Umfrage zur Laborberatung in Deutschland

Basisdaten der Laboratorien und der Teilnehmer

Es haben sich 163 Personen (Mitglieder der DGKL) den Fragebogen angesehen, davon haben 87 die Basisdaten eingetragen. Die Anzahl derer, die die hier ausgewerteten Fragen beantworteten, variiert. In die Auswertung sind alle Antworten eingegangen, unabhängig davon, ob die Umfrage beendet wurde oder nicht.

In den Laboratorien waren im Mittel 42,6 Mitarbeiter beschäftigt (Median 40, SD 27,6). Das Alter der Laborleiter betrug im Mittel 52 Jahre (Median 51, SD 9,3 Jahre). Es haben 80% Männer und 20% Frauen teilgenommen. Mehr als 2,5 Mio. Analysen/Jahr hatten 31 Laboratorien, mehr als 4,5 Mio. 15. Der Median der Gebührenordnung Ärzte (GOÄ)-Punkte pro Leistung lag bei 88,00 Punkten. Mit steigender jährlicher Analysenzahl nahm der Automatisierungsgrad in den Laboratorien zu. In der klinischen Chemie wurden überwiegend einheitliche Analysesysteme eingesetzt.

Angaben zum Labortyp haben 58 Teilnehmer gemacht. Die Typen der Laboratorien zeigt Abbildung 1. Die Definition der Laborkategorien ist in Tabelle 2 zusammengefasst.

Abbildung 1

Labortypen der Teilnehmer der Umfrage.

Es fällt auf, dass deutlich mehr Laborleiter aus Krankenhaus- und Universitätslaboratorien (78%) teilgenommen haben, als aus niedergelassen Laboratorien (22%). Das Thema Laborberatung spielt offenbar bei rein niedergelassenen Laborärzten, die als Unternehmer tätig sind oder bei einem Unternehmen angestellt sind, eine untergeordnete Rolle. Der Grund ist, dass diese Organisationen auf hoch kompetitiven Märkten agieren und dafür sorgen müssen, dass aus ihren Leistungen ein auskömmlicher Deckungsbeitrag bzw. Gewinn entsteht. Diese Laboratorien werden bereits heute häufig wie ein Industrieunternehmen geführt und verfügen über die erforderliche Expertise verschiedener relevanter Berufsgruppen im eigenen Unternehmen. Dazu zählen neben den Fachärzten und Medizinisch-technischen Assistenten (MTAs) häufig auch Betriebswirte und Ökonomen. In Krankenhauslaboratorien sind die Strukturen häufig jedoch völlig anders: kleinere Laboratorien werden nicht immer von Fachärzten für Laboratoriumsmedizin geführt und die zuständigen ökonomischen Leiter sind eher für die wirtschaftlichen Belange des Gesamtunternehmens Krankenhauses und nicht speziell für die eines Laboratoriums ausgebildet. Diese Strukturen öffnen Laborberatern die Türe.

Von den 58 Personen, die teilgenommen haben, waren 78% Laborleiter in Krankenaus- oder Universitätslaboratorien (n=45). Die Ergebnisse der Auswertung der nachfolgenden Fragen repräsentieren also mehrheitlich Laboratorien der stationären Versorgung. Die Krankenhaus- und Universitätslaboratorien, von denen Daten ausgewertet wurden, hatten in der Mehrzahl einen Versorgungsauftrag für mehr als 1000 Betten (Tabelle 3).

Laborberatung und wirtschaftlicher Druck der Laboratorien

Eine Beratungsdienstleistung hatten 30 von 54 Laboratorien (56%) schon einmal in Anspruch genommen. Auf die Frage, wann die letzte Beratung stattgefunden hatte, antworteten 28 Laboratorien. Der Großteil der stattgefundenen Beratungen lag maximal 6 Monate (n=8) oder aber >48 Monate (n=9) zurück.

