Arbeit: Projektbasiert, selbstorganisiert, wertgeschätzt?

1 Einleitung

Projektarbeit und Projektmanagement versprechen Partizipation und Selbstorganisation der Beschäftigten. Durch teambasierte Kooperation, weitläufige Aufgabenzuschnitte und (teils) selbstgesteuertes Vorgehen sollen sinnstiftende Arbeit und ein wertschätzendes Arbeitsklima ermöglicht, widersprüchliche Arbeitsanforderungen und überbordende Dokumentationspflichten dagegen verringert werden. Projektarbeit kann, so verstanden, einen wichtigen Beitrag zu belastungsarmer wie wertgeschätzter Arbeit leisten, wie nicht zuletzt auch Utopien rund um die ‚New Work‘-Debatten suggerieren (Bergmann 2017). Dies gilt insbesondere für agile Projektmanagement-Ansätze, welche sich seit den 2000er Jahren, ausgehend vom Agilen Manifest (www.agilemanifesto.org), zunehmender Beliebtheit erfreuen. Weniger Dokumentationspflichten, flache Hierarchien, Innovationsfreude und die Betonung kollegialer Kooperation können darüber hinaus zur Sinnhaftigkeit wie Wertschätzung des eigenen Tuns beitragen. In der Arbeitssoziologie herrscht gegenüber solchen Überlegungen jedoch eine gewisse Skepsis. Die Debatten rund um die Subjektivierung von Arbeit (Baethge 1991; Kleemann 2012; Moldaschl/Voß 2003) lehren, dass die genannten Versprechungen – bei all ihren Vorteilen für Beschäftigte – mit einer verstärkten Vernutzung von Subjektpotenzialen und widersprüchlichen Arbeitsanforderungen einhergehen. Insbesondere wird das Versprechen der Selbstorganisation kritisch beleuchtet und hinterfragt, inwieweit diese in – letztendlich immer fremdorganisierten – kapitalistischen Settings möglich ist (Böhle/Stadelbacher 2016; Pongratz/Voß 1997).

Aufbauend auf konzeptionellen Überlegungen und einer Onlinebefragung mit 1109 Teilnehmenden aus Engineering-Abteilungen von neun verschiedenen Unternehmen wollen wir im Folgenden die Fragen beantworten, a) ob und unter welchen Bedingungen agile Projektarbeit wirklich als selbstorganisiert verstanden werden kann und (b) ob und unter welchen Bedingungen sie dazu beiträgt, dass sich Beschäftigte in ihrer Arbeit wertgeschätzt fühlen. Unsere These ist, dass reale, gelebte selbstorganisierte Projektarbeit zur Wahrnehmung von Wertschätzung führt, während nur vordergründige Selbstorganisation das Gefühl, wertgeschätzt zu werden, verringert. Als ‚nur vordergründig‘ bezeichnen wir Selbstorganisation, sofern Elemente organisationaler Selbstorganisation durch solche der Fremdorganisation konterkariert werden (Pongratz/Voß 1997; Sauer u.a. 2022). Dies könnte beispielsweise der Fall sein, wenn Projektteams ihre Aufgaben selbst planen, jedoch nicht den Zugriff auf die zur Umsetzung nötigen Ressourcen erhalten.

Zum Einstieg skizzieren wir konzeptionelle Überlegungen zur Projektarbeit, insbesondere den aktuell reüssierenden agilen Ansätzen, und zu Wertschätzung (Kap. 2). Anschließend legen wir unser methodisches Vorgehen (Kap. 3) sowie unsere empirischen Ergebnisse dar (Kap. 4) und ziehen ein Fazit (Kap. 5).

