Auswirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen und Ressourcen der Pandemiebewältigung

2.1 Charakteristika von Plattformunternehmen

Vor dem Hintergrund der Frage nach einer besonderen Resilienz von Plattformunternehmen identifiziert dieser Beitrag auf Grundlage der Forschung zu arbeitsvermittelnden Plattformen fünf Merkmale als besonders relevant.

Erstens heben Studien hervor, dass sich Plattformunternehmen durch einen Asset-light-Charakter auszeichnen und geringe Fixkosten mit sich bringen (Grabher 2021, 245). Die Plattformarbeiter*innen sind (bis auf wenige Ausnahmen, vor allem im Lieferdienstbereich) formal zumeist als Soloselbstständige registriert (Gerber 2022; Elmer u.a. 2019). Die Kosten für ihre Produktionsmittel (z.B. Handys oder Laptops) werden somit an die Plattformarbeiter*innen ausgelagert (Grabher 2021; Elmer u.a. 2019). Zudem kann die Anzahl der Arbeitskräfte je nach Bedarf der Kund*innen flexibel skaliert werden (Gerber 2022; Altenried 2020; Irani 2015). Doch nicht nur die Fixkosten für die Arbeitskräfte sind gering, da sie sich in den meisten Fällen auf wenige Festangestellte beschränken. Auch die Abwesenheit eines gemeinsamen physischen Betriebs führt tendenziell zu geringeren Fixkosten als bei sogenannten „brick-and-mortar“-Unternehmen (Lacy/Rutqvist 2015, 88). Neben ihren (im Vergleich zur Größe der Plattormarbeiter*innenschaft) zumeist kleinen Geschäftsstellen bestehen Plattformunternehmen vor allem aus digitalen Infrastrukturen. Diese sind laut Drahokoupil (2021) zudem ebenfalls in hohem Maße skalierbar, d.h. die Serverkapazitäten könnten schnell und ohne hohe Kosten an eine steigende oder sinkende Nachfrage angepasst werden.

Zweitens ergibt sich aus dem Asset-light-Modell eine hohe Risikoverteilung zu Lasten der Plattformarbeiter*innen sowie auch der Kund*innen. Kirchner (2019) betont, dass in der „betrieblichen Organisation“ traditioneller Unternehmen Marktrisiken (z.B. Auftragsschwankungen, sinkende Preise) vor allem bei diesen selbst lägen (8). Plattformunternehmen hingegen lagern einige Unsicherheiten, besipielsweise über die Garantie und Qualität der zu erbringenden Leistung, an die Kund*innen aus. Insbesondere übertragen Plattformunternehmen Marktrisiken (sowie auch weitere Risiken, beispielsweise im Hinblick auf Arbeitsschutz) jedoch auf die (zumeist) formal soloselbstständigen Plattformarbeiter*innen (Gerber 2022; Kirchner 2019):

„Die Marktrisiken verbleiben überwiegend bei den externen Anbietern, also beispielsweise als Risiken durch Investition in Ausstattung (von einfachen Arbeitsmitteln bis zum vermieteten Haus), Über- oder Unterauslastung bis hin zum Lohnausfall bei Krankheit. Mit vergleichsweise geringen eigenen Ressourcen können die Marktorganisatoren hier sehr flexibel Arbeit marktförmig vermitteln und schnell wachsen […].“

Kirchner 2019, 15

Als ein drittes Merkmal der Plattformarbeit hebt die Plattformforschung die geringe örtliche Bindung der Arbeitskräfte und die Ermöglichung dezentraler Arbeitsausführung hervor (Gerber 2021; Kirchner/Schüßler 2019; Vallas/Schor 2020; Lehdonvirta 2016). Dies gilt vor allem für ortsunabhängige Formen der Plattformarbeit, die sogenannte Crowdwork. Die Aufträge werden hier gänzlich online erledigt. Der Wohn- oder Aufenthaltsort der Plattformarbeiter*innen spielt somit (jenseits von ggf. steuerrechtlichen Fragen) keine Rolle (Gerber 2022). Auch in der ortsabhängigen Plattformarbeit sind Plattformarbeiter*innen räumlich zumeist über die ganze Stadt verteilt, bei der Ausführung ihrer Tätigkeit zumeist individualisiert und durch eine App gesteuert (ebd.).

