisation zu bereichern. Es handelt sich dabei um Beutegemeinschaften oder Bereicherungscliquen, die gemeinsam auf Kosten der Organisation persönliche Vorteile erzielen. In der Literatur werden sie als Wolfsrudel bezeichnet. Es handelt sich dabei um Gruppen mit häufig informalen Führern und starker Solidarität untereinander, die bei der Bereicherung auf Kosten der Organisation eng miteinander kooperieren. Man denke nur an die Teams von Müllmännern in der Abfallwirtschaft, die Entladeteams in Häfen und Lagern oder an die Polizisten einer Wache. So war es beispielsweise bei der New Yorker Polizei lange Zeit üblich gewesen, Verhaftungen kurz vor Dienstschluss vorzunehmen und dabei möglichst viele Polizisten hinzuziehen, um finanziell lukrative Überstunden zu generieren (siehe Mars 1982, 89 ff.; Mars 2013, 40).^[10]

Es gibt aber auch Organisationen, in denen Praktiken zur Bereicherung auf Kosten der Organisation von fast allen Organisationsmitgliedern betrieben werden. Aus Stahlkonzernen ist bekannt, dass von der Personalabteilung geduldet wird, dass ein informaler Sonderurlaub für Mitarbeiter mit der Bemerkung „krank ohne Krankenschein“ in der Schichtplanung eingetragen wird. In einigen Organisationen ist die informale Abwesenheit von Personal so in die Erwartungshaltung eingebaut, dass die Anwesenheit des gesamten Personals ein Problem für die Organisation darstellt. In der Forschung ist die Rede von „Organisationen korrupter Individuen“ (Pinto u.a. 2008, 688).

2.3 Regelabweichungen auf verschiedenen Ebenen der Organisation

Wir wissen, dass sich Regelabweichungen in allen funktionalen Bereichen und auf allen hierarchischen Ebenen von Organisationen finden lassen. Wir finden Abweichungen von Regeln aus Eigennutz in Forschung und Entwicklung, im Ein- und Verkauf, im Produktionsbereich, im Personalbereich und im Qualitätsmanagement. Und wir wissen, dass Regelabweichungen aus Eigennutz bei Spitzenmanagern der obersten Hierarchieebene, beim mittleren Management, bei den Vorarbeitern und Teamleitern der untersten Führungsebene bis hin zu Mitarbeitern der untersten Hierarchieebene vorkommen (siehe dazu Wardi/Weitz 2004, 4).

Auffällig ist, wie stark dieses Phänomen in der Diskussion auseinandergezogen wird, je nachdem, ob die Personen, die Illegalitäten aus Eigennutz begehen, in der Organisation „unten“ oder „oben“ stehen (siehe dazu Horning 1970). Wenn es sich um Personen auf den unteren Hierarchiestufen handelt, ist die Rede von „Kriminalität am Arbeitsplatz“, „Arbeitsplatz-Devianz“ oder „kontraproduktivem Arbeitsverhalten“.^[11] Wenn es sich um Personen der oberen Hierarchiestufen handelt, ist von Verbrechen der „upper world“ (Morris 1934, 153 f.), von „suite crimes“, Kriminalität in Business-Räumen, oder von der „white collar criminality“, Kriminalität der Personen mit den weißen Hemdkragen, die Rede.^[12]

Bei der Begriffswahl wird deutlich, wie stark der Organisationsfokus von einem an Klassenunterschieden ausgerichteten Fokus überlagert wird.^[13] Mit dem Begriff „crimes of the upper world“, „suite crime“ oder „white collar crime“ soll darauf aufmerksam gemacht werden, dass Gesetzesverstöße eben nicht nur von Mitgliedern der verarmten „unteren Klassen“, sondern auch von Mitgliedern der „oberen Klassen“ begangen werden. Deren Regelverstöße würden aber nicht in der gleichen Weise verfolgt, weil Personen aus den oberen Klassen in der Lage seien, sich einer Strafverfolgung zu entziehen, und selbst wenn sie ertappt werden, vor Gericht milder behandelt würden (Sutherland 1983, 5–7).^[14]

Die Organisation wird dabei entweder Opfer ihrer Mitglieder, oder die Organisation wird von ihren Mitgliedern benutzt, um sich auf verbotene Weise persönliche Vorteile zu verschaffen. Statt wie Straßenkriminelle Pistolen oder Messer als Mittel für ihre Verbrechen einzusetzen, nutzen die Verbrecher hier die Organisation als Instrument (Wheeler/Rothman 1982, 1406; nach Punch 1996, 214).

