Innovationen während der Corona-Krise durch externe Interventionen in Tourismusbetrieben

2.1 Krisen und Wandel

Die Idee, dass Krisen eine Möglichkeit für Veränderungen beinhalten, ist nicht neu. Laut Fan (2013, S. 2) können plötzlich auftretende Ereignisse, wie Katastrophen, dazu beitragen, dass bestehenden Problemen mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Akteure werden in Ausnahmezustände versetzt, die nach innovativen Lösungsstrategien verlangen, die über bisherige Handlungsweisen hinausgehen. Eine Krise kann somit den Wendepunkt einer gefährlichen oder negativen Entwicklung darstellen, Akteurinnen zu Veränderungen zwingen und somit auch das Potenzial in sich tragen, langfristigen Wandel zu katalysieren (vgl. Agrawal, 2011).

Laut Birkmann et al. (2010) muss zwischen kurzfristigen Veränderungen und langfristigem Wandel nach externen Einwirkungen unterschieden werden. Die kurzfristigen Veränderungen, bzw. Antworten auf eine Krise, sind unmittelbare Auswirkungen einer Krise (change), während langfristiger Wandel (impact) als konkrete Veränderungen in Handlungs- und Denkweisen verstanden werden können (S. 640–643). Kleinere Krisen, deren Folgen mit den bestehenden regulatorischen Systemen bewältigt werden können, führen in der Regel nicht zu größeren Veränderungen in der Gesellschaft. Erst größere Krisen, oft bedingt durch Katastrophen, machen es schließlich nötig, bestehende Strukturen zu überdenken. Verschiedene Autoren analysierten die langfristigen Folgen von Naturkatastrophen in Entwicklungsländern und zogen daraus mitunter auch positive Schlüsse (u. a. Archer & Boonyabancha, 2011; Birkmann et al., 2010; McSweeney & Coomes, 2011). McSweeney und Coomes (2011) zeigten anhand der Naturkatastrophe durch Hurrikan Mitch 1998 in Form einer Verlaufsstudie, dass die Katastrophe einen Wandel von sozialen, ökonomischen und institutionellen Strukturen bewirkte, der die betroffene Gemeinde neu strukturierte und die Resilienz der Ärmsten steigerte (McSweeney & Coomes, 2011, S. 5203). Agrawal (2011) bezeichnet Katastrophen in diesem Zusammenhang auch als „reset button“. Dieser sorge für die Aktivierung von „greater leveraging power to new resources, fresh endeavours and innovative institutions, because older structures and processes lose at least part of their historical force“ (Agrawal, 2011, S. 291). Zusätzlich haben Menschen durch das unmittelbare Erfahren einer Katastrophe eine höhere Motivation, sich mit den auftretenden Problemen auseinanderzusetzen, was den Lernprozess fördern und zu unmittelbaren Entscheidungen führen kann, die Veränderungen katalysieren (Birkland, 2006, S. 173) und Innovationen hervorbringen können. Hallegatte und Dumas (2009) fanden heraus, dass Naturkatastrophen durch den sogenannten „productivity effect“ positive wirtschaftliche Konsequenzen haben können. Für Mochizuki und Chang (2017, S. 1) öffnen Krisen ein „window-of-opportunity“, welches den Weg zu positiven (sozialen) Veränderungen im Sinne eines besseren Wiederaufbaus weist. Das Konzept „building back better“ beschreibt die Idee, Resilienz durch innovative Wiederaufbauprozesse zu stärken. Auch Bessant et al. (2015) zeigten am Beispiel von humanitären Innovationsprozessen, wie Krisensituationen als „crisis laboratory“ die Innovationsfähigkeit begünstigen können. Dabei wird neues Denken stimuliert, da bestehende Routinen stark eingeschränkt werden. Durch extreme Bedingungen wird ein radikales Umdenken sowie das Weiten des Blickfeldes notwendig, wodurch sektorübergreifendes Lernen gefördert wird (Bessant et al., 2015, S. 15–16).