Ein viertes Merkmal ist die Finanzierung von vielen Plattformunternehmen durch Risikokapital (Rahman/Thelen 2019; Langley/Leyshon 2017).^[2] Dieses Merkmal wird meist in Bezug auf die Plattformökonomie in einem weiteren Sinne diskutiert, der nicht nur arbeitsvermittelnde Plattformen umfasst. Im Zentrum dieses Finanzierungsmodells steht eine Strategie, die schnelles Wachstum mit dem Ziel einer zukünftigen monopolartigen Stellung vor unmittelbare Profitabilität stellt. Dies schafft für Plattformen, die auf Netzwerk- und Monopolisierungseffekte angewiesen sind (Srnicek 2017), besonders günstige Voraussetzungen. Hierauf aufbauend könnte angenommen werden, dass eine Risikokapitalfinanzierung in volatilen Zeiten zu einer erhöhten Resilienz von Unternehmen führt. Ist eine Finanzierung für mehrere Jahre sichergestellt oder reichlich Risikokapital am Kapitalmarkt vorhanden, könnten Umsatzeinbrüche über längere Zeit als in traditionellen Unternehmen überbrückt werden.

Fünftens sind für die vorliegende Arbeit Studien interessant, die Ökosysteme von Plattformen diskutieren (Floetgen u.a. 2021; Bearson u.a. 2019). Ein Plattformökosystem umfasst zunächst die Gesamtheit aller Akteur*innen: das Unternehmen und seine Partner*innen, die Plattformarbeiter*innen und Kund*innen (Petrik/Schüler 2021; Gawer/Cusumano 2014). Je größer ihr Ökosystem, desto wahrscheinlicher könnten Plattformen neue Nutzer*innen einbinden und Netzwerkeffekte schaffen (Engelhardt u.a. 2017). Letztere gelten als zentrales Charakteristikum für die Attraktivität einer Plattform (Engelhardt u.a. 2017; Srnicek 2017). Mehr Kund*innen schüfen demnach mehr und vielfältigere Aufträge für Plattformarbeiter*innen. Mehr Plattformarbeiter*innen wiederum ermöglichten eine schnelle Auftragserledigung und vielfältigere Arbeitskraftressourcen (beispielsweise Sprachen) für Auftraggeber*innen. Einige Autor*innen beschreiben ein großes und diverses Ökosystem daher als Garant für komplexe Anpassungsmöglichkeiten an Marktveränderungen (Bearson u.a. 2019). Allerdings erscheint ein großes und vielfältiges Ökosystem in Zeiten guter Marktbedingungen nicht immer sinnvoll und viele Plattformunternehmen konzentrieren sich durchaus auf Nischen. Vielmehr kann für die Frage der Resilienz geschlussfolgert werden, dass ein flexibel skalierbares (Größe) und diversifizierbares (Vielfalt), mithin weitestgehend offenes Ökosystem günstig ist, damit beispielsweise das Angebotsportfolio in Krisenzeiten ausgeweitet bzw. angepasst werden kann. Der offene Charakter impliziert, dass solche Anpassungen auch selbstregulierend stattfinden, indem bestimmte Kund*innen und Plattformarbeiter*innen je nach Marktlage ab- oder zuwandern.

Auf Grundlage des skizzierten Forschungsstands könnte man davon ausgehen, dass arbeitsvermittelnde Plattformunternehmen flexibel auf disruptive Marktveränderungen infolge der Pandemie reagieren konnten. Der vorliegende Artikel überprüft diese angenommene Krisenresilienz anhand von empirischen Fallstudien. Zudem geht er der Frage nach, welche konkreten Strategien Plattformunternehmen zur Bewältigung der pandemieinduzierten Situation nutzten und inwiefern es Unterschiede je nach den von ihnen organisierten Tätigkeiten gab.

2.2 Strategien von Plattformunternehmen im Kontext der Covid-19-Pandemie

Für die vorliegende Arbeit ist die Untersuchung „Introducing platform ecosystem resilience“ von Floetgen u.a. (2021) von besonderem Interesse. Die Autor*innen untersuchten die Bewältigungsstrategien von 171 Mobilitätsplattformen während der ersten Corona-Welle (Februar 2020 bis August 2020) – und fokussieren damit als eine der wenigen Studien auf die Auswirkungen der Pandemie auf die Geschäfts- und Organisationsmodelle von Plattformunternehmen. Insbesondere Mobilitätsplattformen erlebten durch die Schließungen im öffentlichen Leben und Politiken der Kontaktvermeidung starke Einschränkungen ihres Geschäftsmodells. Die Studie identifiziert fünf Bewältigungsstrategien.