Bei der Frage zum wirtschaftlichen Druck konnten 54 Antworten ausgewertet werden. Unter großem wirtschaftlichem Druck zu stehen, gaben 46 (82%) an. Nur 8 von den 54 Laboratorien hatten mit keinem oder nur sehr geringem wirtschaftlichen Druck zu kämpfen. Von den 46 Laboratorien mit hohem wirtschaftlichen Druck waren 28 (61%) schon einmal beraten worden. Von den 8 Laboratorien ohne hohen wirtschaftlichen Druck waren dies nur 2 (25%). Dies lässt tendenziell einen engen Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Druck und der Beauftragung einer Laborberatung vermuten.

Beauftragung und Zufriedenheit mit der Laborberatung

Auftraggeber der Beratung war in den meisten Fällen (83%) die Geschäftsführung (21 von 26 Antworten). Auf die Frage, wer Auftraggeber der Beratung sein sollte, gingen 19 Antworten ein (Mehrfachnennung möglich). Auftraggeber der Beratung sollte dem Großteil der Laborleiter zufolge die Geschäftsführung (58%) bzw. die Laborleitung (63%) selbst sein. Ist die Geschäftsführung Auftraggeber der Beratung, so sollte die Laborleitung bereits im Vorfeld in die Entscheidung involviert werden. Letzteres war tatsächlich aber nur in 38% der Fälle gegeben. In den 83% der Fälle, in denen die Geschäftsleitung Auftraggeber der Beratung war, wurden nur 19% der Laborleiter „voll und ganz“ in die Entscheidung einbezogen. Lediglich in 7% der Fälle war die Laborleitung alleine Auftraggeber der Beratung.

Wenn eine Beratung in Auftrag gegeben wird, ist es den Laborleitern offensichtlich besonders wichtig, in den Entscheidungsprozess einbezogen zu werden, denn schon bei der Festlegung der Beratungsziele können schwerste Fehler gemacht werden, insbesondere wenn der Berater „von einer Partei innerhalb des Krankenhauses ohne Wissen der übrigen Beteiligten beauftragt wird“ [6].

Auch Beratungsunternehmen sind sich dieser Notwendigkeit durchaus bewusst. Demgemäß belegt eine jüngste Trendthese des BDU für das Jahr 2012, dass sich Berater zunehmend als Partner des Klientenunternehmens verstehen und voll vernetzt und eingebunden in dessen Teams sind [16].

Erstaunlicherweise wurden Beratungsaufträge in 76% der Fälle ohne jegliche Ausschreibung vergeben und in 28% der Fälle sogar ohne Einbindung der Personalvertretung. Nur in 7% war der Personalrat informiert. In Bezug auf die Ausschreibung liegen Ist und Soll allerdings eng beieinander, da auch aus Sicht von 68% der Laborleiter die gezielte Beauftragung einer Ausschreibung vorgezogen werden sollte. Die Einbindung der Personalvertretung hielten nur 21% der Befragten für sinnvoll.

Auf die Frage zur Zufriedenheit insgesamt mit der Durchführung der Beratung antworteten 26 Teilnehmer. Die Mehrheit der Befragten war „eher nicht zufrieden“ oder „überhaupt nicht zufrieden“ (Abbildung 2).

Abbildung 2

Zufriedenheit mit der Durchführung der Laborberatung.

Die Ergebnisse zur Zufriedenheit mit der Durchführung der Beratung lassen eine durchaus eindeutige Schlussfolgerung zu. Lediglich 8 der 26 Laboratorien waren mit der Durchführung zufrieden, 18 Laboratorien waren mit der Durchführung der Beratung nicht zufrieden. Hier besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Laborleiter und deren Einbindung in die Entscheidung zu einer Laborberatung. Diejenigen, die mit der Beratung „überhaupt nicht“ oder „eher nicht“ zufrieden waren, gaben auch an, „überhaupt nicht“ oder „eher nicht“ in die Entscheidung, eine Beratung in Anspruch zu nehmen, involviert gewesen zu sein. Aus Gründen der Effektivität, des Erfolgs und der Zufriedenheit, ist es wichtig, dass das Laborpersonal eng mit den externen Beratern kooperiert. Ein Team aus in- und externen Projektmitarbeitern ist hierfür unabdingbar.

