Volume 15, Issue 1

An einer Stichprobe in zwei Schweizer Betrieben wurden die Einstellungen gegenüber älteren Arbeitnehmern/-innen erhoben. Es wurde dabei speziell der Frage nachgegangen, inwiefern die beobachtbare Gleichbehandlung von älteren und jüngeren Arbeitnehmern/-innen bei der Teilnahme an Weiterbildung mit einer positiven Einstellung gegenüber diesen einhergeht. 154 Befragte aus zwei Betrieben beantworteten die deutsche Version des „Fragebogen(s) zur Einstellung gegenüber älteren Arbeitnehmern/-innen“. Dabei zeigte sich eine positivere Einstellung als bei vergleichbaren internationalen Untersuchungen. Denn Führungskräfte und auch die Mitarbeiter/-innen jeden Alters sehen ältere Arbeitnehmer/-innen generell nicht als weniger leistungs- oder lernfähig an. Es ergibt sich vielmehr eine differenzierte Wahrnehmung: Bei der Einschätzung der Leistungsfähigkeit tendieren Ältere dazu, sich positiver einzuschätzen, als jüngere Arbeitnehmer/-innen Ältere einschätzen. Bei der Einschätzung der Lern- und Anpassungsfähigkeit zeigte sich eine umgekehrt u-förmige Beziehung. Die über 60-Jährigen sehen sich selbst als weniger lern- und anpassungsfähig als Altersgruppen zwischen 30 und 59 Jahren. Schließlich fühlen sich Mitarbeiter/-innen mit zunehmendem Alter eher diskriminiert als Führungskräfte. Die Ergebnisse sprechen dafür, dass nicht eine generell negative Einstellung gegenüber älteren Arbeitnehmern/-innen vorliegt, sondern eine zunehmend differenziertere Betrachtung unterschiedlicher Arbeitsleistungs-Dimensionen.

Zwei Entwicklungstrends in der Erwerbsarbeit, nämlich die Verlagerung des klassischen Kostenwettbewerbs zum Wettbewerb um innovative Produkte und die Veränderung der Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung aufgrund der demographischen Entwicklung werden kurz erläutert und genutzt, um die Entwicklung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit Erwerbstätiger über die Spanne des erwerbsfähigen Alters als Zukunftsaufgabe zu kennzeichnen. In diesem Beitrag werden Alterstrends des Erlebens von Innovationsanforderungen durch Erwerbstätige analysiert sowie Befunde empirischer Studien über die Innovationstätigkeit Erwerbstätiger vorgestellt. Mit zwei Indikatoren - Hauptakteur bei realisierten Produkt- und Prozessinnovationen im letzten Kalenderjahr und Beteiligung an realisierten Produkt- und Prozessinnovationen im letzten Kalendeijahr - werden für eine Gelegenheitsstichprobe Erwerbstätiger und für eine Stichprobe von Innovatoren Alterstrends der Innovationstätigkeit beschrieben. In beiden Studien wird keine Altersabhängigkeit der Innovationstätigkeit festgestellt. Aber es besteht ein Zusammenhang der Innovationstätigkeit mit der Lernhaltigkeit der Arbeitsaufgabe. Erwerbstätige, die Arbeitsaufgaben mit höheren Lernanforderungen bearbeiten, sind häufiger Innovator.

Auf Basis der Ergebnisse einer längsschnittlich angelegten Studie in einem Unternehmen der Stahlverarbeitung mit 71 Arbeitsgruppen werden Bedingungen der Entwicklung von Gruppenkompetenz durch Teamfeedback analysiert. Es wurde untersucht, ob Gruppen das Teamfeedback zum Ableiten von Maßnahmen nutzen und in welchen Fällen eine Kompetenzentwicklung daraus resultiert. Die Ergebnisse belegen, dass die von den Gruppen subjektiv wahrgenommene Übereinstimmung von aufgrund des Feedbacks getroffenen Maßnahmen und Problemfeldern der Gruppe von großer Bedeutung ist. Außerdem spielt gerade für Gruppen, die in ihrer Gruppenkompetenz nach eigener Einschätzung noch nicht weit entwickelt sind, die Überprüfung der Maßnahmenumsetzung eine bedeutende Rolle. Gleichfalls haben Gruppenmerkmale wie Rotation in der Ausführung der Tätigkeiten innerhalb der Gruppe und Bestandszeit der Gruppe Einfluss auf die Entwicklung der Gruppen.

Der Betriebsratstypus des Co-Managers zieht zunehmend Aufmerksamkeit auf sich. Wir untersuchen in diesem Artikel am Beispiel von Betriebsräten im Öffentlichen Personennahverkehr, ob dieser Betriebsratstypus sich von anderen (konventionellen, engagierten oder ambitionierten) Betriebsratstypen hinsichtlich seiner Qualifizierungsprozesse und seiner Kommunikationsstrukturen unterscheidet. Basierend auf einer schriftlichen Befragung aller Betriebsräte zeigt sich, dass der Co-Manager mehr Weiterbildungsangebote in Anspruch nimmt und die dadurch erworbenen Kompetenzen häufiger durch interne Wissensvermittlungsprozesse an andere Betriebsratsmitglieder weitergibt. Die Kontaktflächen zur Geschäftsleitung sind deutlich ausgeprägter, ohne dass dies mit einer Reduzierung der Kontakte zu Gewerkschaften einhergeht. Darüber hinaus wird ein Schwerpunkt im Kontakt zu Betriebsräten anderer Unternehmen gelegt; hier sind Co-Manager deutlich variantenreicher und differenzierter als ihre Kollegen aus den anderen Betriebsratstypen.