Erstens war eine weit verbreitete Strategie zur Bewältigung der Pandemie laut Floetgen u.a. (2021) bei den untersuchten Mobilitätsplattformen die Diversifizierung des Angebotsportfolios. Als Grundlage benennen die Autor*innen die modulare Architektur von Plattformen, die durch die große Vielfalt von Akteur*innen im Ökosystem ermöglicht wird. So können situationsbedingt und ohne großen Aufwand bestehende Dienstleistungen angepasst oder neue geschaffen werden (siehe auch Bearson u.a. 2019). Die von Floetgen u.a. (2021) untersuchten Mobilitätsplattformen erweiterten beispielsweise ihre Angebote von Passagierauf Gütertransport und konnten so neue Kund*innen aus dem Einzelhandel gewinnen. Als eine zweite Strategie identifizieren die Autor*innen teils kurzfristige Anpassungen der Geschäftsmodelle an die neuen Marktanforderungen. Viele Mobilitätsplattformen erweiterten Ausleihzeiten und Nutzungsradius oder adressierten neue Nutzer*innengruppen. Drittens bauten viele Mobilitätsplattformen Kooperationen mit öffentlichen Akteur*innen auf und boten Beförderungsleistungen für Beschäftigte in systemrelevanten Berufen an. Als eine vierte Strategie identifizieren die Autor*innen den Aufbau von Metaplattformen, allerdings wandten nur zwei der von ihnen untersuchten Mobilitätsplattformen diese Strategie an. Konkreter bündelten diese Plattformen alle verfügbaren Mobilitätsdienstleister, öffentlichen Verkehrsmittel und anderen Dienstleistungen auf einer Plattform als einer Art „one-stop-shop“ (ebd., 311). Die einzelnen Akteur*innen hätten wiederum von den erweiterten Ressourcen dieses neu geschaffenen Ökosystems profitiert. Als eine fünfte Strategie identifizieren Floetgen u.a. (2021) die Optimierung von Serviceabläufen. Hierunter subsumieren die Autor*innen pandemiebedingte Anpassungen in der App wie das kontaktlose Bezahlen sowie die Reduktion der Anzahl der Plattformarbeiter*innen während der Pandemie oder das temporäre Verleihen von Arbeiter*innen oder Beförderungsmitteln an andere Unternehmen. Diese Anpassungsfähigkeit führe zu Vorteilen gegenüber der traditionellen Konkurrenz:

„This paper reveals how mobility platforms and their ecosystem of actors have adapted faster than their non-platform competitors to become resilient.”

Floetgen u.a. 2021, 304

Die von Floetgen und Kolleg*innen skizzierten Bewältigungsstrategien sind also eng verwoben mit den in 2.1 identifizierten Plattformcharakteristika. Die Autor*innen selbst heben insbesondere den Charakter von Plattformen als Ökosysteme mit vielen und vielfältigen Akteur*innen hervor. Dies ermöglicht beispielsweise eine schnelle und flexible Anpassung der angebotenen Dienstleistungen oder auch den Einbezug neuer Plattformarbeiter*innen, Kund*innen oder Kooperationspartner*innen. Darüber hinaus reflektieren die Strategien der Mobilitätsplattformen aber auch weitere der in 2.1 skizzierten Charakteristika. So scheinen das Asset-light-Modell und die hohe Risikoauslagerung zu ermöglichen, dass Serviceabläufe flexibel angepasst und optimiert werden können. Ebenso könnten Angebotsportfolio und Geschäftsmodelle möglicherweise durch den geringen unmittelbaren Profitabilitätsdruck flexibler angepasst werden. Der vorliegende Artikel baut auf den Befunden von Floetgen u.a. (2021) auf und überprüft, inwiefern Plattformunternehmen aus unterschiedlichen Branchen (d.h. jenseits von Mobilitätsanbietern) die skizzierten Charakteristika zur Krisenbewältigung nutzen konnten.

4.1 Krisengewinner

Zu den Gewinnern der Pandemie zählen im Sample die drei Lieferdienstplattformen Plok1, Plok2 und Plok3 (ortsabhängige Plattformarbeit) sowie die Plattformen Pon2 für Mikroaufgaben und Pon3 für Makroaufgaben (ortsunabhängige Plattformarbeit).