Es ist daher verständlich, dass das Ergebnis für die Berater aus Sicht der Laborleiter, die meist nicht richtig einbezogen waren, nicht sehr positiv ausfällt. Es wäre daher höchst interessant, die Umfrage bei den Geschäftsführern von Krankenhäusern zu wiederholen. Diese Berufsgruppe ist häufig nicht so eng mit der Labormedizin vertraut und hat die ökonomische Verantwortung für das Gesamtunternehmen Krankenhaus. Sie wissen möglicherweise eher, wo externe Kompetenz besser eingekauft als selbst erworben wird und was genau dadurch erreicht werden soll. Das Labor ist in der Wahrnehmung der Ökonomen häufig eher ein Cost-Center und nicht ein Profit-Center, das einen Mehrwert generiert. Vor dem Hintergrund dieser Erwartungshaltung der eigentlichen Auftraggeber einer Laborberatung ist die Handlungsweise der Laborberater durchaus erklärbar und Werbeslogans wie: „Durchschnittlich erzielen wir jährliche Einsparungen in Höhe von ca. 20%–30%“ sind nachvollziehbar. Interessant ist aber, dass eine kürzlich durchgeführte Umfrage des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI) unter Krankenhausmanagern ebenfalls zu dem Ergebnis kommt, dass ihre eigene Einbindung in Beratungsprojekte der Aspekt war, der die höchste Zufriedenheit mit der Beratung bedingte [17].

Art der Vergütung der Laborberatung

Wenn es um die Vergütung einer Leistung geht, gibt es verschiedene Ansichten von Experten. Bei der Laborberatung geht es um die Vergütung von Dienstleistungen, die in der Regel direkt beim Kunden vor Ort erbracht werden. Sollte die Vergütung anhand eines Festpreises, nach Aufwand und Zeit oder aber erfolgsabhängig erfolgen? Es gibt keine vom Staat festgeschriebene Gebührenordnung für die Laborberatung [18]. Auf der Basis von Angebot und Nachfrage bilden sich zwar Marktpreise für spezifische Leistungen, die Honorarhöhe an sich ist aber frei verhandelbar [19]. Wenn eine auffällige Diskrepanz zwischen dem Honorar auf der einen Seite und der Leistung auf der anderen Seite vorliegt, wenn der Berater absichtlich wirtschaftliche Probleme seines Klienten ausnutzt oder wenn ein Zusammenhang zwischen dem Inhalt der Empfehlungen und Provisionen Dritter besteht, verstoßen Beraterverträge gegen die guten Sitten [19].

In dieser Untersuchung erfolgte bei 15 von 29 Beratungen (52%) die Vergütung nach einem Festpreis, bei 8 erfolgsorientiert und bei 6 nach Aufwand. Bei den Laborleitern waren 63% der Laborleiter der Meinung, dass die Vergütung als Festpreis erfolgen sollte, was sich offensichtlich mit der konkreten Beratungspraxis gut deckt. Der Vergütung nach Aufwand kam erstaunlicherweise die geringste Bedeutung zu. Für Laborberatungen ermittelte die Zeitschrift Klinik Management Aktuell im Jahr 2002 Tagesberatungssätze zwischen 900 und 1.600 Euro. Der Gesamtumfang eines Beratungsprojektes wurde hier i.d.R. nach „Manntagen, Nebenkosten, Materialien und gegebenenfalls technischen Mitteln (Software, Video etc.) detailliert abgeschätzt und daraus ein Pauschalbetrag oder ein Mittelwert mit Schwankungsbreite bzw. Höchstwert ermittelt“ [19].