2 Projektarbeit: Selbstorganisierte, wertgeschätzte agile Arbeitswelt?

Projektarbeit bildet einen Kulminationspunkt von Vorstellungen rund um die ‚schöne neue Arbeitswelt‘ (Beck 2007). Sie soll zu einem Abflachen von Hierarchien und einem kooperativen Vorgehen führen. Damit wird der Blick auf Arbeit und ihre (Selbst-)Organisation doppelt erweitert: Zum einen weitet sich der Blick der Beschäftigten inhaltlich, da der Blick auf team- wie projektbasierte Arbeit den Arbeitskontext besser erfasst als der ausschließlich auf die individuelle Arbeit bezogene. Zum anderen weitet sich der Blick auf die Arbeit und ihre (Selbst-) Organisation organisational, indem vormals implizite Bestandteile des Arbeitshandelns wie Kooperation, Kommunikation und Selbstorganisation explizit werden. Ein solcher erweiterter Blick von Beschäftigten wie auf Beschäftigte kann potenziell – nicht zuletzt – zu wertgeschätzter Arbeit führen. Wertschätzung kann aus einer Rücknahme einseitiger Kontrollorientierung und dem verstärkten Setzen auf teambasierte Selbstorganisation resultieren (Sauer 2017).

In den letzten Jahren rücken agile Projektmanagement-Ansätze immer mehr in den Fokus. Agile Management-Frameworks betonen insbesondere Selbstorganisation, Flexibilität und Entbürokratisierung. Ob Agilität dazu führt, dass Projektarbeit tatsächlich in immer höherem Grad selbstorganisiert und kooperativ stattfindet und die einzelnen Projektteams als ‚Herzstücke‘ der jeweiligen Arbeits- und Wertschöpfungsprozesse anerkannt werden, ist damit jedoch nicht gesagt. Zum einen sind die Befunde zur Umsetzung agiler Ansätze in realen Arbeitsprozessen höchst heterogen (Moore 2021; Porschen-Hueck u.a. 2020; Pfeiffer u.a. 2021; Sauer/Pfeiffer 2012). Insbesondere die Verfügung der Teams über die Ressourcen wird durchgängig als neuralgischer Punkt genannt. Hinzu kommen Vorgesetzte, die nicht von ihren Direktionsrechten lassen wollen. Bei Sauer und Pfeiffer (2012) werden beispielsweise vier Idealtypen des Praktizierens von Scrum genannt, die von einer Umsetzung nach Lehrbuch bis zur Verwendung einzelner Meetings zur Verbesserung der teaminternen Kommunikation reichen. Wo agil draufsteht, ist also nur partiell Selbstorganisation drin. Zum anderen lässt sich auch in den Historien verschiedener Projektmanagement-Ansätze selbst keine klare Richtung hin zu mehr Selbstorganisation erkennen, sondern vielmehr Wellenbewegungen, die zwischen einem Mehr an Flexibilität, schlanken Strukturen und teambasierter Selbstorganisation auf der einen Seite und einem Mehr an Steuerung und Kontrolle auf der anderen oszillieren (Brinkmann 2018; Nicklich u.a. 2021). Wir können festhalten: Ob Projektmanagement und insbesondere agiles Projektmanagement empirisch verifizierbar zu einem Mehr an Selbstorganisation führt, ist keineswegs eindeutig. Bei aller Betonung teambasierter Arbeit bleibt festzuhalten, dass Projektarbeit, ebenso wie ihre agile Form, nicht aus einer grundsätzlichen organisationalen Paradoxie hinausführt: Organisationen sind auf kreative und flexible, spontane Beschäftigte angewiesen – und gleichzeitig auf Strukturen und deren Kontrolle (Clegg u.a. 2002).

An die Stelle pauschalisierender Zuschreibungen, die „agil“ mit „selbstorganisiert“ übersetzen, setzten wir daher einen empirisch genauen Blick: Wir fragen uns, wo – trotz der skizzierten organisationalen Paradoxie (Clegg u.a. 2002) und der fremdorganisierten Rahmung (Böhle/Stadelbacher 2016; Pongratz/Voß 1997) – von teambasierter Selbstorganisation ausgegangen werden kann. Besonderes Augenmerk legen wir dabei auf widersprüchliche Arbeitsanforderungen, die zu Be- und Überlastungen der Beschäftigten führen können. Damit Projektteams selbstorganisiert agieren können, benötigen sie nicht nur formale, sondern reale Verfügungsgewalt über Ressourcen und ihre Arbeitsaufgaben sowie ihre Arbeitszeit. Wir fassen dies im Folgenden unter dem Begriff der gelebten Selbstorganisation und meinen damit die (relative) Hoheit von Projektteams über die Planung der eigenen Arbeit und alle damit zusammenhängenden zeitlichen, ressourcenseitigen und (sonstigen) organisationalen Aspekte. Bezugspunkte bilden hierbei die Differenzierung zwischen Selbstorganisation als bloßem Managementkonzept einerseits und Selbstorganisieren als realer Handlungsmöglichkeit von Beschäftigten (Sauer 2017) sowie der Konzeption von Selbstorganisieren als umkämpftem Bestandteil des Arbeitshandelns (Kalff 2018) andererseits. Insbesondere fokussieren wir hierbei folgende Aspekte, nicht zuletzt in Anlehnung an thematisch einschlägige Forschungsarbeiten (Bauer u.a. 2021; Boes u.a. 2021; Mütze-Niewöhner u.a. 2021; Neumer u.a. 2021; Pfeiffer u.a. 2021; Sauer 2017):