Innerhalb der Lieferdienstplattformen bedient Plok1 das klassische Modell der Restaurantlieferungen. Plok2 bedient ebenfalls das Modell der Restaurantlieferungen, verfolgt längerfristig jedoch das Ziel, „App für alles“ zu sein, d.h. alles von Essen bis hin zu Waren aus der Boutique in der Innenstadt zu liefern. Plok3 bedient das Modell der Supermarktlieferungen, das international bereits länger verbreitet, aber in Deutschland noch relativ jung ist. Alle drei Lieferdienstplattformen weichen von dem ursprünglichen Plattformarbeitsmodell ab, indem sie (z.T. erst seit Kurzem) die Rider*innen (fest und unbefristet) anstellen.

Diese Plattformen berichteten von der Pandemie als starker Beschleunigung der Nachfrage auf einem ohnehin langfristig wachsenden Markt. Dieser Effekt spiegelt sich auch in Marktforschungsstudien wider (Bitkom 2021). Der Vertreter des Unternehmens Plok1, das bereits vor der Pandemie auf dem Markt aktiv war, berichtete von einem starken Anstieg der Restaurantanmeldungen und einer Verdoppelung der Rider*innen. Dennoch habe es aufgrund der hohen Kund*innen- und Restaurantnachfrage einen starken Mangel an Rider*innen gegeben, der laut dem Vertreter von Plok1 während der Pandemie die größte Herausforderung für weiteres Umsatzwachstum darstellte. Die Vertreter von Plok2 und Plok3 konnten solch einen Pandemieeffekt nicht beziffern, da sie erst mit der Pandemie in den deutschen Markt eingetreten sind. Doch auch der Vertreter von Plok3 beschrieb den Personalmangel als Herausforderung:

„Erst mal sehe ich die Pandemie nicht so schnell vorbeigehen. Und zweitens glauben wir auch daran, dass wir danach weiterwachsen werden. […] Das heißt, wir planen mit viel, viel Wachstum. Wir machen uns sehr, sehr große Sorgen, im nächsten Jahr genügend Personal zu finden, sowohl White Collar als auch Blue Collar.“

Plok3

Laut dem Vertreter von Plok3 verzeichnete die Plattform zunächst einen Anstieg von Rider*innen, die dort im Kontext von Jobverlust oder Kurzarbeit schnellstmöglich ein alternatives Einkommen suchten. Viele von ihnen hätten (Stand Ende 2021) die Plattform aber bereits wieder verlassen. Lieferdienstplattformen mussten auch aktiv auf andere Herausforderungen der Pandemie reagieren, was auf den abhängigen Beschäftigungsstatus und auf die Infektionsgefahr der Rider*innen zurückzuführen ist. So mussten die Unternehmen die Hubs (d.h. Lager- und Sammelpunkte) in der Frühphase der Pandemie schließen. Zudem mussten die Unternehmen – z.T. auf Druck der Rider*innen – Hygienekonzepte in den Hubs oder Restaurants, Masken, Antigentests und Desinfektionsmittel sowie Lohnfortzahlung im Fall von Krankheit oder Quarantäne sicherstellen. Plok1 berichtete auch von Anpassungen der App für kontaktlose Lieferung und digitale Trinkgeldfunktion. Darüber hinaus berichtete Plok1 von verbesserten Backoffice-Systemen: Beispielsweise wurden Kapazitäten für Chats und Telefonservice hochskaliert. Zudem wurde ein Portal eingerichtet, damit neue Rider*innen Schulungen virtuell absolvieren konnten.

Insgesamt bezeichneten alle drei Lieferdienstplattformen die Pandemie als Katalysator. Als Flaschenhals für das weitere Wachstum beschrieben alle drei Unternehmen den Mangel an Rider*innen. Allerdings scheint der pandemiebedingte Nachfrageanstieg derzeit, und insbesondere infolge der Energiekrise und Inflation, wieder abzuflachen. Das hat zur Folge, dass die Lieferdienste die Zahl ihrer Rider*innen wieder reduzieren. Hier zeigt sich die flexible Skalierbarkeit der Arbeitskräfte auch im Anstellungsmodell der Lieferdienste.

Neben den sehr sichtbaren Lieferdienstplattformen lassen sich auch die Crowdwork-Plattformen Pon2 und Pon3 zu den Gewinner*innen der Pandemie zählen. Pon2 hat sich auf Mikroaufgaben spezialisiert. Die Crowdworker*innen verfassen Kurztexte beispielsweise für die Internet- oder Social-Media-Seiten von großen und kleinen Unternehmen oder Selbstständigen. Pon2 gab es schon lange vor der Pandemie und Kund*innen kommen vorrangig aus dem wachsenden E-Commerce-Bereich. Unternehmen nutzten Pon2 gemäß den Angaben des Vertreters dann, wenn die klassischen Agenturen an ihre Grenzen kommen; häufig griffen auch die Agenturen selbst auf die Dienste der Plattformen zurück.