Das präferierte und praktizierte Modell der Bezahlung nach Festpreis ist offensichtlich allgemein akzeptiert. Dieses Vergütungsmodell generiert den Beratungsunternehmen unabhängig vom Verlauf und Erfolg der Beratung ein sicheres Einkommen. Es handelt sich soweit um ein faires Modell, da durch die Vergütung nach Festpreis keine Anreize durch den Auftraggeber gegenüber dem Auftragnehmer gesetzt werden können. Im Gegensatz hierzu kann bei einer erfolgsabhängigen Vergütung das Beratungsunternehmen zum einen Anreize für seine Berater setzen, da der Erfolg des Unternehmens und somit auch ihre Entlohnung von ihrem Erfolg abhängen, zum anderen kann diese Art der Vergütung auch für den Auftraggeber (insbesondere bei Beauftragung durch die Geschäftsführung) attraktiv sein, da er ein geringes finanzielles Risiko eingeht. Für die Laboratorien kann dies aber schädlich sein, da die Objektivität durch falsche Anreize leiden kann, besonders dann, wenn der Auftrag von Dritten kommt. Über Leistungseinschränkungen lassen sich schnell variable Kosten sparen und das Honorar für den Berater so optimieren. Diese Art der Vergütung kann in Zeiten knapper Kassen bei den Laborberatern die Hoffnung generieren, den Auftrag leichter zu erhalten.

Dauer der Laborberatung und Zusammenarbeit mit dem Laborpersonal

Der Mittelwert der Dauer der bisherigen Beratungsdienstleistungen lag bei 11,26 Wochen (Median 8 Wochen, SD 9,35). Die Stichprobe umfasste 23 Laboratorien. Mit der Dauer der Beratung waren jedoch 41% der Labore überhaupt nicht zufrieden. Leider wurde nicht erhoben, ob das an einer zu kurzen oder zu langen Beratungsdauer lag.

Für die Laborleitung ist es von Bedeutung, ob Berater und das Personal gut zusammenarbeiten. Von 19 Laborleitern hielten 17 (89%) eine gute Kooperation mit dem Laborpersonal für wichtig. Aber nur bei 16 von 27 Beratungen (59%) gab es eine Zusammenarbeit, die mehr oder weniger eng war. Bei immerhin 11 Beratungen (41%) gab es jedoch gar keine Zusammenarbeit. Bei guter Zusammenarbeit mit dem Laborberater lag die Beratungsdauer im Mittel 2,68 Wochen unter dem Mittel einer Beratung ohne Zusammenarbeit. Dieser Wert spricht für einen Nutzen der guten Zusammenarbeit zwischen Berater und Labormitarbeitern.

Erhebung und Bewertung von Leistungsdaten

Auf die Frage nach dem Ist der Erhebung von Leistungsdaten, die zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Laboratorien herangezogen werden, haben 27 Laboratorien geantwortet, nach dem Soll 19 Laboratorien. Mehrfachnennungen waren möglich. Die Erhebung der Leistungsdaten sollte nach 89% der Laborleiter vor Ort oder durch Gespräche mit der Laborleitung (69%) erfolgen. Tatsächlich wurden die Daten aber überwiegend nach Papierlage erfasst (79%) oder durch Gespräche mit der Verwaltung (62%) und dem Controlling (55%). Bei 3% war die Art der Datenerhebung nicht bekannt.

Bei der Bewertung der Leistungsdaten waren die Ergebnisse zwischen dem, was von den Laborleitern gewünscht wurde und wie die Praxis aussah, wieder sehr kontrovers. Es gaben 69% der Laboratorien an, dass die Bewertung der Leistungsdaten auf der Basis sogenannter eigener Kennzahlen des Laborberaters erfolgte. In 3% wurden Kennzahlen des DKIs herangezogen. Nur in 14% wurden die Daten individuell unter Berücksichtigung der tatsächlichen Laborsituation bewertet. Dieses Vorgehen wird von den Laborleitern favorisiert (74%). In 31% wurde ein Benchmarking mit den Zahlen der Berater durchgeführt. Gespräche mit der Laborleitung fanden in 34% der Fälle statt, mit der Krankenhausverwaltung in 38% der Fälle. Die Ergebnisse sind in den Abbildungen 3 und 4 zusammengefasst.