1. Teamzusammensetzung: Das Team kann nach inhaltlichen Gesichtspunkten definieren, welche Rollen für die Erledigung der Projektaufgaben notwendig sind und welche Kolleg*innen hierfür in Frage kommen. Das Team wird dabei ggf. von Zuständigen aus dem Human-Relations-Bereich unterstützt.

2. Arbeitsaufgaben festlegen und terminieren: Das Team kann – ausgehend von den Zielstellungen des Projekts – selbstständig Arbeitsaufgaben planen und priorisieren. Es wird dabei beispielsweise durch die Rolle des Product Owner, also einer Person mit spezifischem Fokus auf das zu entwickelnde Produkt, unterstützt.

3. Zeitressourcen und Deadlines bestimmen: Das Team kann nach inhaltlichen Gesichtspunkten festlegen, wann welche Funktionen des Produkts und (releasefähigen) Teilprodukte fertiggestellt werden können. Dies basiert auf erfahrungsgeleiteten Schätzungen des jeweiligen Zeitbedarfs. Das Team kann in Bezug auf die Organisation leistungsfähiger Schätzprozesse unterstützt werden, etwa vom Scrum Master oder einer ähnlichen Rolle, welche die manageriale Unterstützung des Teams ohne Weisungsbefugnis einschließt.

4. Änderungen selbstständig anpassen: Im Rahmen der technischen Produktentwicklung sind häufig Änderungen, Anpassungen und Verbesserungen notwendig, beispielsweise nachdem entwickelte Teilprodukte getestet, in den aktuellen Stand des Gesamtprodukts integriert oder Kund*innen vorgestellt wurden. Das Team kann hier – ggf. unter Abstimmung mit anderen Stakeholdern und mit Unterstützung der Rolle des Product Owner – selbstständig und mit Bezug auf Funktionen vorgehen.

5. Meetings festlegen: Teamsouveränität impliziert nicht zuletzt auch einen selbstorganisierten Umgang mit eigenen Teamstrukturen. Das Team muss sich hierbei nicht nach ggf. unproduktiven Meeting-Strukturen richten, sondern kann selbst bestimmen, welche Meetings in welcher konkreten Ausgestaltung für die eigenen Bedarfe möglichst hilfreich und produktiv sind. Unterstützt wird das Team hierbei beispielsweise von einem Scrum Master oder einer ähnlichen Rolle.

Anhand dieser Aspekte differenzieren wir, inwieweit Teams souverän im Sinne einer realen, gelebten Selbstorganisation handeln oder lediglich formell selbstorganisiert agieren können. Bei gelebter Selbstorganisation von Teams ist die Rolle des Managements eine ambivalente: Einerseits werden einseitige Kontroll- und Steuerungsfiktionen aufgegeben, andererseits zieht sich das Management nicht zurück, sondern unterstützt die Teams bedarfsspezifisch (Porschen-Hueck/Sauer 2021).

