Volume 70, Issue 3

Zusammenfassung Von April 1992 bis April 2020 wurden weltweit mehr als 102 Mrd. USD Wagniskapital in Fintechs investiert. In einer empirischen Studie wurden die Fintech-Risikokapitalfinanzierungen in den folgenden Bereichen untersucht: Zahlungsverkehr, Geldanlage, Crowdfunding, Kredite, Factoring, Blockchain, Kryptowährungen, Künstliche Intelligenz und persönliches Finanzmanagement. Es wurden einerseits Durchschnittswerte zwischen Europa, den USA und China analysiert und zudem die Finanzierungsrunden von 486 europäischen und 610 US-amerikanischen Venture Capial Deals untersucht. Die USA verzeichnen im weltweiten Vergleich die meisten Finanzierungsrunden, gefolgt von Europa. China hat relativ wenige Venture Capital Finanzierungsrunden, aber sehr hohe Durchschnittsvolumina je Finanzierungsrunde. Für Fintech-Gründer ist es in den USA einfacher als in Europa eine Frühphasenfinanzierung zu erhalten. In China haben sich die Finanzierungsvolumina für Fintechs in den letzten Jahren überdurchschnittlich gut entwickelt. Die Studie zeigt das Median-Finanzierungsvolumen verschiedener Risikokapital-Finanzierungsrunden, die Veränderung des Median-Finanzierungsvolumens von zwei aufeinander folgenden Runden sowie die Zeitdifferenz zwischen zwei aufeinander folgenden Finanzierungsrunden mit Venture Capital.

Zusammenfassung Die Digitalisierung stellt klassische Finanzinstitute vor herausfordernde Aufgaben. Direktbanken gewinnen von Jahr zu Jahr Marktanteile und dies sowohl von öffentlich-rechtlichen als auch von genossenschaftlichen Kreditinstituten. Vgl. Atzler, E. et al., Onlinebanken, 2018, o. S. Während Direktbanken mit günstigen Konditionen und digitalen Prozessen bei den Kunden Erfolg haben, geraten besonders die Regionalbanken, auch aufgrund ihrer geschäftspolitischen Ausrichtung, zunehmend unter Wettbewerbsdruck. Vgl. Atzler, E., Girokonten, 2017, o. S. Besonders die Generation Y und nachfolgende, haben andere Bedürfnisse und Wünsche an ihre Bank, als vorhergehende Altersgruppen. Diese gilt es zu identifizieren und letztlich deren Ansprüchen gerecht zu werden. Vgl. Auge-Dickhut, S. et al., Kundenzentrierung, 2014, S.73.; Kupperschmidt, B. R., Multigenerational, 2000, S. 70; Zemke, R. et al., Generations, 2000, S. 93 ff. Dieser Beitrag zeigt die Unterschiede zwischen Direktbanken und genossenschaftlichen Filialbanken sowie mögliche Lösungswege für die Kreditgenossenschaften auf.

Zusammenfassung Digitale Plattformen sind aus unserem täglichen Leben kaum wegzudenken. Für Kunden wie auch für Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen bieten sie viele Vorteile. Doch es gibt auch Kritik, insbesondere wegen des Missbrauchs ihrer Marktmacht, der Umgehung von gesetzlichen Regelungen oder fragwürdigen Arbeitsbedingungen für die „Clickworker". Deshalb werden eine stärkere Regulierung und ein besserer Ordnungsrahmen insbesondere für die mächtigen Unternehmen des „Plattformkapitalismus" gefordert. Es gibt aber auch immer mehr Stimmen, die Plattformgenossenschaften als Alternative und Antwort auf die benannten Probleme protegieren. In dem vorliegenden Beitrag werden die möglichen Vorteile und Herausforderungen genossenschaftlich betriebener Plattformen gegenüber einer „typischen", mit Venture-Capital finanzierten Plattform diskutiert. Genossenschaften sind grundsätzlich gut geeignet, eine digitale Plattform im Interesse der (Mitglieder-)Nutzergruppen zu betreiben und auch Einfluss auf die Spielregeln und Arbeitsbedingungen zu nehmen. Zudem können Plattformgenossenschaften den Wettbewerb beleben. Insoweit sind Genossenschaften durchaus eine Antwortmöglichkeit auf die Herausforderungen der Plattformökonomie. Fraglich ist, ob sich (neue) Genossenschaften gegenüber großen, investorengetriebenen Plattformen zumindest in einer Nische behaupten können. Das Potenzial an Kooperationsmöglichkeiten für Plattformen mit spezifischen Nutzerinteressen ist aber groß und vielfältig.

Zusammenfassung Das digitale Plattformgeschäft erlangt derzeit in der Finanzdienstleistungsbranche einen deutlichen Bedeutungszuwachs. Es ist davon auszugehen, dass in wenigen Jahren mehr als 50 % der Baufinanzierungen nicht mehr über den klassischen Weg der Bankberatung bei der Hausbank abgeschlossen werden, sondern über digitale Plattformen und Vermittler. Das stellt Regionalbanken vor die Herausforderung, sich entweder dieser Realität zu stellen und sich dem Plattformgeschäft zu öffnen oder bedeutende Marktpotenziale aufzugeben. Die VR-Bank Mittelfranken West eG hat 2017 das digitale Plattformgeschäft als neue Vertriebszeit implementiert und dabei die Erfahrung gemacht, dass die Chancen für Genossenschaftsbanken sehr hoch zu bewerten sind, an diesem Marktsegment auch zukünftig zu partizipieren. Dabei kommt es auf eine eindeutige Strategie sowie auf eine detaillierte Umsetzungsplanung an. Der nachfolgende Erfahrungsbericht zeigt, welche konkreten Schritte die VR-Bank Mittelfranken West eG bei der Strategieentwicklung und Projektumsetzung im Zusammenhang mit der Einführung des digitalen Plattformgeschäftes für Baufinanzierungen gegangen ist und welche Erfolge erzielt werden konnten.