Geschlecht und digitale Transformation in Organisationen

1 Einleitung

Die Einführung digitaler Arbeitstechnologien in Organisationen kann tiefgreifende Veränderungen in Organisationsstrukturen und Arbeitspraktiken bewirken (Le Blanc u.a. 2024; Gerdenitsch/Korunka 2019). Neue digitale Arbeitstechnologien eröffnen Möglichkeiten, das Zusammenspiel zwischen Arbeit, Technologie und Geschlecht neu zu verhandeln und zu rekonfigurieren, was bedeutendes Potenzial für feministische Interventionen bereithält (Carstensen/Prietel 2021; Haraway 1987). Allerdings führt eine Einführung von neuen Arbeitstechnologien historisch betrachtet selten zur Auflösung hierarchischer Strukturen, sondern vielmehr zur Reproduktion ungleicher Geschlechterordnungen (Wajcman 2000). Darüber hinaus bleiben hierarchische Strukturen zwischen Berufsfeldern, die traditionell als männer-, und solchen, die als frauenkonnotiert gelten, oft bestehen (Wetterer 2002). Um das transformative Potenzial zur Aufhebung etablierter organisationaler Machtstrukturen zu heben, ist es notwendig, die Einführung neuer Technologien aktiv zu gestalten (Carstensen 2020; Carstensen/Demuth 2020). Unsere Forschungsfrage konzentriert sich demnach darauf, wie diese aktive Gestaltung unterstützt werden kann. Konkret gehen wir der Frage nach, wie bislang weniger eingebundene Beschäftigtengruppen, insbesondere unter Berücksichtigung der Geschlechtsdimension, besser an digitalen Transformationsprozessen partizipieren können.

Mittlerweile liegen diverse empirische Studien zur Gestaltung und Regulierung digitaler Arbeit (Baetghe-Kinsky u.a. 2018; Buss u.a. 2021; Carls u.a. 2020; Kuhlmann 2023) und deren möglichen (Gesundheits-)Folgen für die Beschäftigten (Borle u.a. 2021; Carls u.a. 2021; Marsh u.a. 2022) vor. Auf Basis dieser Befunde erarbeiteten Carstensen (2020) sowie Carstensen und Demuth (2020) Ansätze für die betriebliche Gestaltung von Digitalisierungsprozessen, die die Geschlechtsdimension stärker berücksichtigen. Darunter nennen sie, dass die Kommunikation rund um Digitalisierung von Betriebsrät:innen mitgestaltet werden sollte.

Hier setzten wir mit einem interdisziplinären Forschungsprojekt^[1] an, in dem wir partizipative Methoden für wenig eingebundene Beschäftigtengruppen im Rahmen von digitalen Transformationsprozessen erprobten (siehe Bergmann/ Schneider 2021). Dieser Ansatz berücksichtigt einen Strang langjähriger Debatten rund um Geschlecht und Technik, der vor einer Besonderung von Frauen und der Gefahr der Reproduktion von Stereotypen warnt (vgl. Solga/Pfahl 2009; Tigges 2008; Schneeweiß 2016; Bergmann u.a. 2017). Wir gehen von der Annahme aus, dass die Frauen nicht per se und qua Geschlecht von der Teilhabe an organisationalen Digitalisierungsprozessen ausgeschlossen werden. Vielmehr vermuten wir, dass gewisse Berufsgruppen bzw. bestimmte betriebliche Positionen nicht involviert werden. Dabei ist eine Überkreuzung von beruflicher Position und Geschlecht festzustellen, wenn es sich vor allem um weiblich konnotierte und mehrheitlich weiblich besetzte Bereiche handelt. Vor diesem Hintergrund legen wir in der Analyse eine intersektionale Perspektive an, welche es erlaubt, die Überkreuzung von beruflicher Position mit Geschlecht zu rekonstruieren, ohne dabei mögliche Exklusionsmomente einseitig der einen oder der anderen Kategorie zuzuschreiben.