Die Pandemie hat laut dem Vertreter von Pon2 zu einem großen Zuwachs bei Kund*innen und Plattformarbeiter*innen geführt. Zwar seien Aufträge von Kund*innen aus Bereichen wie der Reise- oder Unterhaltungsindustrie, die von der Pandemie besonders hart getroffen waren, zeitweilig zurückgegangen. Gleichzeitig seien aber viele neue Kund*innen dazugekommen, sodass die „Auftragsbücher voll“ seien. Die Pandemie und der durch sie weiterhin beschleunigte E-Commerce hätten ihm zufolge ein Umdenken bei vielen Unternehmen in Gang gesetzt, da sie gemerkt hätten, wie zentral ein Onlineauftritt ist:

„Da sind viele hinzugekommen. Auf der anderen Seite geben Größere auch Gas. Das merkt man richtig. Die schichten Budgets um, weg vom Prospekt. Da kommt der Laden hinzu, Online-Aktivitäten. […] Also, dieses vorsichtige Abwarten, das ist weg.“

Pon2

Bezüglich des Zustroms an Plattformarbeiter*innen hat Pon2 die Zahl der Neuregistrierungen pro Tag begrenzt, um eine Qualitätssicherung durch individuelle Überprüfung der Registrierungen zu gewährleisten. Anders als die Lieferdienstplattformen musste Pon2 keine Arbeitsschutzmaßnahmen ergreifen. Die Plattformarbeiter*innen sind nicht angestellt und die Aufträge werden online und individuell ausgeführt. Auch Anpassungen der Software waren laut dem Vertreter von Pon2 nicht nötig, da diese Software „gut skalierbar“ sei.

Das fünfte Unternehmen in der Gruppe der Krisengewinner, Pon3, organisiert sogenannte Makroaufgaben. Die Plattform hat sich auf eine Klientel junger Freelancer*innen spezialisiert, die professionelle Dienstleistungen in verschiedenen Bereichen, z.B. IT, Design oder Social Media, anbieten. Wie Plok2 und Plok3 startete das Unternehmen erst im Zuge der Pandemie. Pon3 ist als einziges Unternehmen im Sample vollständig eigenfinanziert. Zudem steckt das Unternehmen viele Ressourcen in das persönliche Onboarding neuer Plattformarbeiter*innen. Ähnlich wie Plok1, Plok2, Plok3 und Pon2 berichtete auch der Vertreter von Pon3 von einem Anstieg der Nutzer*innenzahlen infolge der Pandemie, sowohl bei Kund*innen als auch vor allem bei Plattformarbeiter*innen. Diese Entwicklung führte er darauf zurück, dass „die Akzeptanz von Remote […] komplett durch die Decke gegangen“ sei im Zuge der Pandemie. Wie auch Pon2 musste das Unternehmen Pon3 keine umfassenden Maßnahmen angesichts der Pandemie ergreifen. Die Plattform vermittelte vor der Pandemie auch ortsabhängige Aufträge wie beispielsweise Videodrehs. Solche Aufträge seien allerdings kaum noch gefragt und man habe sich leicht auf ortsunabhängige Aufgaben konzentrieren können. Das unterstreicht u.a. die Bedeutung eines Ökosystems mit vielfältigen Kund*innen und Plattformarbeiter*innen.

Insgesamt beschrieben auch die Vertreter von Pon2 und Pon3 die Pandemie als Beschleuniger für ihre Geschäftsmodelle. Dieser Pandemieeffekt ist jedoch anders gelagert als bei den Lieferdienstplattformen. Bei Letzteren geht es um das Konsumverhalten von Privatpersonen. Bei Ersteren geht es um die (in diesem Ausmaß) neuen Erfahrungen von Unternehmen und Erwerbstätigen mit der mobilen Arbeit, die sowohl von Pon2 als auch von Pon3 als Chance für Crowdwork beschrieben wurde:

„Da haben wir gar keine Angst, dass die Unternehmen jetzt wieder auf die Idee kommen, ja, remote, man musste in der Pandemie, aber wir gehen davon wieder weg. Das ist ja ganz im Gegenteil, überall werden da die Büros zurückgebaut.“

Pon3

Man erwarte, dass Erwerbstätige auch in Zukunft mehr örtliche und zeitliche Flexibilität wünschten, die das Crowdwork-Modell in einem hohen Maße ermöglichen könne. Auch auf Unternehmensseite habe die Pandemie virtuelle Zusammenarbeit und Nutzung externer Dienstleistungen befördert:

„[D]ie Erkenntnis, dass bestimmte Sachen für Unternehmen zukaufbar sind und in die Cloud verlagert werden können. Das ist generell etwas, was sich weiter durchsetzen wird […]. Da geht es mehr in Richtung, ich möchte flexibel, flexibel sein.“

Pon2

Tabelle 2 fasst die Ergebnisse für die Gruppe der Krisengewinner zusammen.