Abbildung 3

Ist der Datenerhebung.

Abbildung 4

Soll der Datenerhebung.

Erschreckend an dieser Stelle ist, dass offensichtlich in der überwiegenden Zahl der Laboratorien weder bei der Datenerhebung noch bei der Datenbewertung die individuelle Laborsituation berücksichtigt wird. Diese Problematik ist auch beim Benchmarking als hochgradig kritisch einzuschätzen [20]. Wie gut ist die Datenlage auf dem Papier, die ja aus der Labor-EDV stammt und in der Regel keine nicht-analytischen Leistungen enthält und wie gut passen die Kennzahlen der Berater zum entsprechenden Labor? Ein typisches Beispiel zu der Problematik von Benchmark sind die DKI-Kennzahlen zur Produktivität der MTAs: diese beziehen sich auf Laborgemeinschaften mit einem beschränkten Leistungsspektrum, kurzen Arbeitszeiten pro Tag und sehr großen Serienlängen und weichen von den Leistungen im Krankenhauslabor mit einem großen Leistungsspektrum, Rund-um-die-Uhr-Versorgung mit teilweise sehr kurzen Serienlängen aufgrund eines sehr hohen Anteils von Notfallproben sehr stark ab [21].

Qualifikation der Berater

Ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche und zufriedenstellende Beratung ist die Person des Beraters. Das grundlegende Ziel der nächsten Frage war, die Qualifikationen und Kenntnisse der Berater aufzudecken (Tabelle 4).

Die Laborleiter wurden dann wieder gefragt, welche Ausbildung die Berater aus Ihrer Sicht haben sollten? Es überrascht nicht, dass überwiegend eine medizinische und/oder ökonomische Ausbildung präferiert wurde (Tabelle 5).

Eine kombinierte medizinische und ökonomische Ausbildung wird von den Laborleitern präferiert und ist die Voraussetzung für die Zufriedenheit und das Vertrauen gegenüber den Beratern.

Diese medizinische und ökonomische Expertise war bei den durchgeführten Beratungen aber nur zum Teil gegeben. Ein promovierter oder gar habilitierter Facharzt, der eine lange universitäre und postuniversitäre Berufsausbildung absolviert hat, möchte sich gerne auf Augenhöhe beraten lassen. Er kann es oft nicht akzeptieren, dass viele Berater keine Ausbildung auf diesem Niveau besitzen, aber dennoch auch zu medizinischen Themen Stellung nehmen (wie z.B. dem Anforderungsverhalten einzelner Kliniken oder dem Analysenspektrum des Labors). Allgemein sollten beim Einsatz von Laborberatern folgende drei Punkte beachtet werden:

• man sollte sich keine unbestellten Dienstleistungen aufdrängen lassen,

• man sollte nicht für etwas zahlen, was die eigenen Daten zwar in neuer Aufbereitung, jedoch ohne neue Erkenntnis liefert und

• auf eine solide Erfahrung und Ausbildung des Beraters achten.

In der Regel werden eine fünfjährige Tätigkeit als Berater, solide Referenzen und ein Hochschulabschluss als adäquat angesehen [19]. Nach der aktuellen Umfrage des DKI ist unter Krankenhausmanagern die Fachkompetenz und Qualifikation der Berater ein wichtiges Zufriedenheitskriterium [22].

Handlungsempfehlungen

Nach der Untersuchung der Qualifikation der Berater ist ein weiterer interessanter Aspekt, welche Maßnahmen zur Lösung vorliegender Missstände und Fehlentwicklungen ausgesprochen wurden (Tabelle 6).