An dem Projekt nahmen österreichische Organisationen teil, wobei die Entscheidung, am Projekt teilzunehmen, ausschließlich von weiblichen Entscheidungsträgerinnen getroffen wurde. Das Projekt hatte zwei Hauptziele: erstens die Erprobung von partizipativen Ansätzen, um bislang von Mitgestaltung häufig ausgeschlossene Beschäftigtengruppen in digitale Transformationsprozesse einzubeziehen; zweitens dazu beizutragen, die Digitalisierung in Organisationen (geschlechter-)gerechter zu gestalten. In diesem Beitrag berichten wir von zwei Fallstudien aus dem Projekt.

Konkret wird im folgenden Abschnitt 2 der theoretische Rahmen dieser Arbeit präsentiert. Anschließend werden die zwei Fallstudien vorgestellt, Ergebnisse erläutert und die Forschungspraxis bzw. der Prozess der Fallstudien reflektiert (Abschnitt 3). Abschließend werden die Erkenntnisse aus den Fallstudien diskutiert (Abschnitt 4). Dabei werden zudem praktische Implikationen zur Nutzung partizipativer Ansätze im Kontext eines digitalen Transformationsprozesses unter Berücksichtigung geschlechtsspezifischer Aspekte erörtert sowie Limitationen der Arbeit mit Blick auf Perspektiven zukünftiger Forschung diskutiert.

2 Theoretische Verortung

Bereits in den 1980er Jahren wurde die Gestaltung von Technologie im Kontext patriarchal-kapitalistischer Machtverhältnissen betrachtet. Auch heute sind Männer maßgeblich an der Entwicklung digitaler Technologien beteiligt. Konkret wird die Technologieentwicklung von einer virtual class vorangetrieben, die maßgeblich aus jungen, sozio-ökonomisch privilegierten, gut ausgebildeten weißen Männern besteht (Hagerty/Rubinov 2019). Daher sind technologische Artefakte weder in ihrer Ausgestaltung noch in ihren Auswirkungen, insbesondere am Arbeitsmarkt, geschlechtsneutral (Kutzner/Roski 2019). Prietl und Kolleg:innen (2020) betonen, dass Geschlechtervorstellungen und -ungleichheiten sowohl in sozialen Praktiken als auch in ungleichen Mitgestaltungsbedingungen materialisiert sind. Häufig sind es von Männern dominierte Management- und IT-Abteilungen, die digitale Transformationsprozesse vorantreiben (Kohlrausch/Weber 2020).

Der konkrete Einsatz von Technologien am Arbeitsplatz wird nicht ausschließlich durch die Technologien selbst bestimmt, sondern entsteht durch sozio-technische Aushandlungsprozesse. Während im Ansatz des technischen Determinismus (Smith/Marx 1994) die Auffassung vertreten wird, dass technologische Entwicklungen die sozialen Strukturen und kulturellen Werte einer Gesellschaft bestimmen, betonen sozio-technische Ansätze (Jörg 1985; Emery/Trist 1969; Hirsch-Kreinsen 2018; Bendel/Latniak 2020; Deuse u.a. 2018), dass Technologien in einen Kontext eingebettet sind und von diesem geprägt werden. In Organisationen umfasst dieser Kontext unter anderem gesetzliche Rahmenbedingungen, organisationale Normen, Arbeitsbedingungen sowie gelebte Praktiken. In diesem Kontext agieren verschiedene Akteur:innen, die an der Entwicklung, Gestaltung und Anwendung von Technologien beteiligt sind und diese somit beeinflussen. Diese Akteur:innen sind vielfältig und werden durch Geschäftsführung, Management, Betriebsrät:innen und Beschäftigte repräsentiert. Dabei verfügen diese über unterschiedliche Möglichkeiten, den digitalen Transformationsprozess zu beeinflussen. Beispielsweise obliegt es oft dem Management, die digitalen Arbeitsmittel und die Prozesse zu bestimmen, die digitalisiert oder automatisiert werden. Beschäftigte wiederum beeinflussen Technologien vor allem durch ihre individuelle und gruppenbezogene Nutzung. Sie eignen sich die Technologien an und integrieren diese in ihre alltäglichen Arbeitspraktiken (Zachmann 2008). Diese von uns übernommene Perspektive der sozialen Gestaltbarkeit von Technologie (meist als Social Shaping of Technology bezeichnet) unterstreicht die (zumindest potenzielle) Handlungsmacht von Akteur:innen, die in den Entwicklungs- und Einführungsprozess von Technologien eingebunden sind, aber auch von jenen Akteur:innen, die Technologien täglich verwenden (MacKenzie/Wajcman 1999; Williams/Edge 1996; Russell/Williams 2002).