3.1 Zum Motivationsproblem von Mitarbeitern

In den meisten Organisationen – man denke nur an Unternehmen, Verwaltungen, Polizeien oder Armeen – wird man nicht Mitglied, weil einem die Zwecke der Organisation so förderungswürdig erscheinen oder die in der Organisation angebotenen Tätigkeiten so attraktiv sind. Die Fließbandmontage von Kühlschränken, der Verkauf von Versicherungspolicen, die Bearbeitung von Asylanträgen oder das Exerzieren auf einem Kasernenhof haben jedenfalls für die meisten Personen keinen so hohen Befriedigungsgehalt, dass sie ohne äußeren Anreiz einen erheblichen Teil ihres Tages mit diesen Tätigkeiten verbringen würden.^[16]

Organisationen setzen deswegen ein bewährtes Mittel ein, um Organisationsmitglieder für eher unattraktive Tätigkeiten zu motivieren – Geld. Der Vorteil von Geld liegt in der hohen Flexibilität bei der Herstellung von Motivation (Luhmann 1964, 94 ff.) Durch Geldzahlungen können Mitglieder veranlasst werden, unterschiedliche Tätigkeiten auszuüben unabhängig davon, wie attraktiv deren Ausübung ist. Selbst für Aufgaben wie das Reinigen von ölverseuchten Stränden, das Kopieren von dicken Büchern oder die Bearbeitung von Baugenehmigungen können Personen motiviert werden, vorausgesetzt die Organisation ist bereit, ihre Mitglieder dafür zu bezahlen.^[17]

Dabei müssen Mitglieder nicht durch Geldzahlungen für jede Handlung einzeln motiviert werden. Eine Chefin muss ihre Sekretärin nicht für jeden abgestimmten Termin, für jede erstellte Folienpräsentation oder für jeden geschriebenen Brief gesondert entlohnen, sondern sie geht davon aus, dass all diese Tätigkeiten im Rahmen der monatlichen Gehaltszahlung abgegolten werden. Ein Offizier muss seine Soldaten nicht für jede ordentlich geputzte Waffe, jedes korrekt gemachte Bett oder jeden erfolgreich durchgeführten Gewaltmarsch gesondert belohnen, sondern geht davon aus, dass seine Anweisungen befolgt werden, solange die Soldaten Interesse daran haben, in der Armee zu verbleiben. In der Organisationswissenschaft wird dieser Prozess als Generalisierung der Mitgliedschaftsmotivation (Luhmann 1964, 93 ff.) bezeichnet.

Sicherlich – die über Geld geschaffene Indifferenzzone von Mitarbeitern gegenüber organisatorischen Erwartungen kann nicht beliebig ausgeweitet werden. Die meisten Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung sind nicht bereit, körperliche Gewalt gegen Klienten anzuwenden, die meisten Mitarbeiter in klassischen Produktionsunternehmen würden sich weigern, eine Woche ohne jede Pause durchzuarbeiten, und auch Soldaten sind nicht bereit, alles zu tun, was die Militärführung von ihnen verlangt. Aber in den meisten Fällen ist die Indifferenzzone der Mitarbeiter ausreichend groß, dass Organisationen Mitarbeiter mit sehr unterschiedlichen Anforderungen konfrontieren können.

