Leadership identities: Whose construction?

Interviewer:

Ja. Nu har vi jo sådan set nok været meget inde omkring det, du har sagt, men hvis du sådan skulle opsummere, hvad du synes, det er, der definerer den gode eller den dygtige leder, hvad vil det så være?

Peter:

Jamen det er empati, vil jeg sige. Og så selvfølgelig en forretningsmæssig forståelse. Og det er ikke på specialistniveau, men forretningsmæssig forståelse, det ansvarsområde eller ledelsesmæssigt ansvar som du har. Og selvfølgelig en interesse i at sætte sig ind i på det niveau det nu kræves, således at dine medarbejdere jo også har en fornemmelse af, at man ikke er helt ved siden af i forhold til de beslutninger, man træffer. Men jeg synes jo sådan noget som empati er for mig altafgørende. Det tænker jeg, altså. Så selvfølgelig forretningsmæssig forståelse og så empati. For jeg tror ikke at – og jeg synes jo egentlig, at de to ting går, hvert fald for mig, går jo hånd i hånd jo.

Interviewer:

Men hvad er det så for nogle ting de personer har gjort, eller som har ansporet dig eller ikke ansporet …

Peter:

Ja, men det er noget med meget store kravsættelse. Altså stille store krav til sig selv og til sine omgivelser og dermed også sine medarbejdere […]. Det er store frihedsgrader under ansvar. Ikke kontrollerende. […]. Og så er der noget med at skabe noget tillid og noget tryghed i ansættelsen. Det ligger meget mig på sinde. Og så vær ærlig. Altså være ærlige over for hinanden, når det ikke går godt, og når det går godt. Altså, det er begge sider af medaljen. Og så har jeg i hvert fald – for mig er det meget vigtigt … Altså jeg forsøger altid at se det positive i medarbejdere. Altså, hvis de nu ikke gør det som jeg godt kunne tænke mig, så tror jeg ikke de gør det personligt for at drille mig. Så er det måske fordi de ikke har forstået hvad jeg har sagt, eller at jeg ikke har været dygtig nok til at forklare det. Og det forsøger jeg i hvert fald, at være så tæt på dem, at den tillid og fortrolighed, den er til stede.

Peter:

[…] så jeg har egentlig accepteret at det er det menneskelige. Jeg udvikler mennesker og udvikler forretningen.

Interviewer:

Hvad er det så for dig, der er afgørende for, om du vil motivere dem til at komme videre?

Peter:

Jamen, det der vil være det afgørende, det vil jo selvfølgelig være – jeg vil jo kigge ind på, hvad XX synes er en god leder. Nu er vi jo ansat i XX jo. Og det er jeg selvfølgelig nødt til at være tro mod. Men det er jo heller nogen hemmelighed, at jeg vil jo også lægge mit eget syn ned på det. Og hvor kommer det syn fra? Jamen, det kommer jo fra det, som jeg har tillært mig, som vi snakkede om tidligere, altså hvad er det, jeg har set som rollemodeller. Det er jo ikke sikkert at det er det rigtige,men hvis jeg lægger det sammen med det XX gerne vil, og med at XX også synes, at jeg gør det godt i fokusmålinger og tilbagemeldinger, så tænker jeg, at jamen, det er vel det bedste valide, jeg kan bibringe, tænker jeg. Så det er det jeg forsøger at kigge – jeg er meget koncepttro. Bare jeg er tro mod det, vi har besluttet i koncernen […]

Interviewer:

Hvad var det så, der i sin tid sådan motiverede dig til at gå ledelsesvejen? Altså du sad jo øjensynligt i et område, som også var meget spændende sådan som menig medarbejder, kan man sige, ikke?

Anne:

Jo, det var dengang jeg sad i risikostyring. Der var jeg senioranalytiker, og jeg tror allerede, da jeg kom til XX, der havde jeg en snak med min chef om […] at jeg kunne godt tænke mig at gå ledervejen. […]Så det var jo en dialog, vi havde haft omkring, at det var den udvikling jeg gerne ville.

Interviewer:

Men hvorfor det? Altså kan du sætte ord på, hvad det er der ansporede dig?

Anne:

Ja, det kan jeg godt, det var enorm meget prestige. […] Specielt når man er akademiker, synes jeg ikke, så handler det om, at hvis jeg skal gøre noget, og være noget ved musikken, så bliver jeg nødt til at være chef.

Interviewer:

Er det nogen i XX, eller måske andre steder, der sådan har inspireret dig til at være den leder, du er? Altså nu for eksempel med tanken på også at have noget med mennesker at gøre, hvordan får man det her til at fungere, ikke? Er der nogle rollemodeller, du sådan i din ledelseskarriere kan sige … ?

Anne:

Ja, masser! Jeg synes, jeg er blevet inspireret af mange forskellige [rollemodeller], altså jeg, jeg læser rigtig meget sådan noget ledelseslitteratur og kaster mig ud i alle mulige kurser, og alt muligt, altså jeg synes det, jeg synes det er sjovt, ikke? Jeg går på Folkeuniversitetet om aftenen, fordi der er lederkurser eller kan bruge en hel lørdag på et eller andet coachingkursus for min egen skyld, og som jeg selv betaler, fordi jeg synes det er skide sjovt. Så jeg har masser af sådan nogle rollemodeller. Det har jeg. Jeg tænker meget på dem som helte. Det er mange forskellige sammenhænge, som jeg egentlig bliver inspireret af.

Interviewer:

Hvad er det så du ser efter, eller hvad er det, du ser hos de mennesker, som du eventuelt godt kunne gå hen og tale med, fordi du kan se, der er noget i dem?

Anne:

Altså, det, for mig handler det noget om noget overblik, noget overskud, noget at være diplomatisk, og kunne formulere sig i forhold til andre mennesker, og kunne få gennemført nogle ting. Ikke bare ved at stå og slå i bordet, men på en god måde, en konstruktiv måde. Folk der lytter. Jeg synes, der er mange ting i det, men også nogen som har rank ryg, og jeg ved, der kunne gøre sig andre steder i XX, så, som jeg ved ville kunne slå igennem, og som andre ville have respekt for.

Anne:

Jamen […] jeg har tre strategiske værdier, som er dem, jeg bruger til at måle mig selv på hele tiden. Og det er ansvar, det er tilstedeværelse og det er respekt. Og det er værdier, som betyder noget for mig.

Interviewer:

Nu har du sådan defineret, hvordan du opfatter en god leder, det er en sparringspartner, men også en, som du kan, som skal udvikle sine medarbejdere, få det bedst mulige frem både menneskeligt og fagligt og sådan noget, æhm. Har du noget indtryk af, om det sådan er den gængse opfattelse af hvad en god leder er i organisationen generelt? Eller?

Anne:

Det ved jeg faktisk ikke. Jo, vi har sådan nogle ledelsesværdier, men jeg kan ikke referere dem. Der er alt for mange, så jeg kan ikke huske dem.[…] Jeg synes, mit problem er, at det er så detaljeret og så granuleret, så jeg kan ikke omsætte det […]