Die Differenzierung zwischen gelebter und lediglich formeller Selbstorganisation ist – so unsere These – sehr entscheidend für die Frage, ob sich Beschäftigte in ihrer Arbeit wertgeschätzt fühlen. Bevor wir dem Zusammenhang von Selbstorganisation und Wertschätzung empirisch auf die Spur kommen, diskutieren wir den Begriff der Wertschätzung als einen wesentlichen Aspekt von Anerkennung. Unser Verständnis von Anerkennung geht nicht zuletzt auf Honneth zurück, der diese in die drei Modi Liebe, Recht und Solidarität bzw. Wertschätzung gliedert und einen „Kampf um Anerkennung“ (1992) postuliert. Solidarität bzw. Wertschätzung wird durch als wertvoll erachtete Beiträge zu einem (gemeinsamen) Ziel erhalten. Wertschätzung ist daher auch der Modus der Anerkennung, dem im Rahmen der (Erwerbs-)Arbeitswelt die größte Bedeutung zukommt (Dröge 2007; Holtgrewe 2006; Holtgrewe u.a. 2000; Kotthoff/Reindl 1990; Sauer 2017; Voswinkel 2001, 2011; Wagner 2004).

Im Fokus steht hierbei nicht zuletzt die Reputation verschiedener Berufe und Positionen (Voswinkel 2001), deutlich tiefer geht dagegen der Blick auf die betriebliche wie die intersubjektive Ebene. Organisational kann Wertschätzung über die Stellung einer Position im Organigramm, als impliziter Gehalt organisationaler Strukturen und (impliziter) Regeln sowie bei tariflichen Regelungen und arbeitspolitischen Auseinandersetzungen vermittelt werden. Letzteres betrifft beispielsweise Regelungen wie das Senioritätsprinzip, ansteigenden Kündigungsschutz oder (mehr oder weniger fixe) Karriereparcours (Voswinkel 2011, 47 f.). Im Sinne des impliziten Gehalts von Strukturen und Regelungen können darüber hinaus auch Handlungsspielräume der Beschäftigten und die Frage, wie engmaschig diese kontrolliert werden, verstanden werden, diese Sichtweise ist sehr direkt an das Credo der Selbstorganisation gebunden (Sauer 2017, 135 ff.). Wer ‚auf Schritt und Tritt‘ überwacht und kontrolliert wird, dessen Loyalität und Leistungsbereitschaft werden angezweifelt, wer dagegen eigene Entscheidungen treffen, über gewisse Ressourcen verfügen und seine Aufgaben frei einteilen darf, der/dem wird hierdurch bereits eine gewisse Wertschätzung zuteil – quasi als impliziter Gehalt organisationaler Strukturen (Sauer 2017, 105 ff.). Auf der intersubjektiven Ebene kann Wertschätzung beispielsweise durch das Lob von Vorgesetzten und Kund*innen, insbesondere aber auch durch positive fachliche Beurteilung von Kolleg*innen, die ein vertieftes Verständnis der bewältigten Aufgaben haben, generiert werden – nicht selten auch wechselseitig. Insbesondere kollegiale Wertschätzung gilt als zentral für gelingende Zusammenarbeit und Prozesse der Wissensweitergabe (Danzinger u.a. 2012).

In Bezug auf (agile) Projektarbeit von Beschäftigten und die ihr zugeschriebenen Aspekte rund um souverän agierende Teams im Sinne einer realen, gelebten Selbstorganisationlassen sich somit folgende Vermutungen anstellen:

Echte, gelebte Selbstorganisation führt zu Wertschätzung, sprich: Beschäftigte, welche ihre Arbeitstätigkeit weitgehend teambasiert selbst organisieren können, fühlen sich mehr wertgeschätzt in ihrer Tätigkeit als Beschäftigte, die dies nicht oder nur in sehr geringem Umfang können. Dieser Befund ist bislang lediglich qualitativ untersucht (Schumann u.a. 1982; Sauer 2017). Für Wertschätzung sind in Bezug auf Selbstorganisation neben Handlungsspielräumen auch Vorgesetzte (die Handlungsspielräume gewähren und die Performance im Rahmen dieser Spielräume bewerten können), Kolleg*innen (die Mitgestaltende und fachlich versierte Kritiker*innen sein können), die Unternehmenskultur (die mehr oder weniger hemdsärmelig und wertschätzend sein kann) sowie die Bezahlung, die zwar nicht direkt mit Selbstorganisation zusammenhängt, aber bei Erwerbstätigkeit generell einen wichtigen Hygienefaktor darstellt, relevant. Tendenziell wären an dieser Stelle auch noch Kund*innen zu nennen, sofern die Tätigkeiten einen direkten Bezug zu diesen aufweisen (was in unserer Empirie nicht durchgängig der Fall war, weshalb wir diesen Faktor aus unserer Analyse ausgechlossen haben).