Das Spektrum der ausgesprochenen Handlungsempfehlungen ist sehr breit gestreut. Zwei Handlungsempfehlungen aber wurden im Kontext dieser Beratungen sehr häufig ausgesprochen. Es handelt sich hierbei um die Reduktion der Personalkosten und eine Einschränkung des Leistungsspektrums/Outsourcing von Aufträgen. Reorganisationsmaßnahmen sind beim medizinischen Personal unbeliebt, da sie häufig mit Stellenabbau oder starken Veränderungen der gewohnten Arbeitsabläufe einhergehen [19]. Ein Team aus internen und externen Projektmitarbeitern, welches in einer durch gegenseitiges Vertrauen geprägten Atmosphäre agiert, ist daher unabdingbar für den Erfolg des Projekts und die Zufriedenheit von Klinik- und Laborleitung sowie der Mitarbeiter [19]. Positivbeispiele für gelungene Projekte, die auf Erfüllung dieser genannten Kriterien zurückzuführen sind, gibt die Zeitschrift Klinik Management Aktuell (KMA) in ihrer Märzausgabe 2002 [19]. Auch in einem aktuellen Sonderheft Beratung der Zeitschrift „KMA-Das Gesundheitswirtschaftsmagazin“ wird die Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor für eine gelungene Beratung von Klinikmanagern geäußert [22]. Auffallend ist, dass der Fokus der Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Laboratorien mehr auf Spar- als auf Reorganisation und Wachstumsempfehlungen sowie auf Ratschlägen zur Prozessoptimierung lag. Reine Sparmaßnahmen schwächen langfristig ein Laboratorium und führen zu Qualitätseinbußen. Bei übermäßigem Outsourcing geht das Know-How für die fremd vergebene Analytik verloren und die Ausbildung bzw. Weiterbildung von Laborärzten, Klinischen Chemikern und von MTAs leidet. Dieser Punkt hat eine besondere Brisanz, da wegen des demographischen Wandels die Gewinnung qualifizierten Personals in Zukunft immer schwieriger werden wird. Weiterhin gehen beim Outsourcing von Leistungen oder sogar des ganzen Labors dem Krankenhaus Erlöse verloren. Konstruktive Empfehlungen wie die Optimierung von Prozessen, das qualifizierte Insourcing von Leistungen und Hinweise auf sinnvolle Investitionen waren in der Minderheit.

Alleine mit dem Aussprechen von Handlungsempfehlungen ist nicht jedem Labor gleichermaßen geholfen. Der Erwartungshorizont über die Leistungen einer Beratung ist sehr unterschiedlich. Für viele Kunden gehört es zur Aufgabe der Berater, dass diese die Realisierung der ausgesprochenen Handlungsempfehlungen begleiten. Ob dies auch tatsächlich von den Beratungsunternehmen geleistet wird, sollte die nächste Frage zur Realisierung der ausgesprochenen Handlungsempfehlungen durch den Berater klären.

Tabelle 7 zeigt, dass nur in 8 von 24 Fällen (bei 33%) eine Begleitung durch die Berater stattfand. Ob dies darauf zurückzuführen ist, dass es von den Laboratorien nicht gewollt war oder aber von den Beratern nicht geleistet wurde, kann auf Basis dieser Datenlage nicht beantwortet werden. Bei der Abfrage des Soll wünschen sich 10 von 19 Teilnehmern (53%) eine Begleitung bei der Umsetzung der ausgesprochenen Handlungsempfehlungen.

Erfolgskennzahlen für die Beratungsleistung

Nach der Umsetzung ist es von großer Bedeutung, den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen nach einer gewissen Zeit zu messen. Es kristallisieren sich hier drei Kennzahlen sehr deutlich heraus. Zur Messung des Erfolgs wurden von den Beratern die Personalkosten (n=16), die Sachkosten (n=16) und die Laborkosten pro Fall (n=14) in der Summe mehrheitlich herangezogen (total 29 Antworten, Mehrfachnennung möglich). Eine Verbesserung der Laborprozesse oder eine Steigerung der Erlöse wurden in weniger als 5% zur Messung verwendet.