Für die Organisation hat das einen großen Vorteil. Man kauft Leistungen – die Arbeitskraft ihrer Organisationsmitglieder – pauschal ein und erspart sich dadurch die Notwendigkeit, dass jede einzelne Aktivität erfasst und vergütet werden muss. Man geht einfach davon aus, dass die Mitarbeiter im Rahmen der Lohn- und Gehaltszahlung das erfüllen, was von ihnen erwartet wird.

3.2 Das Problem der Übersetzung in reale Arbeitsleistungen

Bei der Motivation von Organisationsmitgliedern mithilfe von Geldzahlungen gibt es jedoch ein Problem. Die Entlohnung von Mitarbeitern stellt erst einmal nur sicher, dass diese zu einer bestimmten Zeit in der Organisation sind. Aber die Organisation kann sich nicht sicher sein, was die Mitarbeiter in dieser Zeit machen. Anders als bei erworbenen Maschinen kann die Organisation bei eingekaufter Arbeitskraft nicht davon ausgehen, dass diese sich reibungslos in den Arbeitsprozess einordnen lässt (vgl. Braverman 1974, 57; Friedman 1977, 78; Berger 1999, 155).

In der Forschung wird dieses Problem aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven beschrieben. Marxisten sprechen davon, dass der Einkauf von Arbeitskraft durch den Kapitalisten nicht gleichbedeutend mit der realen Nutzung der Arbeitskraft durch das Kapital ist (vgl. Marx 1962, 532 f.). Systemtheoretiker reden von dem Problem, dass die Mitgliedschaftsmotivation – also die Motivation zum Eintritt und Verbleib in der Organisation – nicht automatisch auch zu einer Leistungsmotivation – also zur Motivation zur Erbringung der von der Organisation erwarteten Leistung – führt (Luhmann 1975, 104 ff.). Und Institutionenökonomen sprechen von dem Problem, dass der Prinzipal an der Spitze der Organisation nur begrenzt in der Lage ist, sicherzustellen, dass die mit Geld eingekauften Agenten auch faktisch im Sinne der Organisation tätig werden (Saam 2002, 28 ff.).

In Organisationen wird deswegen ein hohes Maß an Kreativität entwickelt, um dieses Problem der Übersetzung von Mitgliedschaftsmotivation in Leistungsmotivation in den Griff zu bekommen. Mitarbeiter am Fließband bekommen Akkordprämien, wenn sie überdurchschnittliche Leistungen erbracht haben. Vertriebsmitarbeiter werden belohnt, wenn sie überdurchschnittlich viele Produkte verkaufen. Professoren bekommen im Rahmen von leistungsorientierter Mittelzuweisung für jeden publizierten Artikel oder jedes eingeworbene Drittmittelprojekt eine kleine finanzielle Belohnung. Die Vorstellung ist, dass man die Arbeitskraft von Mitarbeitern besser nutzen kann, wenn man diese nicht (nur) pauschal bezahlt, sondern (zusätzlich) für genau definierte Leistungen entlohnt.

Die Grenzen dieser formalisierten Leistungsanreize werden jedoch schnell deutlich. Die Kriterien zur Erreichung von Leistungsprämien müssen im Voraus genau definiert werden. Das Leistungssystem muss so weit verallgemeinert und objektiviert werden, dass alle Mitarbeiter Zugang zu diesen Prämien haben. Und häufig ist auch die Zustimmung der Mitarbeitervertretung zu diesen Prämienzahlungen nötig. Das System der Leistungsanreize wird dadurch zwangsläufig so statisch, dass es sich bestenfalls für hochstandardisierte Arbeitsprozesse wie die Arbeit am Fließband, den Verkauf von Produkten oder – so jedenfalls die Vorstellung einiger Universitätsleitungen – für das Schreiben von wissenschaftlichen Fachartikeln eignet.^[18]

Wie lassen sich die Nachteile solcher formalisierten Leistungsanreizsysteme vermeiden?