In diesem Zusammenhang ist der Beitrag von Carls und Kolleg:innen (Carls u.a. 2023) hervorzuheben. Ausgehend von der Frage nach Arbeits- und Gesundheitswirkungen betrieblicher Digitalisierungsprozesse präsentieren die Autor:innen empirische Befunde sowohl zu den betrieblichen Prozessen der Technologiegestaltung als auch zur arbeitsalltäglichen Digitalisierungserfahrung von Beschäftigten. Mit dieser zweigeteilten Perspektive rücken sie die Beschäftigten als zentrale Akteur:innen in betrieblichen Transformationsprozessen in den Fokus. Aus dieser subjekt- und gestaltungsorientierten Sichtweise verdeutlichen sie, wie wichtig real erfahrene Mitgestaltungsmöglichkeiten der Beschäftigten für die Wahrnehmung und Umsetzung betrieblicher Digitalisierungsprozesse sind. Darüber hinaus hat die aktive Einbindung der Beschäftigten großen Einfluss auf ihre Wahrnehmung der Arbeitsqualität und der damit verbundenen Belastungen (Walker 2017).

Walker zeigte, dass die Beschäftigten bei der Einführung einer digitalen Technologie auf ganz unterschiedliche Aneignungspraktiken zurückgreifen, die von der Adaption der virtuellen Logik bis hin zur Modifikation der Technologie reichen können. Keine der von Walker herausgearbeiteten Aneignungspraktiken lässt sich jedoch als eine kritiklose Übernahme der Technologie verstehen. Vielmehr eignen sich die Beschäftigten die Technologie so an, dass sie ihren als notwendig empfundenen professionellen Handlungsspielraum bewahren oder zurückgewinnen können. Auf die subjektiven Aneignungspraktiken von Beschäftigten fokussiert auch Carstensen (2017). Am Beispiel einer empirischen Studie über die Social-Media-Nutzung in Organisationen und unter Rückgriff auf einschlägige theoretische Debatten zeigt Carstensen, wie konstitutiv die Materialität technischer Artefakte für soziale Praktiken von Beschäftigten im Umgang mit denselben ist. Die Implementierung digitaler Technologien in Organisationen wird von der Autorin als reflexiver Prozess konzipiert, der widersprüchliche, mehrdeutige und vielfältige soziale Praktiken hervorbringt.

Über implizite Mitgestaltungsmöglichkeiten im Rahmen von Aneignungsprozessen (Orlikowski 2000) hinaus weisen Studien darauf hin, dass die Akzeptanz neuer Technologien im Arbeitsprozess durch explizite Partizipation der Beschäftigten gefördert werden kann (BMAS 2017; Carls u.a. 2023; Rogers 2003; Ruiner u.a. 2020). Partizipation umfasst nach Gitzi und Köllen (2006) verschiedene Konzepte wie Teilhabe, Teilnahme, Mitwirkung, Einbeziehung und Mitbestimmung. Theoretisch lassen sich unterschiedliche Grade und Formen der Partizipation unterschieden. Wegge (2004) entwickelte ein Stufenmodell, das verschiedene Grade der Partizipation beschreibt, beginnend mit keiner Partizipation (Stufe 1) über Partizipation in Form von Information (Stufe 2), Konsultation (Stufe 3), Beteiligung (Stufe 4) bis hin zur Partizipation in Form von Mitbestimmung (Stufe 5).