Innovationen können während einer Krise, wie der Corona-Pandemie, laut Gopalakrishnan und Kovoor-Misra (2021) in zwei unterschiedliche Kategorien eingeteilt werden: reaktive und proaktive Innovationen. Reaktive Innovationen sind von der konkreten Gefahr vor negativen Konsequenzen getrieben und tragen zur Eindämmung einer (organisationalen) Krise bei. Proaktive Innovationen sind auf die Befriedigung von Umweltbedürfnissen fixiert, die zukünftige wirtschaftliche Opportunitäten eröffnen sollen (Gopalakrishnan & Kovoor-Misra 2021, S. 225). Folglich führen Krisen, je nach individueller Auswirkung auf Akteure, zu unterschiedlichen Motivationen für Innovationen, wobei die Krise als externer Treiber entweder durch die von ihr ausgehende Bedrohung oder durch die von ihr ausgehenden Möglichkeiten zu Innovationen anregt. Dabei können sowohl Produkte als auch Prozesse Innovationen unterliegen, die ausschließlich für das Unternehmen neu sind (intern) und/oder eine akteursunabhängige Neuheit (extern) darstellen können (Gopalakrishnan & Kovoor-Misra, 2021, S. 225). Von einigen Forschern wurde deshalb auch die Corona-Krise als „catalyst, speeding up some social processes […], uncovering social tensions and divisions, inequalities and power imbalances, […] [and] revealing the capacity for collective problem-solving and solidarity among European societies in late modernity“ (Grasso et al., 2021, S. 524) beschrieben. Doch gilt diese katalysierende Wirkung von Krisen auch für Tourismusbetriebe?

2.2 Tourismuskrisen und Innovationen

Krisen existieren im Tourismus ebenso wie in anderen Branchen, auch wenn dies mit dem Ansatz der Vermittlung einer intakten Urlaubswelt kollidiert (Zhong et al., 2021, S. 1 f.). Da bisher lokal oder zeitlich beschränkte katastrophale Zustände nur lokale Krisen ausgelöst haben, wurden im Tourismus selten langfristige (innovative) Strategieveränderungen als Folge von Krisen umgesetzt (Broshi-Chen & Mansfeld, 2021; Cohen, 2011; Gössling et al., 2020; Ioannides & Gyimóthy, 2020; Valls et al., 2012; Zhong et al., 2021). Touristen und Anbieter konnten auf andere Gebiete oder Übergangsdienstleistungen ausweichen, die auf eine schnelle Rückkehr zurück zum vorherigen Status-Quo abzielten. Die bisherige Forschung im Bereich des Tourismus stellte heraus, dass es an einem universellen Krisenmanagementsystem im Tourismus mangelt (Broshi-Chen & Mansfeld, 2021) und touristische Stakeholder zu einem defensiven Verhalten oder „Aussitzen“ im Krisenfall tendieren (Valls et al., 2012, S. 29). Im Gegensatz zur gängigen Tourismuspraxis ist in der Forschung jedoch weitverbreiteter Konsens, dass Tourismusbetriebe im Hinblick auf kommende Herausforderungen und globale Katastrophen, innovative Strategien und grundlegende Veränderungen gerade auch in der Corona-Krise initiieren und umsetzen sollten (Hao et al., 2020; Ioannides & Gyimóthy, 2020; Yeh, 2020; Zhong et al., 2021). Die aktuelle Situation verdeutlicht, dass ein proaktives, strategisches Krisenmanagement für die Zukunft des Tourismus nach der Corona-Krise für den langfristig gesicherten Erfolg eines Tourismusbetriebes von großer Bedeutung sein kann und, dass Innovation ein wichtiger Faktor für künftige Herausforderungen sein wird. Nicht nur die Nachhaltigkeit von Unternehmen mit Blick auf den Klimawandel, sondern auch die Bedeutung von Innovationen als Lösung für Veränderungen der Kundenanforderungen sowie der sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen werden unterstrichen. Dennoch kann die Tourismusbranche bis dato nicht als Pioniersektor für Innovation angesehen werden, da vor allem langfristige Innovationsbestrebungen fehlen (Hjalager, 2015). Dies spiegelt sich auch in verschiedenen aktuellen Studien zu Innovationstätigkeiten von Tourismusbetrieben während der Corona-Krise wider.

