Volume 30, Issue 3

Zusammenfassung Die Pflege befindet sich nicht erst seit der COVID-19-Pandemie in einer (Personal-)Krise, vielmehr wirkt diese wie ein Brennglas, das den Personalmangel in der Pflege noch weiter verschärft und das bisherige Ausmaß für eine breite Öffentlichkeit sichtbar macht. Im Zuge der Krisenbewältigung wird den Leitungspersonen der Einrichtungen pflegerischer Versorgung eine hohe Bedeutung als Krisenmanager*innen zugeschrieben, auch wenn diese oftmals nur als Krisenverwalter*innen agieren können: Die Handlungsintensität des Managements ist hoch, dennoch scheinen die eingesetzten Personalgewinnungsmaßnahmen nicht branchenweit zu greifen. In unserem Beitrag beziehen wir uns zur theoretischen Einordnung auf das Konzept der Risikopolitik. Anhand empirischer Daten des Verbundprojekts ZAFH care4care zeigen wir auf, wie Führungshandeln im Krisenmodus stattfindet, welche Widersprüche damit einhergehen und wie die eingesetzten Maßnahmen die vorhandene Problematik verschärfen.

Zusammenfassung Kehren Beschäftigte nach Abwesenheit an ihren Arbeitsplatz zurück, stellt dies oft einen krisenhaften Vorgang dar. Der Weg zurück ist nicht nur kritisch für Betroffene; auch die Arbeitsorganisation vor Ort wird irritiert. Vorgesetzte sind dann gefordert, Auswirkungen zu managen. Da Rückkehrvorgänge nicht immer abschließend betrieblich geregelt sind, ergeben sich Unbestimmtheitszonen, die Führungskräfte füllen müssen. Am Beispiel der betrieblichen Wiedereingliederung nach psychischer Erkrankung wird untersucht, wie Führungskräfte in diesen Unbestimmtheitszonen wirken und welchen Einfluss sie auf die Wiedereingliederung nehmen. Auf Basis von problemzentrierten Interviews mit Führungskräften wird gezeigt, dass sie als Gatekeeper fungieren und sich in einem Spannungsfeld zwischen ökonomischen und sozialen Ansprüchen bewegen. Ob Vorgesetzte stärker als Übergangshelfende für eine gelingende Reintegration sorgen oder sich als arbeitsökonomisch orientierte Krisenmanager erweisen, ist abhängig von organisationalen Rahmenbedingungen und individuellen Einstellungen.

Zusammenfassung Für die Managementforschung haben Führungskräfte im Sozialwesen bislang kaum eine Rolle gespielt, wenngleich dort die Umgestaltung von Leitungsroutinen nach Vorbildern der Privatwirtschaft schon lange ein Thema ist. Die vor allem mit dem Ziel der Effizienzsteigerung vorangetriebene Implementierung von – für das Sozialwesen fremdartigen – Ordnungskonzepten, welche intern und extern mit stärkerem Kontrolldruck einhergehen, schafft für das Management dilemmatische Situationen, gilt es doch, diese Konzepte mit weiterhin fortbestehenden klassisch-fürsorglichen Leistungserwartungen in Einklang zu bringen und diesbezüglich Wesentliches „zu retten“. In Anbetracht dieses Spannungsfeldes fragt der vorliegende, zwei Bereiche des Sozialwesens (stationäre Pflege, Jugendberufshilfe) fokussierende Beitrag nach der emotionalen Bewältigung entsprechender Balanceakte im geschäftsführenden und mittleren Management sowie nach möglichen Folgen im Organisationsgeschehen. In einer qualitativen Analyse von Erfahrungsberichten zeigt sich, dass vielfältige Unsicherheiten und (latente) Ängste die Managementpraxis durchziehen und in einem nicht zuletzt durch institutionelle Vorgaben dauerstrapazierten Sozialwesen zu einer besonderen Belastung werden können.

Zusammenfassung Dieser Beitrag liefert einen Einblick in die bislang wenig untersuchte Arbeitsmarktsituation von lesbischen, schwulen und bisexuellen Führungskräften. Basierend auf Daten des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP) wird zunächst mittels deskriptiver Verteilungen (nach Branche, Unternehmensgröße und Arbeitszeit) die Arbeitsmarktsituation von Führungskräften nach sexueller Orientierung und Geschlecht betrachtet. Zusätzlich werden die Daten einer Online-Befragung (LGBielefeld 2019) mit 571 lesbischen, schwulen und bisexuellen Führungskräften verwendet, um Diskriminierung, Outing, emotionales Wohlbefinden und Lebenszufriedenheit dieser Führungskräfte zu untersuchen. Die Ergebnisse zeigen zum einen, dass lesbische, schwule und bisexuelle Führungskräfte von Diskriminierung im Arbeitsleben betroffen sind und nicht immer offen über ihre sexuelle Orientierung am Arbeitsplatz sprechen (können). Zum anderen haben Diskriminierung im Arbeitsleben und der Umgang mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz einen Effekt auf die Lebenszufriedenheit und einzelne Dimensionen des emotionalen Wohlbefindens.

Zusammenfassung Im Zuge der digitalen Transformation wird eine grundlegende Veränderung der Organisationsstrukturen von Unternehmen postuliert, die eine schnelle Anpassung an sich wandelnde Umweltanforderungen gewährleisten soll. Im Managementdiskurs werden in diesem Zusammenhang unter dem Label „digital leadership“ oder „agile Führung“ neue Führungskonzepte lanciert. Wir fragen in unserem Beitrag, ob es aktuell tatsächlich zu einer umfassenden Reorganisation der Führungsbeziehung kommt. Auf Basis von 36 Interviews mit Führungskräften aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben wir eine wissenssoziologische Deutungsmusteranalyse durchgeführt und deren Ergebnisse einer kritischen Betrachtung unterzogen. Unsere Ergebnisse zeigen eher Kontinuitäten im Führungsverständnis der deutschen ManagerInnen auf als einen grundlegenden Bruch. Vielmehr verstärkt der Digitalisierungsprozess die Durchsetzung des partizipativen Führungsstils – eine Entwicklung, die empirische Studien bis in die frühen 1980er Jahre zurückverfolgt haben.