Neben den Graden lassen sich drei Formen von Partizipation unterscheiden (Kutlu u.a. 2023): Erstens gibt es die direkte Partizipation, bei der Beschäftigte direkt an Entscheidungen beteiligt sind, beispielsweise im Rahmen von Teamarbeit oder Workshops. Diese direkte Beteiligung kann informell oder formell durch Betriebsräte und rechtliche Vereinbarungen abgesichert sein (Ittermann 2009). Zweitens gibt es die effizienzorientierte Partizipation, bei der das Management die Beteiligungsziele definiert und das Wissen der Beschäftigten zur Steigerung der Effizienz nutzt (Dörre 2001). Diese Form der Beteiligung ist in erster Linie auf wirtschaftliche Ziele ausgerichtet und erfordert oft Abstriche seitens der Beschäftigten. Eine dritte Form ist die arbeitsorientierte Partizipation, bei der Beschäftigte ihre Interessen einbringen, um ihre Arbeitsbedingungen zu verbessern (Dörre 2001). Betriebsräte und Gewerkschaften können diesen Prozess unterstützen, um ein ausgewogenes Verhältnis von Effizienz und Interessen der Beschäftigten sicherzustellen.

Betriebsrät:innen spielen eine besondere Rolle bei Partizipationsprozessen (Kutlu u.a. 2023). Konkret gibt es empirische Evidenz dafür, dass das Vorhandensein eines Betriebsrats ein wesentlicher Faktor ist, der Partizipation im Kontext der Digitalisierung ermöglicht bzw. unterstützt (Schörpf u.a. 2020; Pretterhofer 2024). Gleichzeitig beeinflusst eine proaktive Einbindung von Betriebsrät:innen die Gleichstellung von männlichen und weiblichen Beschäftigten. Evidenz dazu finden Jirjahn und Mohrenweiser (2021), die feststellen, dass in organisierten Betrieben in Deutschland wahrscheinlicher Maßnahmen getroffen werden, die Frauen gezielt fördern. Die Autoren erklären den Zusammenhang mit der besseren Durchsetzungsfähigkeit und erhöhten Transparenz durch betriebsrätliche Involvierung. Dabei betonen sie, dass es wichtig ist, dass Betriebsrät:innen ihre Arbeit so auslegen, dass Beschäftigte bei wesentlichen Digitalisierungsvorhaben einbezogen werden.

Tatsächlich sind im Kontext von Digitalisierungsprozessen spezifische Mitbestimmungsrechte für Betriebsräte vorgesehen: In Deutschland betrifft dies unter anderem die Mitbestimmung bei der Einführung und Anwendung von Technologien, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Beschäftigten zu überwachen. Dies betrifft digitale Überwachungssysteme und Software (Betriebsverfassungsgesetz § 87 Abs. 1 Nr. 6) sowie Künstliche Intelligenz (Betriebsrätemodernisierungsgesetz § 80 Abs. 3).