Diese einzigartigen Auswirkungen auf die Tourismusbranche belegen verschiedene Untersuchungen, die die Reaktionen des Tourismussektors auf frühere Krisensituationen zusammenfassen und mit der aktuellen Corona-Krise vergleichen (Davahli et al., 2020; Gössling et al., 2020; Rodríguez-Antón & Alonso-Almeida, 2020; Zhong et al., 2021). Keine der früheren Krisen, wie die Anschläge des 11. Septembers 2001, die SARS Epidemie (2003), die globale Wirtschaftskrise von 2008/2009 und MERS (2015) bewirkte einen längerfristigen Einbruch des Tourismuswachstums. Die Einzigartigkeit und Exhaustivität der Corona-Krise wirft nun nicht nur in der Tourismusforschung umso mehr die Frage auf, inwiefern Krisen als Stimulus für Innovationen genutzt werden können. Steiger et al. (2021) untersuchten beispielswiese die Covid-19-bedingten Veränderungen der niederösterreichischen Bergbahnen und argumentieren, dass durch die Corona-Krise der technologische Fortschritt vor Ort gefördert und bestehende Innovationsprozesse beschleunigt wurden (Steiger et al., 2021, S. 416–418). Auch Breier et al. (2021) untersuchten inwiefern durch die Corona-Krise Geschäftsmodelle in Tourismusbetrieben neu ausgerichtet wurden und kamen zu dem Schluss, dass Business Model Innovations (BMI) nützliche Strategien für Tourismusbetriebe darstellen können, um nach der Krise neue Potentiale zu erschließen. Die Innovationen entsprächen jedoch eher kleiner schrittweiser Änderungen und seien abhängig von verschiedenen Faktoren: „The crisis, as such, is a trigger for the general BMI, but not necessarily sufficient. A range of influencing factors is responsible for the final decision to implement a BMI“ (Breier et al. 2021, S. 8). Innovationen würden besonders durch freie Zeitressourcen und finanziellen Druck stimuliert. Umfassende Unterstützungspakete, z. B. von Regierungen, sorgten dagegen dafür, dass Betriebe an bestehenden Geschäftsmodellen festhielten und Innovationen nicht aktiv vorantrieben.

Nach den Anreizen und Stimuli für Innovationen während der Corona-Krise suchten auch Li et al. (2021) und gliederten sie in Push und Pull Faktoren. Sie beziehen sich dabei auf die Theorie von Zmud (1984), nach der Push und Pull Faktoren generell nötig seien, um Innovationen in Unternehmen zu stimulieren. Eine Krise könne nach Li et al. (2021, S. 47) als ein externer Push-Faktor für Business Innovationen fungieren, allerdings nur mit den nötigen organisationsinternen Pull-Faktoren, schlussendlich auch zur Realisierung von Innovationen führen. Anhand von Restaurantbetrieben in China wird gezeigt, dass Innovationstätigkeiten während der Corona-Krise abhängig waren von einem komplexen Zusammenspiel aus internen und externen Faktoren. Auch Kuščer et al. (2022, S. 253) untersuchten, wie Tourismusbetriebe auf die Lockdownphase der Covid-19-Pandemie reagierten und entwickelten auf dieser Grundlage ein Krisenmanagementmodell, das drei Phasen umfasst und die wahrgenommene Bedeutung verschiedener Maßnahmen für die Herausbildung von Resilienz durch Tourismusbetriebe abbildet. Während in der ersten Response Phase besonders aktives Krisenmanagement und Risikoanalysen als wichtig empfunden wurden, wurden in der nachfolgenden Recovery Phase verschiedene externe Interventionen durch öffentliche Einrichtungen und Destination Management Organisationen (DMOs), die Ressourcen zur Kompensation der Ausfälle bereitstellten, als grundlegend betrachtet. In der dritten Restart Phase nehmen diese Unterstützungsleistungen wieder ab und Innovationen in den Bereichen Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Mitarbeiterbefähigung, Strategie, Kooperationen und Qualitätsmanagement stehen aus Sicht der Betriebe an erster Stelle für die Herausbildung von Resilienz.

