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4. Organisation des Personalbereichs

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Fallstudien zu Personal und Unternehmensführung
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78 Fallstudie 4: Organisation des Personalbereichs 4. Organisation des Personalbereichs 4.1 Situationsbeschreibung Die Braun AG ist ein international agierender Anbieter von Logistik-Dienstleistungen mit Hauptfirmensitz in Füssen. Das Unternehmen wurde 1992 gegründet, ist seitdem enorm ge-wachsen und hat seine Geschäftsbereiche erweitert. Mittlerweile sind in den einzelnen Ge-schäftsbereichen insgesamt 1.300 Mitarbeiter beschäftigt. Hauptgeschäftsfelder der Braun AG sind die Teilbereiche Kontraktlogistik, Value Added Services, HealthCare-Logistik und Elec-tronic Commerce (E-Commerce)/IT-Lösungen. Schwerpunkt des Geschäftsbereichs Kontraktlogistik sind ganzheitliche logistische Lösungen zur Umsetzung des Efficient Consumer Response-Ansatzes (ECR), wobei die ganzheitliche Ausgestaltung von E-Commerce von eigenen E-Commerce-Plattformen (Beschafiungslogistik) über die Auftragsabwicklung (Produktionslogistik) bis hin zur Distribution (Distributionslogi-stik) im Mittelpunkt der Aktivitäten liegt. Damit will der Geschäftsbereich dem Grundgedan-ken des Supply Chain Managements gerecht werden. Im Geschäftsfeld Value Added Services werden diese logistischen Dienstleistungen durch indi-viduelle Integration weiterer Dienstleistungen, wie Warenservice (Kommissionierung, Verpak-kung/Umverpackung, Etikettierung, Qualitätskontrolle) und Administrativer Service (Fakturie-rung, Erstellen von Gutachten und Genehmigungen, After-Sales-Service) „veredelt". Der Geschäftsbereich HealthCare-Logistik bietet ganzheitliche modular aufgebaute Gesamt-konzepte für logistische und angrenzende Dienstleistungen in Krankenhäusern sowie Alten-und Pflegeheimen. Damit sollen sich diese Einrichtungen wieder auf ihre Kernkompetenzen und eine optimale Betreuung der Patienten konzentrieren können. Der letzte Geschäftsbereich E-Commerce hat sich die Perfektionierung der Steuerung und Überwachung von Datenflüssen, Geschäftsprozessen und Warenströmen als Unternehmensziel gestellt. Eine Verknüpfimg der IT-Kompetenz und des logistischen Know-how machen sich auch in den Produkten bemerkbar: E-Commerce-Konzepte, Logistik-Software (Administra-tions- und Dispositionssoftware) und Dokumenten- und Workflow-Management. Entsprechend dieser Unternehmensbereiche ist das Unternehmen divisional gegliedert. Diese Organisationsstruktur stellt sich aber momentan gerade problematisch für das Unternehmen dar. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen in den Geschäftsbereichen ist zwar historisch gewachsen. Allerdings sind die Abteilungen Marktforschung, Konzernrechnungslegung sowie Forschung & Entwicklung der Unternehmensleitung direkt als Stabsstellen* untergeordnet und Stabsstellen sind spezialisierte Leitungshilfsstellen mit fachspezifischen Aufgaben und ohne Fremdentschei-dungs- und Weisungskompetenzen. Da jedoch anzunehmen ist, daß die Personalabteilung diese Kompeten-