In Österreich hat der Betriebsrat verschiedene Rechte, darunter das Recht, frühzeitig über geplante Maßnahmen in der Organisation informiert zu werden und diese mit dem Management zu erörtern, um die Interessen der Beschäftigten bereits in der Planungsphase einzubringen. Bei der Einführung neuer Technologien müssen Betriebsrät:innen vorab darüber informiert werden, welche personenbezogenen Daten verarbeitet werden (Fritsch 2023); bei Technologien mit hoher Kontrolleignung ist ein Vetorecht vorgesehen (Chlestil 2021). Die Rechte von Betriebsrät:innen sind so verankert, dass sie vor Gericht eingeklagt werden können, wodurch institutionell und rechtlich die Verhandlungsmacht der Beschäftigten erhöht wird. Eine Befragung von österreichischen Betriebsratsvorsitzenden zeigt jedoch, dass diese verrechtlichte und institutionalisierte Form des Interessenausgleichs im Bereich der Digitalisierung bislang vergleichsweise wenig Fuß fasst. Lediglich 14 Prozent der Befragten gaben an, aktiv in die Entscheidung über die Einführung digitaler Technologien eingebunden zu werden. Mehrheitlich beschränkte sich die Einbindung auf reine Information (IFES 2016).

Falkenberg u.a. (2020) haben im Rahmen einer Studie für Deutschland herausgearbeitet, dass die Einführung digitaler Technologien stark zwischen Betrieben und Branchen variiert: Managementdefizite in Strategie und Umsetzung sowie unzureichende Vorbereitung und Einbeziehung von Beschäftigten und Betriebsrät:innen sind weit verbreitet. Betriebsrät:innen stehen vor neuen Handlungsfeldern, benötigen jedoch bessere Unterstützung und Vernetzung wie auch technisches Wissen. Um die Mitgestaltung von Digitalisierungsprozessen durch Betriebsrät:innen und Gewerkschaften zu fördern, empfehlen Falkenberg und Kolleg:innen, diese durch Informationsmaterialien, Qualifizierungsmaßnahmen und neue Beteiligungsformen zu befähigen, die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen.

3 Vorstellung der Fallstudien in zwei Organisationen in Österreich

Im Folgenden werden zwei Fallstudien vorgestellt, in denen arbeitsorientierte Partizipation der Stufe 3 nach Wegge (2004, Konsultation) in Organisationen untersucht wird. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Partizipation von Berufsgruppen, die als weiblich konnotiert gelten oder überwiegend von Frauen ausgeübt werden. Die Entscheidung über die Durchführung der partizipativen Maßnahmen wurde in beiden Fallstudien von Frauen in Managementpositionen getroffen. Die angewandte Fallstudienmethode ist eine Forschungsstrategie, die eine Kombination aus verschiedenen empirischen Verfahren nutzt. Sie erlaubt es, soziale Prozesse im Kontext zu analysieren und verschiedene Perspektiven der beteiligten Akteur:innen einzubeziehen. Dadurch kann flexibel auf komplexe soziale Strukturen und Dynamiken eingegangen werden (Pflüger u.a. 2010).

Im Rahmen der Beschreibung der Fallstudien wird zunächst die Ausgangslage skizziert und es werden die Organisationen sowie das jeweilige Digitalisierungsvorhaben beschrieben. Anschließend werden die partizipativen Methoden und die Durchführung näher erläutert sowie die zentralen Ergebnisse zusammengefasst. Tabelle 1 bietet eine Zusammenfassung der wichtigsten Informationen. Abschließend widmen wir uns einer Reflexion der Forschungspraxis, die in den Fallstudien Anwendung fand.

4 Diskussion

Im Rahmen unserer Forschung beschäftigten wir uns mit der grundsätzlichen Frage, wie die digitale Transformation aktiv gestaltet werden kann, um deren Potenzial zur Auflösung von geschlechtsspezifischen betrieblichen Machtstrukturen zu nutzen. Konkret untersuchten wir, wie bislang weniger eingebundene Beschäftigtengruppen, insbesondere unter Berücksichtigung von Geschlecht, an digitalen Transformationsprozessen partizipieren und wo sich die Akteur:innen selbst Veränderung wünschen. Durch partizipativ angelegte Fallstudien konnte eine vielfältige Perspektive der Beschäftigten auf den Digitalisierungsprozess generiert werden, die als situiertes Wissen der Nutzer:innen betrachtet werden kann. Im Folgenden werden die Erkenntnisse aus diesen Beispielen in Bezug zur Theorie diskutiert, praktische Implikationen unter Berücksichtigung der sozialen Kategorie Geschlecht formuliert sowie Limitationen und Ideen zu zukünftigen Forschungen vorgestellt.