Auch wenn diese Studie auf ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von Innovationen während und nach Krisen hindeutet, zeigen andere Studien (Valls et al., 2012; Broshi-Chen & Mansfeld, 2021; Breier et al., 2021), dass Tourismusbetriebe während einer Krise hauptsächlich defensive Strategien verfolgten und ihre innovativen Aktivitäten sogar begrenzten. Dies belegten u. a. Broshi-Chen und Mansfeld (2021) am Beispiel einer retrospektiven Analyse der Tourismuskrise in Israel, die 2000 durch die zweite Intifada ausgelöst wurde. Sie kommen dabei zu dem Schluss, dass nur einige wenige Stakeholder durch neue innovative Denkweisen und unkonventionelle Strategien gestärkt aus der Krise hervorgegangen sind. Dies deutet auf eine attitude-behavior-gap hin, die symptomatisch für eine Krise sein könnte, in der Tourismusakteure sich zumeist in einer Art Schockstarre wiederfinden (Response Phase). Die anschließend meist einsetzenden finanziellen Unterstützungsleistungen aus öffentlicher Hand (Recovery Phase) hemmen hingegen Innovationsbestrebungen und befördern ein „Aussitzen“ der Krise (vgl. Breier et al., 2021). Dies bestätigen die bisherigen Tendenzen der Tourismusindustrie auf kurzfristige Ausweichmöglichkeiten bzw. Überbrückungsstrategien in Zeiten von Krisen zurückzugreifen, um möglichst schnell wieder zur Ausgangslage zurückzukehren (bounce-back) ohne die Herausbildung resilienter Strukturen für künftige Krisen im Blick zu haben. Aus der Literaturschau leitet sich damit die Frage ab, inwiefern Tourismusbetriebe in Krisenzeiten unterstützt werden können, damit sie Krisen, wie die Corona-Krise, als window-of-opportunity nutzen können, um Innovationen zu fördern.

Dies soll im Folgenden anhand dreier Case Studies analysiert werden, wobei untersucht wird, ob externe Interventionen (durch Hochschulen) einen erforderlichen Mediator für innovative Entwicklungsoptionen in Tourismusbetrieben darstellen können.

Case Study A

Der Fokus des Projekts A lag im Bereich der nachhaltigen Entwicklung von Reiseangeboten durch den Aufbau eines Online-Portals, welches lokale und nachhaltige Freizeitaktivitäten anbietet. Das Projekt fand in Zusammenarbeit mit einem lokalen Anbieter und Veranstalter von geführten Studienreisen statt. Das seit zwei Generationen familiengeführte Unternehmen hat zwei feste Mitarbeiterinnen. Die Kunden sind meist im Rentenalter und haben eine überdurchschnittliche Bildung.

Durch eine Standortanalyse zu nachhaltigen Freizeit- und Tourismusangeboten in der Bodenseeregion, Experteninterviews und einer Befragung des Kundenstammes des Studienreiseveranstalters zum Thema nachhaltiges Reisen und nachhaltiger Konsum, konnten Anhaltspunkte zu Gestaltung und Bedarf von nachhaltigen Freizeitangeboten gesammelt werden. Auf Basis dieses Wissens wurde ein Online-Shop kreiert, dessen Launch mit einer Social-Media- und Postkartenkampagne begleitet werden sollte. Für das Portal konnten über zehn lokale Unternehmen gewonnen werden, die einzigartige Freizeitaktivitäten gestalteten, welche über den Online-Shop vertrieben werden sollten. Ziel war es, die neuen Freizeitangebote verstärkt in der Nebensaison und an Orten abseits der touristischen Hotspots anzubieten, und zu einer langfristigen nachhaltigen Diversifizierung des Angebots beizutragen.

Im Rahmen des sechs Monate nach Projektende durchgeführten Interviews mit dem Projektpartner wurde die Zusammenarbeit als sehr gut bewertet und insbesondere die wissenschaftliche Herangehensweise an dieses praxisorientierte Projekt wurde positiv hervorgehoben. Zwei Erfolgsfaktoren zeichneten laut Praxispartner dafür verantwortlich. Einerseits die freien Zeitressourcen während der Pandemie, die ein Engagement innerhalb des Projekts überhaupt erst ermöglichten und andererseits die zusätzliche personelle Ressource der hochschulseitigen Mitarbeiterin, die im Rahmen der Standortanalyse neuartige Erkenntnisse erzielte und damit innovative Ideen anregen konnte. Als entscheidend für die betrieblichen Neuerungen wurden aber auch die finanziellen Corona-Hilfen genannt, durch die Investitionen in Digitalisierung möglich wurden“. Das entstandene neue Online-Portal wäre laut Praxispartner ohne den Input von Seiten der Hochschule nicht entstanden. Allerdings werden für das Betreiben des Portals zusätzliche Ressourcen benötigt, die aktuell nicht zur Verfügung stehen. Die entwickelte Innovation befindet sich daher in einem Ruhemodus und fungiert als mögliches zusätzliches Standbein im Bereich des regionalen Tourismus, dem der Projektpartner weiterhin großes Potential attestiert. So sei der Partner bereit eigene finanzielle und personelle Ressourcen zu investieren, um es langfristig zu einem zweiten Kerngeschäft weiterzuentwickeln.