Unser erstes Ziel ist somit, unter Bezug auf agile Projektarbeit zwischen gelebter und lediglich formeller Selbstorganisation zu differenzieren. In einem zweiten Schritt wollen wir die These überprüfen, dass gelebte Selbstorganisation zu mehr, nur formelle zu weniger erlebter Wertschätzung der eigenen Arbeitstätigkeit führt.

3 Daten und methodisches Vorgehen

Zur Überprüfung der theoretischen Annahmen bezüglich des Einflusses von gelebter und vordergründiger Selbstorganisation auf wahrgenommene Wertschätzung werden Daten verwendet, die in einer Online-Befragung im Rahmen des BMBF-geförderten Projekts „Menschorientierte Gestaltung komplexer System of Systems“ (MoSyS)^[1] im Zeitraum von Januar bis März 2022 erhoben und im Projekt „Leistungssteuerung agiler Arbeit“ (Förderträger: Hans-Böckler-Stiftung) aktuell sekundär ausgewertet werden. Hierzu wurden Beschäftigte aus den Engineering-Abteilungen von neun deutschen Maschinenbauunternehmen und ihren Tochtergesellschaften unter anderem zu den Themen agiles Arbeiten, Selbstorganisation und Wertschätzung befragt. Insgesamt wurden 3190 Fragebögen an die Beschäftigten versandt, von denen 1512 bearbeitet wurden (Rücklaufquote 47,4 Prozent), 1326 davon bis zur letzten Seite des Fragebogens (Rücklaufquote der vollständig bearbeiteten Fragebogen 41,6 Prozent). Bei den Unternehmen handelte es sich um deutsche Maschinenbauunternehmen verschiedener Größe. In einigen Unternehmen war eine Vollerhebung der Beschäftigten des Engineerings möglich, in anderen Unternehmen wurden ausgewählte Abteilungen befragt. Die Kontaktierung der Beschäftigten erfolgte mithilfe von Ansprechpartner*innen im Unternehmen. Die Unternehmen unterscheiden sich in der Mitarbeiterzahl teils deutlich. Das größte von uns befragte Unternehmen beschäftigt weltweit über 400.000 Mitarbeiter*innen, das kleinste etwa 4000 Mitarbeiter*innen. Die von uns untersuchten Unternehmen decken eine weite Bandbreite von Branchen ab, unter anderem Automobiltechnik, Elektrogeräte, Landwirtschaft, Automatisierungstechnik, Hausgeräte, Werkzeugmaschinen und Sondermaschinenbau. Der Großteil der untersuchten Unternehmen befindet sich in Familienbesitz. Nach der Entfernung von Fällen mit fehlenden Werten bleiben vollständige Informationen von 1109 Beschäftigten im Datensatz enthalten.

4 Empirische Ergebnisse

Die empirische Untersuchung erfolgt in mehreren Schritten: Zunächst betrachten wir deskriptiv die Verbreitung verschiedener Formen von Selbstorganisation in unserer Untersuchungsgruppe über verschiedene Gruppen hinweg. Anschließend überprüfen wir den Einfluss der verschiedenen Formen der Selbstorganisation auf die wahrgenommene Wertschätzung mithilfe einer multivariaten Ordinary-Least-Squares-Regressionsanalyse, welche die Kovariation des Wertschätzungsindexes untersucht.^[2]

4.1 Verschiedene Formen der Selbstorganisation: nur vordergründig oder gelebt?

Abb. 1

Selbstorganisation/Teamsouveränität nach Themenfeldern (blau: organisationale, grün: Ressourcen-Selbstorganisation)^[3]