3.3 Subtile Belohnungsmechanismen

Eine Möglichkeit besteht darin, informale Belohnungssysteme für besondere Leistungen der Mitarbeiter zuzulassen. Wir kennen unterschiedlichste Organisationen, in denen informale Belohnungsmechanismen von Vorgesetzten nicht nur geduldet, sondern häufig sogar befördert werden. De jure sind dies arbeits- und strafrechtlich relevante Formen von Unterschlagung, Bestechung, Betrug oder Vergewaltigung, de facto gleichzeitig aber auch nicht selten effiziente informale Gratifikationssysteme der Organisation (Dalton 1959, 208).

Eine erste Variante für diese informalen Belohnungssysteme besteht in der kontrollierten Duldung von Unterschlagungen und Diebstahl. Man denke an die teilweise ausgeklügelten Systeme, mit denen in Häfen, Hospitälern oder Kaufhäusern Produkte als beschädigt deklariert werden, damit diese günstig oder kostenlos von besonders verdienten Mitarbeitern erworben werden können. Man denke an die Kellner in Restaurants, ihre kleine Tricksereien an der Kasse, die von ihnen – aber nicht selten auch von ihren Vorgesetzten – als Teil ihres Lohns betrachtet werden. Oder man denke an Zeitungsredaktionen, in denen lange Zeit die Regel galt, dass eine „gute Geschichte“ durch besonders großzügige Aufwandsentschädigungen belohnt wird.^[19]

Eine zweite Variante subtiler Belohnungen ist die Duldung von verschiedenen Formen von Korruption. Das kann die geduldete Aneignung von Bestechungsgeldern, die Erwartung größerer Geschenke oder die Duldung der Annahme sexueller Dienstleistungen sein. So wissen wir von vielen Organisationen, dass Vorgesetzte in begrenztem Rahmen die Annahme kleinerer Annehmlichkeiten von Kunden oder Zulieferern dulden oder dass Kommandeure trotz ausdrücklichen Verbotes der obersten Heeresleitung die sexuellen Beziehungen von Soldaten zu Einheimischen dulden, wenn sie den Eindruck haben, dass Erstere bei der Tötung von gegnerischen Soldaten – oder auch Zivilisten – ihr Soll übererfüllen (vgl. zum extremeren Fall der Duldung sexueller Gewalttaten von deutschen Soldaten in der Sowjetunion Mühlhäuser 2010).

Eine dritte Variante ist die Duldung von Abwesenheiten. Unter Bergarbeitern bildet sich die Erwartung aus, dass in der Zeit unter Tage hart angepackt wird – auch über die formalen Vorgaben hinaus –, dass man sich nach drei oder vier Tagen harten Arbeitens dann aber auch einen eigentlich nicht vorgesehenen freien Tag genehmigen kann, an dem man sich gemeinsam betrinkt (vgl. Gouldner 1954). Wir wissen, dass Unternehmen, die verdienten Mitarbeitern aufgrund von konzernweiten Richtlinien nicht mehr bezahlen können, diesen freie Arbeitstage zugestehen, um sie nicht als Mitarbeiter zu verlieren (Dalton 1959, 204).

4.1 Gründe für informale Belohnungen

Ein erster Grund für die Beibehaltung informaler Entlohnung ist der, dass eine Beförderung oder eine höhere Entlohnung häufig formal nicht durchsetzbar sind (Dalton 1959, 198). In vielen Organisationen sind wegen des pyramidenartigen Aufbaus die Aufstiegsmöglichkeiten begrenzt. Es stehen nicht ausreichend Stellen zur Verfügung, um Leistungsträger zu befördern. Gleichzeitig sind aber auch die Möglichkeiten, Gehälter für Personen auf einer bestimmten Hierarchiestufe zu erhöhen, begrenzt. In solchen Fällen sind informale Formen von Belohnung eine Möglichkeit, diese Leistungsträger nicht zu verlieren.