Das durch das Projekt entwickelte Portal ist als eine proaktive Service- und Produktinnovation zu werten, da der Projektpartner bisher vor allem international gearbeitet und den Stillstand, bedingt durch die Reisebeschränkungen, für eine Erneuerung genutzt und sein Angebotsportfolio mittels der Plattform um ein lokales Angebot erweitert und ein lokales Netzwerk aufgebaut hat.

Diese Veränderung wurde durch das Forschungsprojekt initiiert und wäre ohne dessen Zutun nicht entstanden, weshalb die Arbeitshypothese H1 im Fall von Projekt A bestätigt werden kann.

Case Study B

Das Forschungsprojekt B beschäftigte sich mit den durch die Corona-Krise hervorgerufenen Herausforderungen für die Hotellerie und dem daraus resultierenden langfristig veränderten Nachfrageverhalten von potenziellen Hotelgästen. Die Zusammenarbeit erfolgte mit einem familiengeführten Hotel. Es zeigte sich bei dem Praxispartner während der Pandemie ein Rückgang im Bereich des Geschäftstourismus und eine steigende Nachfrage von Urlaubstouristen, die durch die eingeschränkten Reisemöglichkeiten ihren Urlaub im Inland verbrachten. Im Rahmen des Projekts sollte diese veränderte Situation als Chance verstanden und ergriffen werden, um die Angebotspalette des Praxispartners entsprechend neu auszurichten und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Hierbei waren zwei Kernkompetenzen von besonderer Bedeutung: Nachhaltigkeit und Digitalisierung.

Zu den umgesetzten Neuerungen zählte die Schaffung einer radfahrerfreundlichen Infrastruktur, die Entwicklung neuartiger Naturerlebnis-Arrangements sowie die Einführung des hoteleigenen „Green Deals“ zur täglichen Ressourcenreduzierung. Als Erweiterung der digitalen Buchungsmöglichkeit wurden die Tools digitaler Meldeschein sowie digitale Gästemappe eingesetzt. Zur Vermarktung dieser innovativen Konzepte erfolgte die Implementierung eines hoteleigenen Blogs, der nicht nur Informations- und Unterhaltungscharakter bietet, sondern auch durch gelungenes Storytelling zu gesteigerten Direktbuchungsabschlüssen führen kann.

Bei der nachträglichen Evaluierung des Projektes zeigte sich, dass das Unternehmen insbesondere durch die digitalen Erneuerungen eine Erleichterung im Arbeitsalltag spürt und den Großteil der im Projekt entwickelten Neuerungen fortführt. Durch die neue Fahrradinfrastruktur konnte laut Praxispartner ein weiteres Gästesegment gewonnen werden. Die im Hotel angebotene Möglichkeit zum Verzicht auf die tägliche Zimmerreinigung verstärke zudem einerseits den Fokus auf nachhaltiges Handeln und führe gleichzeitig zu einem effizienteren Einsatz des Personals. Dies könne dem immer stärker zunehmenden Fachkräftemangel entgegenwirken. Laut Praxispartner konnten die für das Hotel relevante Innovationen nur durch die zusätzliche Projektstelle, die Forschungsgelder und die – durch den coronabedingten Stillstand – freigewordene Zeit entwickelt und umgesetzt werden. Die jetzt durchgeführten Maßnahmen wären laut Projektpartner allerdings wohl in der Zukunft auch ohne das Projekt umgesetzt worden, jedoch nicht in gleicher Zeit und in gleichem Umfang.