Die Befragung zeigt im Einklang mit der Theorie und vorhergegangenen Studien zur Projektarbeit, dass organisationale Selbstorganisation bei den Beschäftigten im Engineering deutlich verbreiteter ist als die Möglichkeit zur Selbstorganisation der Ressourcen (siehe Abbildung 1): Die überwiegende Mehrheit der Befragten gibt an, organisationale Belange der täglichen Arbeit wie Meetingtermine, Arbeitsaufgaben und Abwesenheiten selbst im Team organisieren zu dürfen. Unerwartete Änderungen in den Spezifikationen des zu entwickelnden Produkts dürfen etwa die Hälfte der Befragten selbst im Team vornehmen. Entwicklungsergebnisse darf etwa ein Drittel der Befragten selbst freigeben, ohne die Erlaubnis eines/einer Vorgesetzten einholen zu müssen. Über die Ressourcen, die zur Verrichtung der täglichen Arbeit notwendig sind, dürfen nur wenige Beschäftigte selbst im Team entscheiden. Etwa ein Viertel hat die Entscheidungsmacht über finanzielle Ausgaben in gewissem Rahmen, Zeitressourcen und Deadlines. Über die Teamzusammenstellung dürfen nur 15 Prozent der Befragten selbst im Team entscheiden. Die Personalressourcen sind das Feld, das am geringsten in der Hand des Teams selbst liegt: nur 7,5 Prozent der Befragten geben an, die Personalressourcen selbst im Team festlegen zu dürfen.

In einem weiteren Analyseschritt wurden die Befragten in Anlehnung an unsere theoretischen Vorüberlegungen in drei Typen der Selbstorganisation eingeteilt: „Gelebt selbstorganisiert“ sind diejenigen Beschäftigten, die sowohl über ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit bezüglich der Organisation ihrer Arbeit als auch über die dafür notwendigen Ressourcen verfügen.^[4] Als „vordergründig selbstorganisiert“ bezeichnen wir die diejenigen Beschäftigten, die zwar über ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit bezüglich der Organisation ihrer Arbeit verfügen, jedoch keine Entscheidungsfreiheit bei den für ihre Arbeit notwendigen Ressourcen haben. Beschäftigte, die weder über Ressourcen noch über die Organisation ihrer Arbeit mitbestimmen dürfen, bezeichnen wir als „wenig/nicht selbstorganisiert“.^[5] Ein theoretisch existierender vierter Fall, in dem die Beschäftigten über Entscheidungsfreiheit bei den Ressourcen, nicht jedoch bei der Arbeitsorganisation verfügen, spielt in unseren Daten keine Rolle. Die sieben Befragten, die sich in dieser Kategorie wiederfinden, werden von uns nicht weiter in die Analysen einbezogen, dadurch sinkt die Anzahl der Fälle im Datensatz auf 1102.

63 Prozent der Befragten werden von uns der Gruppe der vordergründig selbstorganisierten Beschäftigten zugeordnet, während lediglich 11 Prozent zur Gruppe der gelebt Selbstorganisierten gehören. Dieser Befund ist im Einklang mit unserer ersten Hypothese, dass vordergründige Selbstorganisation deutlich häufiger vorkommt als gelebte Selbstorganisation. Obwohl wir es im Engineering mit einem Berufsfeld zu tun haben, in dem sich projektifizierte Arbeit in den letzten Jahren durchgesetzt hat, verfügen etwa ein Viertel unserer Befragten über nur wenig oder keine Selbstorganisation auf der Teamebene.

Der Vergleich zwischen agilen und nichtagilen Beschäftigten in unserer Untersuchungsgruppe (siehe Abbildung 2) unterstützt unsere zweite Hypothese, die besagt, dass agiles Arbeiten in der Praxis häufiger zu vordergründiger Selbstorganisation als zu gelebter Selbstorganisation führt. Obwohl der Anteil der agilen Beschäftigten, die über wenig oder gar keine Selbstorganisation verfügen, etwa 10 Prozentpunkte kleiner ist als bei den nicht-agilen Beschäftigten, ist es doch erstaunlich, dass sich trotz der agilen Rhetorik etwa ein Fünftel der agilen Beschäftigten in dieser Kategorie wiederfindet. Der Anteil der Beschäftigten mit gelebter Selbstorganisation ist bei agilen Beschäftigten etwas höher als bei nicht-agilen Beschäftigten. Dies entspricht dem Befund vorhergegangener Studien, dass agile Projektmethoden in Einzelfällen tatsächlich so angewandt werden, dass sie zu echter Selbstorganisation führen (Pfeiffer u.a. 2014; Ziegler u.a. 2021). Insgesamt überwiegt jedoch auch bei den agilen Beschäftigten mit 65 Prozent die vordergründige Selbstorganisation.