Ein zweiter Grund liegt darin, dass Organisationsmitglieder für besonders unattraktive Tätigkeiten motiviert werden müssen (Dalton 1959, 198). In jeder Organisation gibt es Aufgaben, für die nur schwer Personal zu finden ist. Man denke nur an Tätigkeiten in der für den Rostschutz wichtigen Galvanik in der Automobilzulieferindustrie, an die Reinigungstätigkeiten in Bussen und Zügen oder an die Löschung von Kinderpornografie bei den Internetbetreibern von sozialen Netzwerken. Hier bilden sich nicht selten inoffizielle Deals aus, dass Mitarbeiter Werkzeuge für private Zwecke verwenden können, dass sie sich von Kunden liegengelassene Gegenstände aneignen dürfen oder sich formal nicht erlaubte Arbeitserleichterungen herausnehmen können, wenn sie nur die Aufgaben zur Zufriedenheit der Organisation erledigen.

Manchmal geht es dabei drittens gar nicht so sehr nur um kleinere illegale Vergünstigungen und Erleichterungen, sondern um die Anreicherung der Arbeit mit zusätzlicher Spannung. Wenn Mitarbeiter anfangen, sich bei der Arbeit zu langweilen, nutzen sie kleinere Diebstähle, das Erschleichen von Vorteilen im Kundenkontakt und das Erschummeln von Arbeitserleichterungen dazu, ihre Arbeit wieder interessanter zu machen. Durch das Tun von Verbotenem bekommt die Arbeit einen Thrill, den Lawrence R. Zeitlin (1971, 24) als eine Art selbstorganisierter Arbeitsanreicherung bezeichnet – „Job Enrichment“ –, wodurch die Mitarbeiter die Arbeit wieder mit Sinn anreichern können.^[20]

Viertens wird informale Entlohnung eingesetzt, wenn Mitglieder für offiziell verbotenes Verhalten motiviert werden müssen. Man denke beispielsweise an Fälle, in denen der Vorstand mit kreativen Finanzinstrumenten wie den berüchtigten Special Purpose Entities die Bilanzen fälscht und sich für diese Leistung – abgesegnet durch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft – als Geschäftsführer der Entities zusätzlich Millionen auszahlen lässt.^[21] Mitglieder eines Organisationskomitees für eine Fußballweltmeisterschaft bekommen dann Provisionen in der Höhe von mehreren Hunderttausend Euro nicht nur für die Vermittlung von rechtlich legalen Sponsoring-, Werbe- und Finanzierungsverträgen, sondern besonders auch für den illegalen Stimmenkauf bei Fußballfunktionären. Oder man denke an die SS-Männer, Ordnungspolizisten oder Wehrmachtssoldaten, die sich während der NS-Zeit an ihren jüdischen Opfern bereichert haben, was zwar offiziell bei Todesstrafe verboten war, aber noch im Graubereich des Erlaubten lag und von ihren Vorgesetzten geduldet wurde, weil diese Tötungsaufgaben als belastend definiert waren. Solche Formen von brauchbarer Illegalität können allein schon deswegen nicht offiziell entlohnt werden, weil dadurch die illegalen Praktiken bekannt werden würden (Dalton 1959, 215).

4.2 Vorteile informaler Belohnungen

Informale Belohnungen bringen offensichtliche Vorteile mit sich. Von ihrer formalen Struktur her sind Organisationen „tauschfeindlich“ gebaut. Mitarbeiter werden von Organisationen in der Regel durch einen Pauschallohn vergütet und können nicht erwarten, dass sie für jede Handlung noch zusätzlich von Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen be- oder entlohnt werden (vgl. Luhmann 1964, 288 ff.). Ein Kollege, der eine Information nicht wie formal vorgeschrieben an eine Kollegin weitergibt, sondern die Informationsweitergabe gern als persönlichen Gefallen wahrgenommen sehen möchte, würde bei der Kollegin Irritationen hervorrufen. Ein Sekretär, der von seiner Chefin erwartet, dass das Tippen jedes Briefes mit einem mehr als symbolischen Dankeschön – Pralinen und Blumen, Sonderurlaub oder verlängerte Pausen – belohnt wird, hätte mittelfristig Schwierigkeiten, sich in einer Organisation zu halten.