78 Fallstudie 4: Organisation des Personalbereichs 4. Organisation des Personalbereichs 4.1 Situationsbeschreibung Die Braun AG ist ein international agierender Anbieter von Logistik-Dienstleistungen mit Hauptfirmensitz in Füssen. Das Unternehmen wurde 1992 gegründet, ist seitdem enorm ge-wachsen und hat seine Geschäftsbereiche erweitert. Mittlerweile sind in den einzelnen Ge-schäftsbereichen insgesamt 1.300 Mitarbeiter beschäftigt. Hauptgeschäftsfelder der Braun AG sind die Teilbereiche Kontraktlogistik, Value Added Services, HealthCare-Logistik und Elec-tronic Commerce (E-Commerce)/IT-Lösungen. Schwerpunkt des Geschäftsbereichs Kontraktlogistik sind ganzheitliche logistische Lösungen zur Umsetzung des Efficient Consumer Response-Ansatzes (ECR), wobei die ganzheitliche Ausgestaltung von E-Commerce von eigenen E-Commerce-Plattformen (Beschafiungslogistik) über die Auftragsabwicklung (Produktionslogistik) bis hin zur Distribution (Distributionslogi-stik) im Mittelpunkt der Aktivitäten liegt. Damit will der Geschäftsbereich dem Grundgedan-ken des Supply Chain Managements gerecht werden. Im Geschäftsfeld Value Added Services werden diese logistischen Dienstleistungen durch indi-viduelle Integration weiterer Dienstleistungen, wie Warenservice (Kommissionierung, Verpak-kung/Umverpackung, Etikettierung, Qualitätskontrolle) und Administrativer Service (Fakturie-rung, Erstellen von Gutachten und Genehmigungen, After-Sales-Service) „veredelt". Der Geschäftsbereich HealthCare-Logistik bietet ganzheitliche modular aufgebaute Gesamt-konzepte für logistische und angrenzende Dienstleistungen in Krankenhäusern sowie Alten-und Pflegeheimen. Damit sollen sich diese Einrichtungen wieder auf ihre Kernkompetenzen und eine optimale Betreuung der Patienten konzentrieren können. Der letzte Geschäftsbereich E-Commerce hat sich die Perfektionierung der Steuerung und Überwachung von Datenflüssen, Geschäftsprozessen und Warenströmen als Unternehmensziel gestellt. Eine Verknüpfimg der IT-Kompetenz und des logistischen Know-how machen sich auch in den Produkten bemerkbar: E-Commerce-Konzepte, Logistik-Software (Administra-tions- und Dispositionssoftware) und Dokumenten- und Workflow-Management. Entsprechend dieser Unternehmensbereiche ist das Unternehmen divisional gegliedert. Diese Organisationsstruktur stellt sich aber momentan gerade problematisch für das Unternehmen dar. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen in den Geschäftsbereichen ist zwar historisch gewachsen. Allerdings sind die Abteilungen Marktforschung, Konzernrechnungslegung sowie Forschung & Entwicklung der Unternehmensleitung direkt als Stabsstellen* untergeordnet und Stabsstellen sind spezialisierte Leitungshilfsstellen mit fachspezifischen Aufgaben und ohne Fremdentschei-dungs- und Weisungskompetenzen. Da jedoch anzunehmen ist, daß die Personalabteilung diese Kompeten-

Chapters in this book

  1. Frontmatter I
  2. Vorwort V
  3. Inhalt VII
  4. 1. Personal- und Mitbestimmungsprobleme aufgrund einer Produktionsverlagerung ins Ausland 1
  5. 2. Internationales Personalmanagement 28
  6. 3. Personal- und Organisationsplanung 54
  7. 4. Organisation des Personalbereichs 78
  8. 5. Personalbeschaffung und -auswahl 98
  9. 6. Personalbeurteilung 118
  10. 7. Einführung eines Intranets und dezentrale Personalarbeit 144
  11. 8. Auszubildendenbedarfsplanung 172
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https://doi.org/10.1515/9783486806748-005

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  2. Vorwort V
  3. Inhalt VII
  4. 1. Personal- und Mitbestimmungsprobleme aufgrund einer Produktionsverlagerung ins Ausland 1
  5. 2. Internationales Personalmanagement 28
  6. 3. Personal- und Organisationsplanung 54
  7. 4. Organisation des Personalbereichs 78
  8. 5. Personalbeschaffung und -auswahl 98
  9. 6. Personalbeurteilung 118
  10. 7. Einführung eines Intranets und dezentrale Personalarbeit 144
  11. 8. Auszubildendenbedarfsplanung 172
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