Abb. 2

Teamsouveränität im Gruppenvergleich

Darüber hinaus haben Gruppenzugehörigkeit und Beschäftigtenmerkmale einen sichtbaren Effekt auf die Form der Selbstorganisation. Am deutlichsten ausgeprägt ist der Unterschied zwischen Befragten mit und ohne Hochschulabschluss: Der Anteil der Befragten ohne Hochschulabschluss in der Kategorie „keine/wenig Selbstorganisation“ ist um 19 Prozentpunkte größer als bei den Befragten mit Hochschulabschluss. Dieser Befund zeigt, dass vor allem hochgebildete Beschäftigte mit komplexen Entwicklungstätigkeiten innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbstorganisierte Arbeit zugebilligt bekommen. Die Arbeit von Beschäftigten ohne Hochschulabschluss ist nach wie vor zu größeren Teilen fremdorganisiert.

4.2 Wertschätzung

Abb. 3

Wahrgenommene Wertschätzung durch Vorgesetzte

Grundsätzlich ist wahrgenommene Wertschätzung in unserer Untersuchungsgruppe deutlich verbreiteter als ihr Fehlen. Abbildung 3 zeigt exemplarisch die wahrgenommene Wertschätzung durch Vorgesetzte. Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, dass ihre Arbeitsleistung in hohem oder sehr hohem Maß von ihren Vorgesetzten anerkannt wird.

Im deskriptiven Gruppenvergleich ist ein klarer Zusammenhang zwischen Selbstorganisation und wahrgenommener Wertschätzung sichtbar. Vor allem die Befragten, die wenig selbstorganisiert arbeiten, geben deutlich seltener an, dass ihre Vorgesetzten ihre Arbeitsleistung in hohem oder sehr hohem Maße anerkennen. Der Unterschied zwischen den vordergründig Selbstorganisierten und den gelebt Selbstorganisierten ist hingegen weniger stark ausgeprägt. Zudem ist bei den gelebt selbstorganisierten Beschäftigten eine Polarisierung der wahrgenommenen Wertschätzung erkennbar. Der Anteil der Beschäftigten, die angeben, dass ihre Arbeit in sehr großem Maße von ihren Vorgesetzten anerkannt wird, ist in der Gruppe der gelebt Selbstorganisierten größer als in der Gruppe der vordergründig Selbstorganisierten. Allerdings berichten in der Gruppe der gelebt selbstorganisierten Beschäftigten auch mehr Befragte, dass ihre Arbeit gar nicht oder nur in geringem Maß von den Vorgesetzten anerkannt wird. Dieser Befund lässt sich im Rahmen der Ambiguität gelebter Selbstorganisation interpretieren, da die erhöhte Subjektivierung von Arbeit, die mit der Selbstorganisation einhergeht, bei den Beschäftigten auch zu Überforderung und dem Gefühl, mit Anforderungen alleingelassen zu werden, einhergehen kann, sofern das Management mit Rückzug statt einer veränderten Konstellation im Sinne eines coachenden, unterstützenden Managements agiert (Porschen-Hueck/Sauer 2021).

Auch andere Gruppenzugehörigkeiten beeinflussen die wahrgenommene Wertschätzung durch Vorgesetzte. Befragte ohne Hochschulabschluss geben beispielsweise sechsmal häufiger an, gar keine Wertschätzung durch Vorgesetzte zu erhalten. Agil arbeitende Beschäftigte sagen dagegen deutlich häufiger, dass sie von ihren Vorgesetzten in (sehr) hohem Maß für ihre Arbeit anerkannt werden. Dies könnte in Zusammenhang mit dem höheren Grad an Freiheit stehen, den die agile Arbeitsweise verspricht. Beschäftigte mit Führungsverantwortung geben etwas häufiger an, dass ihre Arbeit von Vorgesetzten wertgeschätzt wird. Weibliche Beschäftigte geben deutlich seltener an, sich von ihren Vorgesetzten in hohem Maße wertgeschätzt zu fühlen.