Empfehlung einer vergleichbaren Beratung und dem Bedürfnis nach einer Beratung

Im Folgenden werden zwei Fragestellungen analysiert, die für die Laborberater interessant sein könnten. Die Laborleiter wurden gefragt, ob sie ihren Kollegen eine vergleichbare Beratung empfehlen würden. Wie aus den Erfahrungen mit Laborberatern schon zu entnehmen ist, war die Zahl derer, die zu einem solchen Schritt raten würden, sehr gering. Nur 4 von 26 Laborleitern würden eine vergleichbare Beratung weiterempfehlen. Aufgrund dieser Zahlen gibt es von Seiten der Laborberater Handlungsbedarf, um ihre Akzeptanz zu steigern, zumal viele Laborleiter erstaunlicherweise den grundsätzlichen Bedarf für eine externe Beratung anerkennen und befürworten! Hierbei liegt, wie schon aus den Antworten der vorigen Frage zu erwarten, der Schwerpunkt auf einer Beratung zur Optimierung der Prozesse (Abbildung 5). Diese Frage wurde nur von 19 Teilnehmern beantwortet, womit die Stichprobengröße relativ klein ist.

Abbildung 5

Bedarf für eine Laborberatung aus Sicht der Laborleiter.

Gibt es einen Markt für die Laborberatung?

Die Frage nach einem Markt für Laborberatung kann mit ja beantwortet werden: 47% der Befragten (9 Teilnehmer) sehen in Ihrem Labor das Bedürfnis hinsichtlich einer Beratung zur Optimierung der Prozesse (Abbildung 5). Die übrigen 10 Teilnehmer sehen kein Bedürfnis für eine Beratung (37%) oder haben dazu keine Meinung (16%). Die Nachfrageseite ist in dieser Hinsicht geteilt. Worauf die Verneinung des Bedürfnisses zurückzuführen ist, lässt sich anhand dieser deskriptiven Statistik nicht belegen. Ist es der Ruf, der vielen Beratern in diesem Bereich anhaftet oder wurden diese Laboratorien schon beraten und sind deren Prozesse bereits optimiert? Diese Fragen könnte man mit einer weiteren Umfrage beantworten und mögliche Zusammenhänge ermitteln. Die Kapazität des Marktes erscheint zwar begrenzt, könnte aber durchaus lukrativ für Berater sein, die sowohl über ökonomisches als auch medizinisches Fachwissen verfügen. Bei der Betrachtung des Marktes für Laborberatung sollte bedacht werden, dass sich die Beratung nicht auf Deutschland beschränken muss.

Wofür und wie viel würden Laborleiter bei einer Laborberatung bezahlen – Target Costing?

Die Ergebnisse der TC-Erhebung sind im Folgenden kurz dargestellt. Es wurden 6 Tätigkeitsfelder der Laborberatung postuliert und dann im Rahmen des TC nach der Zahlungsbereitschaft gefragt und Intervalle für die Zahlungsbereitschaft gebildet (Abbildung 6).

Abbildung 6

Komponenten der fiktiven Beratungsdienstleistung sowie die 95%-Konfidenzintervalle des Mittelwerts der Zahlungsbereitschaft.

Gefragt wurde, ob die Komponenten des jeweiligen Blocks für das Labor relevant waren (Ja/Nein) und wie hoch die Zahlungsbereitschaft für den jeweiligen Block war.

Die Teilnehmer sollten von einem Auftragsvolumen von 100.000 € ausgehen und angeben, wie hoch die erwarteten Einsparungen pro Jahr sein würden. Von diesen Angaben ausgehend, wurden sie dann aufgefordert, ihre maximale Zahlungsbereitschaft für die einzelnen Tätigkeitsfelder der Beratung anzugeben.