In den beschriebenen Fallstudien wurde sichtbar, dass digitale Technologien überwiegend von jenen Berufsgruppen konzipiert und eingeführt wurden, die männlich dominiert sind, wie Management- und IT-Berufe (vgl. Bergmann/ Schneider 2021). Dies steht im Einklang mit den Beobachtungen von Kohlrausch und Weber (2020), die zeigen, dass digitale Transformation von männerdominierten Management- und IT-Abteilungen vorangetrieben wird. Zudem zeigte sich in Fallstudie A, dass die Digitalisierung zwar die Produktivität steigern konnte, jedoch zu Machtverschiebungen zugunsten traditionell als männlich konnotierter Arbeitsbereiche führte. Dies beinhaltete die Aufwertung der IT-Abteilung und den Verlust informellen Wissens weiblicher Beschäftigter. Hierdurch wurden nicht nur bestehende hierarchische Strukturen beibehalten, wie Wetterer (2002) beschreibt, sondern sogar verschärft.

Umgekehrt wurde die Möglichkeit des Empowerments durch partizipative Maßnahmen sichtbar, wenn jene Beschäftigtengruppen einbezogen werden, die häufig bei entsprechenden Prozessen übergangen werden. So gab es zwar insgesamt in den Organisationen ungleiche Chancen zur Mitgestaltung, aber auch eine Motivation, sich aktiv am Social Shaping of Technology (MacKenzie/Wajcman 1999; Williams/Edge 1996; Russell/Williams 2002) zu beteiligen. Allerdings, so formulierten vor allem die bislang strukturell benachteiligten Gruppen, fehle es im beruflichen Alltag an entsprechenden Beteiligungsoptionen. Dies wurde beispielsweise von den Sekretärinnen in Fallstudie B betont. Diese haben Ideen und Inhalte im Rahmen des Workshops diskutiert und einander gegenseitige Unterstützung bei einer etwaigen Umsetzung zugesagt. Carls und Kolleg:innen (2023) haben darauf hingewiesen, dass echte Mitgestaltungsmöglichkeiten für Beschäftigte wichtig sind und sich auf die Qualität der Arbeit und das Stressniveau positiv auswirken (Walker 2017).

Letztendlich wurde die Rolle der Betriebsrät:innen deutlich, die sich als ein wesentlicher Faktor bei der Förderung von Partizipation erwiesen haben (vgl. Schörpf u.a. 2020; Pretterhofer 2024; Carstensen 2020; Carstensen/Demuth 2020; Kutlu u.a. 2023). In beiden Fallstudien waren Betriebsrät:innen engagiert am Prozess beteiligt und beantworteten Fragen, die wir mit dem Management nicht ausreichend klären konnten – insbesondere hinsichtlich der Identifizierung strukturell benachteiligter Beschäftigtengruppen. Auch nach der Durchführung der partizipativen Maßnahmen spielen Betriebsrät:innen eine wesentliche Rolle. Sie wirken an der Umsetzung der Ergebnisse mit und setzen sich nicht nur für Produktivität, sondern auch gute Arbeitsbedingungen und die Gesundheit der Beschäftigten ein. Hier sind auch betriebliche Machtverhältnisse relevant: Je mächtiger die Sozialpartnerschaft ist, desto eher können von den Beschäftigten gewünschte Änderungen auch umgesetzt werden. Hierbei ist zu betonen, dass es durch diese gestiegenen Anforderungen an Betriebsrät:innen mehr Unterstützung im Sinne einer Weiterbildung und Vernetzung bedarf (Falkenberg u.a. 2020).