Da es sich bei den entwickelten Instrumenten um Maßnahmen handelt, die mit dem initialen Zweck der Neuausrichtung entwickelt wurden, werden diese als proaktive Innovationen gewertet. Dabei liegen sowohl Produktinnovationen (Rad-Infrastruktur, Naturarrangements, Hotelblog, digitale Gästemappe) als auch Prozessinnovationen (Green Deal, digitaler Meldeschein) vor, die in ihrem Zusammenspiel die Wettbewerbsfähigkeit des Hotels langfristig sicherstellen sollen. Die durch das Forschungsprojekt eingebrachten externen Reize haben maßgeblich zu der Entwicklung und Implementierung der einzelnen Maßnahmen beigetragen, wodurch auch im Rahmen dieses Projekts die Hypothese H1 bestätigt werden kann.

Case Study C

Das Forschungsprojekt C beschäftigte sich mit Fragestellungen rund um die Etablierung von Nachhaltigkeit in einer beliebten Urlaubsregion. Partner in diesem Projekt war eine lokale DMO. Das übergeordnete Projektziel war die Entwicklung einer innovativen Strategie, die eine nachhaltige Tourismusentwicklung fördert und die Veränderungen durch die Corona-Pandemie berücksichtigt. Dieses Ziel sollte durch die Beantwortung verschiedener Forschungsfragen erreicht werden, wobei eine Ist-Analyse sowie Potenzialanalyse durchgeführt und partizipative Werkzeuge entwickelt wurden, um Nachhaltigkeit durch die Einbeziehung unterschiedlicher Akteurinnen gemeinschaftlich voranzutreiben. Im Sinne eines umfassenden Stakeholder-Ansatzes wurden innovative Formate entwickelt, um den Projektpartner, dessen Leistungsträger sowie Touristinnen gleichermaßen zu adressieren und für Nachhaltigkeit zu sensibilisieren. Zu diesen Formaten gehörten eine Landingpage für Touristen mit Informationen zur nachhaltigen Urlaubsgestaltung, ein eigenes Nachhaltigkeitslabel, das an geeignete Leistungsträger vergeben werden kann, und ein Nachhaltigkeitswettbewerb. Dieser sollte im Rahmen von Workshops Leistungsträgerinnen aus dem Gastgewerbe zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen anregen. Teil dieser Maßnahmen waren sogenannte Nudges^[2], die Touristinnen während ihres Urlaubs unterbewusst zu nachhaltigem Verhalten motivieren sollen. Mit Hilfe der entwickelten Formate sollte dem Projektpartner ein Einstieg in eine nachhaltige Neuausrichtung ermöglicht werden.

Im Rahmen des sechs Monate nach Projektende durchgeführten Interviews hat sich gezeigt, dass von den im Projekt entwickelten Innovationen keine direkt umgesetzt wurde. Gründe dafür waren vor allem mangelnde Zeitressourcen und aufwendige interne Entscheidungsprozesse. Nach Projektende wurden laut Projektpartner jedoch grundlegende strategische Entscheidungen getroffen, darunter die Schaffung einer neuen Stelle, die sich der Implementierung von Nachhaltigkeit widmet, sowie die Klärung der Finanzierung mit einem externen Nachhaltigkeitslabel. Diese strategische Neuausrichtung in Richtung Nachhaltigkeit habe laut Projektpartner das Forschungsprojekt angestoßen. Zusätzlich beigetragen habe die verstärkte Nachfrage nach nachhaltigen Angeboten durch Touristen sowie die vermehrten Nachhaltigkeitsbestrebungen konkurrierender DMOs.

Die im Projekt entwickelten Innovationen sind damit proaktiver Natur, da der Stillstand durch die Krise genutzt werden sollte, um mit künftigen Herausforderungen besser umzugehen. Die entwickelten Innovationsformate lassen sich sowohl den Kategorien Produkt/Service (Landingpages, Nudges, und Nachhaltigkeitslabel) als auch den Prozessen (Strategieentwicklung, Nachhaltigkeitswettbewerb, Workshops) zuordnen. Die externen Interventionen durch das Forschungsprojekt haben nicht direkt zu langfristigen Nachhaltigkeitsinnovationen beim Projektpartner geführt jedoch innovative Prozesse angestoßen, wodurch in diesem Beispiel die Arbeitshypothese H1 nur teilweise bestätigt wird.