Startseite Rechtswissenschaften § 3 Aufhebungsvertrag in der Krise: Freiwilligen- und Anspracheprogramme, Vorschaltevereinbarungen zur Kündigungsvermeidung
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§ 3 Aufhebungsvertrag in der Krise: Freiwilligen- und Anspracheprogramme, Vorschaltevereinbarungen zur Kündigungsvermeidung

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Handbuch Arbeitsrecht in Restrukturierung und Insolvenz
Ein Kapitel aus dem Buch Handbuch Arbeitsrecht in Restrukturierung und Insolvenz
§ 2 Case Study zur Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen in der Krise 42 Scholz/Gellrich/Rohrmosereine umfangreiche Restrukturierung ansteht. Das Gespräch mit Lokal- und Regi-onalpolitik, Industrie- und Handelskammern und Verbänden sowie den relevanten Ämtern sollte frühzeitig aktiv gesucht werden. Hat das Unternehmen Größe und Bedeutung über die Region hinaus und geht es darum, möglicherweise öffentliche Fördergelder in Anspruch zu nehmen, muss ebenso aktiv und frühzeitig auf das Wirtschaftsministerium des jeweiligen Bundeslandes zugegangen werden. Nicht zu unterschätzen in einem Restrukturierungsprozess ist der Einfluss der Medien. Niemand liest gerne in der Zeitung über seine Probleme. Mit einer ak-tiven und frühzeitigen, vor allem aber stimmigen und umfassenden Informati-onspolitik, kann die Wahrscheinlichkeit einer korrekten Darstellung der Un-ternehmenssituation erhöht werden. Kritik ist damit nicht ausgeschlossen, jedoch sichert sich die Unternehmensleitung damit wesentlichen Einfluss auf Kommu-nikation- und Kommunikationsfluss. Ansonsten versorgen sich die Medien mit Informationen aus Zweit- und Drittquellen, sodass von Anfang an ein verzerr-tes Bild der Situation und der geplanten Schritte entstehen kann. Mit systema-tischer und – soweit möglich – offener Kommunikation lässt sich Vertrauen gewinnen – so weit, dass lokale Medien die erforderlichen Maßnahmen i. S. der regionalen Arbeitsplatzsicherung sogar unterstützen. Vor der öffentlichen Bekanntmachung ist genau zu überlegen, wer, wann, wo und wie informiert wird. Um unnötigen Widerständen aus persönlicher Verärge-rung heraus vorzubeugen, ist bspw. darauf zu achten, dass wichtige Stakeholder wie Aufsichtsrat, Gewerkschaft, Betriebsrat und Politik vor der offiziellen Pressemitteilung und der Mitarbeiterversammlung informiert werden. Darüber hinaus ist gerade in internationalen Konzernen zu entscheiden, welcher Infor-mationsgehalt global, auf europäischer Ebene, national und lokal freigegeben wird. V.Fazit Der Erfolg von Personalabbauprogrammen in Deutschland hängt von einer Viel-zahl von Faktoren ab. Die umfassende Kenntnis über kurz- bis langfristig anwend-baren Hebel und möglichen Maßnahmen, alternative und innovative Lösungen so-wie die verfügbaren Fördermöglichkeiten, erleichtern es Unternehmen, Personal-anpassungen auch außerhalb der klassischen Restrukturierung durchzuführen. Ge-rade in Zeiten wirtschaftlichen Wachstums ist die Vorbereitung auf einen zu erwar-tenden zukünftigen gesamtwirtschaftlichen Abschwung, die personelle Anpassung aufgrund laufender Optimierungen, bzw. Auswirkung der Digitalisierung ein Stan-dardprogramm im Baukasten jedes CEOs. Diese Programme möglichst geräusch-los, effizient und sozialverträglich durchzuführen erfordert eine sorgfältige Vorbe-reitung (z. B. mittels des Weißbuchs), die jederzeitige finanzielle Transparenz über die mit der Restrukturierung verbundenen Kosten, Rückstellungen, Cash-Out-Planung sowie eine Optimierung der Sozialauswahl. Darüber hinaus erfordern Per-sonalanpassungen umfangreiche interne und externe Kommunikationsprogramme sowie die enge und partnerschaftliche Einbindung der Sozialpartner. 79 80 81
© 2019 RWS Verlag Kommunikationsforum GmbH, Aachener Str. 222, 50931 Köln.