4.2 Krisenbewältiger

Die zweite Gruppe der Fallplattformen lässt sich als Bewältiger der Pandemieinduzierten Krisensituation beschreiben. Hierzu zählen die Unternehmen Plok4, Plok5, Plok6 und Plok7 (ortsabhängige Plattformarbeit) sowie Pon1 (ortsunabhängige Plattformarbeit). Alle Plattformunternehmen sind bereits seit mehreren Jahren auf dem deutschen Markt und berichteten von stabilen Geschäftsentwicklungen vor der Pandemie.

Die stärksten Auftragseinbrüche erlebte die Plattform Plok4. Sie organisiert(e) Sammeltaxis, d.h. ein Hybridformat zwischen dem flexiblen, aber teuren Individualtaxi und dem öffentlichen Nahverkehr. Lockdowns und Kontaktvermeidung führten dazu, dass die Plattform ihre Dienste über mehrere Monate größtenteils einstellen musste. Die Plattform ergriff daraufhin weitreichende Maßnahmen. Zum einen wurde die Fahrer*innenanzahl drastisch reduziert. Die Fahrer*innen sowie Fahrzeuge werden bei Plok4 von einem Partnerunternehmen gestellt, sodass die Plattform selbst keine Entlassungen durchführen musste, sondern flexibel skalieren (d.h. reduzieren) konnte. Ansonsten wurden Schutzmaßnahmen wie Trennscheiben implementiert und die verbliebenen Fahrer*innen mussten die Fahrzeuge regelmäßig desinfizieren.

Plok4 ist zudem ein sehr eindrucksvolles Beispiel für die Anpassung des Angebotsportfolios und Geschäftsmodells. Da das eigentliche Geschäftsmodell während der Pandemie nahezu komplett eingestellt werden musste, entwickelte die Plattform zwei Sonderdienste in Kooperation mit der Stadtverwaltung, beispielsweise wurde für mehrere Monate systemrelevantes Personal kostenlos befördert.

Trotz dieser heftigen Einbußen bezeichnete der Vertreter von Plok4 die Pandemie daher als Chance, denn man habe „Vertrauen“ in die Anpassungsfähigkeit „im eigenen Haus“ gewonnen:

„Ich glaube, was es zeigt, ist, […] dass man halt sehr schnell und flexibel reagieren kann. Und da lernen natürlich auch wir, die ja die Software mitbringen und diesen Algorithmus haben, reagieren dann natürlich in Zukunft wahrscheinlich noch schneller […]. Also, das System bietet diese Flexibilität und dann lernt man auch schnell, sie zu nutzen. […].“

Plok4

Mittlerweile hat Plok4 das ursprüngliche Geschäftsmodell eingestellt und erprobt neue Mobilitätsservices.

Die Plattformen Plok5, Plok6 und Plok7 sowie Pon1 erlebten eher temporäre Auftragseinbrüche als eine gänzliche Einstellung des Kerngeschäftsmodells wie im Fall von Plok4. Plok5 vermittelt Arbeitskräfte an zumeist private Haushalte für verschiedene Spektren der Haushaltsunterstützung: von Reinigungshilfe über Kinder- und Haustierbetreuung bis hin zur Pflege von Angehörigen. Plok6 bezeichnet sich selbst als digitale Plattform zur Vermittlung von Zeitarbeit. Das Plattformunternehmen vermittelt vielfältige Jobs auf Tagesbasis in Bereichen wie Logistik, Gastronomie und Hotellerie, im Einzelhandel oder ‒ während der Pandemie ‒ auch in Testzentren. Plok7 ist im Marktforschungsbereich tätig. Die sog. App-Nutzer*innen bzw. Plattformarbeiter*innen testen beispielsweise ein Kauferlebnis oder übermitteln Informationen zur Platzierung von Produkten in Geschäften. Pon1 ist eine der größten deutschen Plattformen im Bereich des App- und Softwaretesting.