5 Fazit

Der auf Grundlage der theoretisch-konzeptionellen Überlegungen wie der qualitativ-empirischen Untersuchungen angenommene Zusammenhang zwischen Selbstorganisation und Wertschätzung konnte in der Untersuchungsgruppe nachgewiesen werden. Die Definition der Selbstorganisation half dabei, ‚gelebte‘ von lediglich ‚vordergründiger‘ Selbstorganisation zu unterscheiden. Es kann konstatiert werden, dass sich die untersuchten Betriebe einer gelebten teambasierten Selbstorganisation nur zögerlich nähern. Es zeigte sich auch, dass agile Projektmanagementansätze nicht automatisch zu gelebter Selbstorganisation führen, sondern häufig nur vordergründige Selbstorganisation ermöglichen. Etwa ein Fünftel der agil arbeitenden Befragten gab an, über sehr wenig oder gar keine Selbstorganisation zu verfügen. Dieser Teil der Befragten erlebt in Bezug auf agile Selbstorganisation eine Situation, die von Ziegler u.a. (2021) in ihrer Studie als „Etikettenschwindel“ bezeichnet wird.

Im Widerspruch zu unseren theoretischen Annahmen hat in unserer Untersuchungsgruppe schon vordergründige Selbstorganisation einen signifikanten positiven Effekt auf die wahrgenommene Wertschätzung. Der positive Effekt von gelebter Selbstorganisation ist jedoch im Einklang mit unseren theoretischen Annahmen deutlich stärker. Unsere theoretischen Annahmen gingen davon aus, dass organisationale Selbstorganisation ohne den Zugriff auf Ressourcen zu widersprüchlichen Arbeitsbelastungen führt, die wiederum die wahrgenommene Wertschätzung der Beschäftigten senken. Warum dies in unserer Untersuchungsgruppe nicht der Fall ist und stattdessen auch vordergründige Selbstorganisation die wahrgenommene Wertschätzung bei den Beschäftigten steigert, sollte Gegenstand einer weiterführenden Beschäftigung mit dem Thema Selbstorganisation und Wertschätzung sein. Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass Widersprüche in der täglichen Arbeitswelt lediglich vordergründig selbstorganisierter Beschäftigte zwar vorhanden sind, diese im Vergleich zur Arbeitserfahrung von Beschäftigten ohne jegliche Selbstorganisation aber schon als Verbesserung wahrgenommen werden.

Darüber hinaus zeigen die deskriptiven Auswertungen, dass die „gelebt selbstorganisierten“ Beschäftigten besonders polarisiert sind, was die wahrgenommene Wertschätzung durch Vorgesetzte angeht. Dies verweist auf die Ambiguität gelebter Selbstorganisation und der damit einhergehenden erhöhten Subjektivierung von Arbeit. So weisen beispielsweise Porschen-Hueck/Sauer (2021) darauf hin, dass Selbstorganisation nur teilweise zu einem veränderten Führungsleitbild im Sinne eines unterstützenden Managements führt, teilweise aber auch zu einem einseitigen Rückzug des Managements.

In diesem Beitrag wurden Selbstorganisation und Wertschätzung von Beschäftigten im Engineering deutscher Maschinenbauunternehmen in den Blick genommen. Aufgrund der Komplexität der Tätigkeit ist der Bedarf an selbstorganisierter Projektarbeit in diesem Bereich höher als in anderen Tätigkeitsbereichen. In weiteren Forschungsarbeiten sollte daher zum einen untersucht werden, inwiefern Selbstorganisation auf Teamebene in anderen Tätigkeitsbereichen verbreitetet ist, zum anderen sollte untersucht werden, ob Selbstorganisation durch Teamsouveränität auch in anderen Tätigkeitsbereichen einen positiven Einfluss auf die (wahrgenommene) Wertschätzung hat. Insbesondere eine Überprüfung des Zusammenhangs mithilfe einer repräsentativen Erwerbstätigenbefragung wäre wünschenswert.