§ 2 Case Study zur Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen in der Krise 42 Scholz/Gellrich/Rohrmosereine umfangreiche Restrukturierung ansteht. Das Gespräch mit Lokal- und Regi-onalpolitik, Industrie- und Handelskammern und Verbänden sowie den relevanten Ämtern sollte frühzeitig aktiv gesucht werden. Hat das Unternehmen Größe und Bedeutung über die Region hinaus und geht es darum, möglicherweise öffentliche Fördergelder in Anspruch zu nehmen, muss ebenso aktiv und frühzeitig auf das Wirtschaftsministerium des jeweiligen Bundeslandes zugegangen werden. Nicht zu unterschätzen in einem Restrukturierungsprozess ist der Einfluss der Medien. Niemand liest gerne in der Zeitung über seine Probleme. Mit einer ak-tiven und frühzeitigen, vor allem aber stimmigen und umfassenden Informati-onspolitik, kann die Wahrscheinlichkeit einer korrekten Darstellung der Un-ternehmenssituation erhöht werden. Kritik ist damit nicht ausgeschlossen, jedoch sichert sich die Unternehmensleitung damit wesentlichen Einfluss auf Kommu-nikation- und Kommunikationsfluss. Ansonsten versorgen sich die Medien mit Informationen aus Zweit- und Drittquellen, sodass von Anfang an ein verzerr-tes Bild der Situation und der geplanten Schritte entstehen kann. Mit systema-tischer und – soweit möglich – offener Kommunikation lässt sich Vertrauen gewinnen – so weit, dass lokale Medien die erforderlichen Maßnahmen i. S. der regionalen Arbeitsplatzsicherung sogar unterstützen. Vor der öffentlichen Bekanntmachung ist genau zu überlegen, wer, wann, wo und wie informiert wird. Um unnötigen Widerständen aus persönlicher Verärge-rung heraus vorzubeugen, ist bspw. darauf zu achten, dass wichtige Stakeholder wie Aufsichtsrat, Gewerkschaft, Betriebsrat und Politik vor der offiziellen Pressemitteilung und der Mitarbeiterversammlung informiert werden. Darüber hinaus ist gerade in internationalen Konzernen zu entscheiden, welcher Infor-mationsgehalt global, auf europäischer Ebene, national und lokal freigegeben wird. V.Fazit Der Erfolg von Personalabbauprogrammen in Deutschland hängt von einer Viel-zahl von Faktoren ab. Die umfassende Kenntnis über kurz- bis langfristig anwend-baren Hebel und möglichen Maßnahmen, alternative und innovative Lösungen so-wie die verfügbaren Fördermöglichkeiten, erleichtern es Unternehmen, Personal-anpassungen auch außerhalb der klassischen Restrukturierung durchzuführen. Ge-rade in Zeiten wirtschaftlichen Wachstums ist die Vorbereitung auf einen zu erwar-tenden zukünftigen gesamtwirtschaftlichen Abschwung, die personelle Anpassung aufgrund laufender Optimierungen, bzw. Auswirkung der Digitalisierung ein Stan-dardprogramm im Baukasten jedes CEOs. Diese Programme möglichst geräusch-los, effizient und sozialverträglich durchzuführen erfordert eine sorgfältige Vorbe-reitung (z. B. mittels des Weißbuchs), die jederzeitige finanzielle Transparenz über die mit der Restrukturierung verbundenen Kosten, Rückstellungen, Cash-Out-Planung sowie eine Optimierung der Sozialauswahl. Darüber hinaus erfordern Per-sonalanpassungen umfangreiche interne und externe Kommunikationsprogramme sowie die enge und partnerschaftliche Einbindung der Sozialpartner. 79 80 81
© 2019 RWS Verlag Kommunikationsforum GmbH, Aachener Str. 222, 50931 Köln.

Kapitel in diesem Buch

  1. Frontmatter i
  2. Vorwort zur 2. Auflage v
  3. Vorwort zur 1. Auflage vii
  4. Inhaltsübersicht ix
  5. Inhaltsverzeichnis xi
  6. Autorenverzeichnis xxxiii
  7. Literaturverzeichnis xxxvii
  8. Teil I Rechtsgrundlagen
  9. § 1 Überblick: Die wichtigsten Regelungen bzgl. der Arbeitnehmerschaft 1
  10. § 2 Case Study zur Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen in der Krise 23
  11. Teil II Operative personalwirtschaftliche Sanierung außerhalb der Insolvenz
  12. § 3 Aufhebungsvertrag in der Krise: Freiwilligen- und Anspracheprogramme, Vorschaltevereinbarungen zur Kündigungsvermeidung 42
  13. § 4 Taktik und Strategie bei der Durchführung und Planung von modernen Ansprache- und Freiwilligenprogrammen 65
  14. § 5 Information, Konsultation und Massenentlassungsanzeigeverfahren 77
  15. § 6 Standortsicherungs- und Entwicklungsvereinbarungen, Interessenausgleich und Sozialplan 89
  16. § 7 Case Studies zur operativen Sanierung – Personalthemen 97
  17. § 8 Die Betriebsratsperspektive: Sanierungsarbeitsrecht aus Arbeitnehmersicht 121
  18. § 9 Die „Lobby der zukünftigen Arbeitsplätze“ – Beschäftigungssicherung nach § 92a BetrVG – 141
  19. § 10 Haftung von Geschäftsführung und Beratern bei der operativen Abwicklung vor Insolvenz 163
  20. § 11 Beihilferecht und Sanierungsarbeitsrecht 193
  21. Teil III Sanierungsarbeitsrecht in der Insolvenz
  22. § 12 Case Study: Der Fall Airberlin – Betriebsverfassungsrecht in der Insolvenz von Luftfahrtunternehmen – 217
  23. § 13 Der „worst case“: Insolvenzarbeitsrecht im Überblick 229
  24. § 14 Gestaltung tariflicher Arbeitsbedingungen durch Sanierungstarifvertrag 307
  25. § 15 Arbeitsrecht im Schutzschirmverfahren 325
  26. § 16 Arbeitsrecht der vorläufigen Insolvenzverwaltung 337
  27. § 17 Arbeitsrecht in der übertragenden Sanierung 361
  28. § 18 Arbeitsrecht im übertragenden Insolvenzplan 393
  29. § 19 Betriebsübergang als Sanierungshindernis 441
  30. § 20 Unterrichtungsschreiben nach § 613a BGB bei Krisenunternehmen 459
  31. § 21 Internationales Insolvenzarbeitsrecht 473
  32. § 22 Arbeitsrechtliche Bezüge des europäischen Insolvenzrechts 487
  33. Teil IV Besondere Formen der Beendigung von Arbeitsverträgen in der Sanierung und Insolvenz
  34. § 23 Einsatz von Beschäftigungsgesellschaften 515
  35. § 24 Beschäftigungsgesellschaft und Betriebsübergang – ein Umgehungsthema? – 529
  36. § 25 Betriebliche Altersversorgung vor und in der Insolvenz 537
  37. Stichwortverzeichnis 571
Readers are also interested in:
https://doi.org/10.15375/9783814558219-007