Die Vertreter*innen von Plok5, Plok6, Plok7 und Pon1 beschreiben als Haupteffekt der Pandemie Einbrüche bei der kundenseitigen Nachfrage für bestimmte Dienstleistungen. So beschrieb die Vertreterin von Plok5 eine starke Korrelation zwischen dem Verlauf der Pandemie und politischen Maßnahmen einerseits und der Nachfrage nach Betreuungs- und Haushaltsunterstützungen andererseits. So sei während der Lockdowns und Schulschließungen die Nachfrage nach Kinder- oder Haustierbetreuung gesunken, jedoch der Bedarf an Putz- oder Einkaufshilfen gestiegen. Die Zahl der Kund*innen sei zwischenzeitlich insgesamt gesunken. Dennoch habe das Plattformunternehmen „nicht gelitten“:

„Grundsätzlich ist es während der Pandemie runtergegangen, das haben wir ganz klar gemerkt. Das ist schade, weil das Volumen natürlich runtergeht. Als Online-Unternehmen sind wir aber auch ein Stück weit selbst flexibel. Wir haben keine so hohen Fixkosten, wir haben kaum irgendwie große Marketingkampagnen […]. Insofern passen sich unsere Kosten auch sehr dynamisch dem an, was der Markt braucht.“

Plok5

Das Zitat unterstreicht, dass der Asset-light-Charakter und die damit einhergehenden geringen bzw. flexibel skalierbaren Fixkosten für Plok5 eine Resilienzressource in der Pandemie darstellten. Die einzige konkrete Maßnahme, die das Unternehmen aufgrund der Pandemie ergriffen habe, sei das Anbieten einer kostenlosen Premiummitgliedschaft für Personen in systemrelevanten Berufen. Weitere pandemiebezogene Maßnahmen, wie beispielsweise Arbeitsschutzmaßnahmen, überließ Plok5 den Kund*innen und Plattformarbeiter*innen, was auf die Risikoauslagerung von Plattformunternehmen hinweist. Einen positiven Effekt der Pandemie benannte der Unternehmensvertreter dahingehend, dass sie zu einer Aufwertung von Betreuungsservices beigetragen habe und Auftraggeber*innen aktuell bereit seien, höhere Löhne zu bezahlen.

Die Vertreterin des Plattformunternehmens Plok6, das lokale Kurzzeitjobs vermittelt, berichtete ebenfalls von durchaus starken Auftrags- und Umsatzeinbrüchen infolge der Pandemie:

„Wir haben in der ersten Corona-Welle ungefähr 70 Prozent unseres Umsatzes verloren, weil Einzelhandel war plötzlich down und Gastronomie war komplett verschwunden für eine Zeit. Das heißt, da ist uns ein riesiger Teil einfach von unserem Geschäft verloren gegangen und deswegen mussten wir natürlich schnellstmöglich reagieren und haben halt versucht, andere Sektoren zu erschließen.“

Plok6

Angesichts der anfangs starken Geschäftsverluste habe sich das Unternehmen aktiv um die Erschließung neuer Kund*innen und Tätigkeitsfelder bemüht. Insgesamt sei das Geschäft daher auch während der Pandemie gewachsen, obgleich nicht im ursprünglich erwarteten Tempo:

„Wir sind genauso gewachsen letztes Jahr, vielleicht nicht ganz so, wie wir uns das erhofft haben, aber gewachsen. […] Das war schon ein großer Aufwand, aber letztendlich ist für uns eher eine Chance als irgendwie eine Bremse gewesen.“

Plok6

Ein wichtiges Standbein sei während der Pandemie die Vermittlung von Jobs in Testzentren sowie in Drogerien und Apotheken geworden. Auch die Logistik habe sich zu einem wichtigen Bereich entwickelt. Mit dem Ausbruch der Pandemie und der Schließung von Geschäften erlebte der ohnehin wachsende Online-Handel eine plötzliche Zunahme und Plattformarbeiter*innen füllten zumindest kurzzeitig Personallücken in den Lagerhäusern. Die Vertreterin von Plok6 benannte den allgemeinen Personalmangel ohnehin als wichtiges Thema: Dieser führe einerseits dazu, dass Kund*innen aus verschiedenen Bereichen auf die Plattform zurückgreifen, andererseits habe Plok6 selbst Schwierigkeiten, genügend Plattformarbeiter*innen zu rekrutieren, um die Anfragen bedienen zu können.