Während die Organisationen von ihrer Formalstruktur her „tauschfeindlich“ gebaut sind, spielt Tausch bei der Durchsetzung informeller Erwartungen eine zentrale Rolle. In Organisationen findet dieser Tausch selten unmittelbar statt. Direkte Deals etwa in der Form „Du erlaubst mir jetzt das Rauchen in meinem Büro, dafür bleibe ich heute länger“ sind eher die Ausnahme. Stattdessen wird davon ausgegangen, dass sich das informelle Entgegenkommen gegenüber einem Kollegen, einem Vorgesetzten oder einem Untergebenen später schon auszahlen wird (vgl. Luhmann 2002, 44). Man pflastert den kleinen Dienstweg mit Gefälligkeiten und hofft, dass der andere seinen Teil zur Wegepflege beiträgt. Die Duldung von Unterschlagungen, Korruption und Arbeitserleichterungen ist eine billige Möglichkeit, die Loyalität von Organisationsmitgliedern zu erhalten (Martin 1962, 115).^[22]

Letztlich ist dies natürlich für die Seite, die in Vorleistung geht, riskant. Man kann nie sicher sein, ob das eigene Entgegenkommen auch ein Entgegenkommen des Gegenübers zur Folge hat. Wenn eine Mitarbeiterin bereit ist, bei wichtigen Aufträgen auch einmal über die gesetzliche Arbeitszeit hinaus in der Firma zu bleiben, dann kann sie hoffen, dass ihre Chefin beim gelegentlichen Zuspätkommen am Morgen ein Auge zudrückt. Sicher sein kann sie sich nicht. Wenn der Generalsekretär einer Partei beim Bekanntwerden von illegalen Parteispenden für seinen Parteivorsitzenden den Kopf hinhält und zurücktritt, dann kann er darauf hoffen, dass er später durch einen Posten als Verteidigungs- oder Arbeitsminister belohnt wird, sicher sein kann er sich aber nicht. Diese Form von Leistungen, bei denen es keine Sicherheit gibt, dass sie auch entgolten werden, basiert auf einer Einstellung, die in der Informalität eine wichtige Rolle spielt: Vertrauen (vgl. dazu theoretisch immer noch maßgeblich Luhmann 1968, 48 ff.).

5.1 Sensibilitäten

Eine erste Form der Einregulierung ist eine Generalisierung der informalen Belohnung für alle Mitarbeiter. Es fällt auf, wie sensibel in Organisationen darauf geachtet wird, dass informale Belohnung nicht das Privileg weniger in der Organisation gut positionierter Mitarbeiter bleibt, sondern dass diese allen Leistungsträgern einer Organisation zugutekommt. Nicht selten gibt es in Organisationen Mechanismen, mit denen die informalen Belohnungen, die Mitarbeiter im Außendienst erzielen, mit den Mitarbeitern im Innendienst geteilt werden. Durch diese häufig fein austarierte Verteilung von informalen Vorteilen wird sichergestellt, dass Mitarbeiter die informale Belohnung nicht als unfair empfinden.

Eine zweite Form der Einregulierung besteht in einem hohen Maß an Sensibilität dafür, auf wessen Kosten man sich individuelle Vorteile verschafft (siehe zur Problematik Robinson/Bennett 1995). Studien über Regelabweichungen in Restaurants, im Einzelhandel und in Krankenhäusern haben gezeigt, dass sehr genau unterschieden wird, ob sich Mitarbeiter auf Kosten der Organisation, auf Kosten der Kunden oder auf Kosten der anderen Mitarbeiter bereichern (siehe dazu z.B. Martin 1962, 82 f.; Mars 1973, 201; Hawkins 1984, 48 f.). Am wenigsten scheint akzeptiert zu sein, wenn sich Mitarbeiter auf Kosten anderer Mitarbeiter bereichern – zum Beispiel in Form von Tricksereien bei der Verteilung von Prämien oder Trinkgeldern oder beim Diebstahl von Eigentum anderer (siehe dazu Horning 1970). Die persönliche Bereicherung durch Mitnahme von Organisationseigentum, Nutzung von Werkzeugen für private Zwecke oder Manipulation von Reisekostenabrechnungen wird noch am ehesten toleriert. Die Bereicherung auf Kosten von Kunden und Klienten zum Beispiel in Form des Ausstellens überhöhter Rechnungen, von Tricksereien bei der Rückgabe von Restgeld oder Diebstahl von Eigentum wird als wenig legitim betrachtet, scheint aber Akzeptanz zu finden, wenn sich die Mitarbeiter in ihrer Leistung nicht ausreichend gewürdigt fühlen.