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  2. Vorwort zur 2. Auflage v
  3. Vorwort zur 1. Auflage vii
  4. Inhaltsübersicht ix
  5. Inhaltsverzeichnis xi
  6. Autorenverzeichnis xxxiii
  7. Literaturverzeichnis xxxvii
  8. Teil I Rechtsgrundlagen
  9. § 1 Überblick: Die wichtigsten Regelungen bzgl. der Arbeitnehmerschaft 1
  10. § 2 Case Study zur Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen in der Krise 23
  11. Teil II Operative personalwirtschaftliche Sanierung außerhalb der Insolvenz
  12. § 3 Aufhebungsvertrag in der Krise: Freiwilligen- und Anspracheprogramme, Vorschaltevereinbarungen zur Kündigungsvermeidung 42
  13. § 4 Taktik und Strategie bei der Durchführung und Planung von modernen Ansprache- und Freiwilligenprogrammen 65
  14. § 5 Information, Konsultation und Massenentlassungsanzeigeverfahren 77
  15. § 6 Standortsicherungs- und Entwicklungsvereinbarungen, Interessenausgleich und Sozialplan 89
  16. § 7 Case Studies zur operativen Sanierung – Personalthemen 97
  17. § 8 Die Betriebsratsperspektive: Sanierungsarbeitsrecht aus Arbeitnehmersicht 121
  18. § 9 Die „Lobby der zukünftigen Arbeitsplätze“ – Beschäftigungssicherung nach § 92a BetrVG – 141
  19. § 10 Haftung von Geschäftsführung und Beratern bei der operativen Abwicklung vor Insolvenz 163
  20. § 11 Beihilferecht und Sanierungsarbeitsrecht 193
  21. Teil III Sanierungsarbeitsrecht in der Insolvenz
  22. § 12 Case Study: Der Fall Airberlin – Betriebsverfassungsrecht in der Insolvenz von Luftfahrtunternehmen – 217
  23. § 13 Der „worst case“: Insolvenzarbeitsrecht im Überblick 229
  24. § 14 Gestaltung tariflicher Arbeitsbedingungen durch Sanierungstarifvertrag 307
  25. § 15 Arbeitsrecht im Schutzschirmverfahren 325
  26. § 16 Arbeitsrecht der vorläufigen Insolvenzverwaltung 337
  27. § 17 Arbeitsrecht in der übertragenden Sanierung 361
  28. § 18 Arbeitsrecht im übertragenden Insolvenzplan 393
  29. § 19 Betriebsübergang als Sanierungshindernis 441
  30. § 20 Unterrichtungsschreiben nach § 613a BGB bei Krisenunternehmen 459
  31. § 21 Internationales Insolvenzarbeitsrecht 473
  32. § 22 Arbeitsrechtliche Bezüge des europäischen Insolvenzrechts 487
  33. Teil IV Besondere Formen der Beendigung von Arbeitsverträgen in der Sanierung und Insolvenz
  34. § 23 Einsatz von Beschäftigungsgesellschaften 515
  35. § 24 Beschäftigungsgesellschaft und Betriebsübergang – ein Umgehungsthema? – 529
  36. § 25 Betriebliche Altersversorgung vor und in der Insolvenz 537
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Heruntergeladen am 23.9.2025 von https://www.degruyterbrill.com/document/doi/10.15375/9783814558219-007/html?lang=de&srsltid=AfmBOorQH7wNrY9YdeCeVDV9rw18Gllo9LDZrMxZYGabXLwrNFdDlfWU
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