Neben der Erschließung neuer Kund*innen und Tätigkeitsbereiche benannte die Vertreterin von Plok6 zwei weitere konkrete Maßnahmen. Zum einen musste das Unternehmen durchaus konkrete Schutzmaßnahmen an den Arbeitsstätten sicherstellen, aufgrund der rechtlichen Stellung als Arbeitskraftüberlassungsunternehmen. Arbeitsplatzbesichtigungen bei neuen Kund*innen und Sicherheitsschulungen seien laut Plok6 jedoch auch vor der Pandemie wichtige Themen gewesen. Zum anderen führte das Unternehmen ein digitales Onboarding ein, was im Sinne von Floetgen u.a. (2021) eine Optimierung von Serviceabläufen darstellt. Zuvor blieb die Rekrutierung auf große Städte mit Unternehmenssitz vor Ort beschränkt und das persönliche Einführungsgespräch kostete Zeit und personelle Ressourcen. Das digitale Onboarding ermöglichte die Erschließung von Arbeitskräften in neuen Städten. Zudem habe man den Prozess verkürzt, teilautomatisiert und effektiver gestaltet.

Die Vertreterin des Plattformunternehmens Plok7 berichtete von Umsatzrückgängen im ersten Jahr der Pandemie aufgrund von Geschäftsschließungen. Ähnlich wie Plok6 ergriff auch Plok7 eine Reihe von Maßnahmen, um auf die Einschränkung von angebotenen Tätigkeiten zu reagieren. Die Vertreterin von Plok7 beschrieb die Notwendigkeit, die Aufträge zu „entschlacken“, da sich aufgrund der Kontaktvermeidungsrichtlinien nur wenige Plattformarbeiter*innen gleichzeitig in den Geschäften aufhalten durften, und dies nur für eine kurze Zeit. Von großer Bedeutung war hierbei eine technologische Weiterentwicklung der App. So berichtete die Vertreterin von Plok7 davon, eine KI-Lösung zur Bilderkennung implementiert zu haben, um beispielsweise auf einem Foto automatisch die Anzahl von bestimmten Produkten zu registrieren. Diese KI-Anwendung ermögliche perspektivisch auch die Durchführung von komplexeren Aufträgen und regelmäßigeren Überprüfungen. Sie verwies auf einen zunehmenden Datenbedarf im Handel. Trotz der Umsatzeinbrüche im ersten Pandemiejahr seien die Marktperspektiven daher groß und man plane keine grundlegenden Änderungen des Geschäftsmodells. Insgesamt beschrieb sie die Pandemie auch als Chance:

„Wo vorher bei riesengroßen Marktforschungsinstituten sechsstellige Beträge teilweise ausgegeben wurden, die jetzt solche Anbieter wie uns auch auf dem Schirm haben, die deutlich agiler sind, mit anderen Kostenstrukturen arbeiten […]. Also, von daher sehe ich es definitiv als Chance, bin aber auch realistisch, dass dieses Jahr immer noch vorsichtig geplant ist, dass die Budgets immer noch auch irgendwie auch nur bedingt zur Verfügung stehen bei unseren Kunden.“

Plok7

Die letzte Fallplattform in der Gruppe der Krisenbewältiger, der Anbieter von App- und Softwaretesting Pon1, erlebte im Vergleich zu den zuvor beschriebenen Fällen aufgrund des ortsunabhängigen Charakters wenige Einschränkungen. Dennoch verzeichnete das Unternehmen laut dem Vertreter von Pon1 zunächst ebenfalls Auftragseinbrüche. Einige Kund*innen, insbesondere aus der Reisebranche, Luftfahrt oder Gastronomie, hätten mit Unsicherheit reagiert und zunächst ihre Budgets eingefroren. Gleichzeitig seien aber neue Kund*innen dazugekommen. Den Pandemieeffekt beschrieb der Vertreter von Pon1 wie folgt:

„Wir haben gesehen, dass wir neue Kunden gewonnen haben, die vielleicht ohne Corona nicht zu uns gekommen wären […]. Wir haben aber auch Kunden gesehen, die weggebrochen sind, weil Budgets nicht mehr da waren oder generell einfach zum Beispiel alle externe Zusammenarbeit erst mal gestoppt wurde und solche Themen. Also, wir haben beides in beide Richtungen sozusagen gemerkt.“

Pon1

Insgesamt erlebte Pon1 daher laut dem Unternehmensvertreter weder langfristige Einbrüche noch beschleunigtes Wachstum. Vielmehr sei das Geschäft ausgeglichen geblieben und man sei „weiterhin gewachsen“, auch wenn „nicht so stark […] wie geplant“.

Tabelle 3 fasst die Ergebnisse für die Gruppe der Krisenbewältiger zusammen.