Eine dritte Form der Einregulierung ist die informale Verständigung über die Form illegaler Belohnungen. So wird im Hotel- und Gaststättengewerbe akzeptiert, dass man bei der Erstellung von Rechnungen und der Rückgabe von Quittungen trickst, aber das Bestehlen des Gastes gilt als Tabu (Mars 1973, 201). Bei der Aneignung von Waren durch Entladeteams am Hafen gilt es als legitim, sich bei für den Verkauf bestimmten Gütern wie Whisky, Armbanduhren oder Radios zu bedienen, aber der Diebstahl von persönlichem Gepäck gilt als illegitim (Mars 1974, 224).

5.2 Die Rolle von Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen

Genauso wie einzelne Mitarbeiter die ihnen formal zustehenden Gehälter, ihre offiziellen Arbeitszeiten und ihre amtlichen Stellenbeschreibungen nicht selbst festlegen, können sie auch ihre informalen Belohnungen, inoffiziellen Arbeitszeiten und ihre faktischen Arbeitsanforderungen nicht selbst festlegen. Sicherlich – es gibt Unterschiede. Die formalen Entlohnungen, die offiziellen Arbeitszeiten und amtlichen Stellenbeschreibungen werden durch Entscheidungen festgelegt, können in den Akten nachgelesen werden und vor Gericht eingeklagt werden. Informale Entlohnungen, inoffizielle Arbeitszeiten und faktische Arbeitserleichterungen spielen sich dagegen eher langsam ein, werden nicht in den Akten festgehalten und können auch nicht vor Gericht durchgesetzt werden. Aber in beiden Fällen handelt es sich um die Ausbildung von Erwartungen, die nicht von einzelnen Mitarbeitern selbst festgelegt werden können.

Bei der Einregulierung informaler Entlohnung nehmen die unmittelbaren Kollegen eine wichtige Rolle ein. Sie achten darauf, dass sich die Verschaffung von Vorteilen an generalisierten Gerechtigkeitsnormen orientiert. Aber auch Vorgesetzte spielen bei der Einregulierung eine wichtige Rolle, weil sie über mehr oder minder subtile Zeichen signalisieren, wo die Grenzen informaler Belohnung liegen. Selbst Untergebene können bei der Einregulierung eine wichtige Bedeutung haben, weil Vorgesetzte wissen, dass ihr formal nicht korrektes Verhalten durch diese beobachtet und gemeldet werden könnte.

Der Effekt dieser gegenseitigen Beobachtung besteht darin, dass eine Sensibilität dafür entsteht, dass informale Belohnungen mit Leistungen im Sinne der Organisation verknüpft bleiben. So kann sichergestellt werden, dass die Aneignung von Materialien, die Entgegennahme von kleinen Vergünstigungen von Kunden oder das Zugestehen von formal nicht vorgesehenen Arbeitserleichterungen den Mitarbeitern zugutekommen, die sich durch eine besondere Leistungsbereitschaft hervorgetan haben. Schließlich macht es für eine Organisation einen zentralen Unterschied, ob beispielsweise Polizisten einen kleinen Teil des bei einer Razzia beschlagnahmten Drogengelds von Kriminellen als Prämie für besonderes Engagement an sich nehmen oder ob sie sich mit Drogengeld von Kriminellen bestechen lassen und deshalb eine Razzia nicht durchführen.