3. Problemanalyse

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This chapter is in the book Problemorientierte Entscheidungsfindung in Organisationen

136 Teil II: Problemstellung bei der Entscheidungsfindung 3 Problemanalyse 3.1 Ursachen- und Wirkungsanalyse 3.1.1 Ursachen- und Wirkungsanalyse als Kern der Problemanalyse Voraussetzung für die Formulierung eines Problems als Ausgangspunkt für seine Lösung ist nicht nur das Erkennen, sondern auch das Verstehen des Problems. Letzteres soll durch die Problemanalyse gewährleistet werden. Ihr Ziel besteht darin, basierend auf der Problembeschreibung die für eine Pro-blemformulierung benötigten Informationen zu liefern. Um zu vermeiden, daß auf Grund einer falschen Problembeschreibung nicht das tatsächlich exi-stierende Problem analysiert wird, muß der erste Schritt der Problemanalyse eine Überprüfung der Richtigkeit der durch die Beschreibung gelieferten Fak-ten sein. Im Verlauf der Problemanalyse wird man zudem eine Menge neue oder detailliertere faktische Informationen über das Problem erhalten, die zu seiner immer genaueren Beschreibung führen. Die Problemanalyse darf jedoch nicht auf die Verifikation der Symptome beschränkt bleiben, an Hand derer sich ein Problem zunächst erkennen läßt. Sie hat einen Schritt weiter, von den Symptomen zu seinen Ursachen zu ge-hen. Es geht um das Vordringen zu den Wurzeln, um das Bloßlegen des Kerns eines Problems.190 Versucht man, Probleme nur auf Grund der erkannten Symptome zu lösen, so lassen sich damit allenfalls kurzfristige Erfolge erzie-len. Allerdings führt der häufig vorhandene Zwang zu einer sofortigen Lö-sung eines Entscheidungsproblems dazu, daß Entscheidungsträger sich oft mehr mit den Symptomen als den Ursachen von Problemen befassen. Diese Tendenz wird insbesondere in kommerziellen Organisationen noch dadurch verstärkt, daß sich die Leitungsspitze bei der Beurteilung von Entscheidungs-trägern im allgemeinen eher am kurzfristig erzielten Erfolg orientiert; wes-wegen Entscheidungsträger die Analyse zur Ermittlung der Ursache eines Problems nicht selten als „unproduktive" Tätigkeit einstufen.191 Zur Lösungsentwicklung durch Denken gehört jedoch nach Duncker ins-besondere die Analyse der Problemsituation, die er in erster Linie als eine zu den Ursachen vordringende „Konfliktanalyse" sieht. Da sich auch eine Lö-190 Diese Notwendigkeit des Erkennens der Ursachen eines Problems wird häufig in der Litera-tur betont. Vgl. vor allem Drucker (The Practice) S. 354 f. Siehe dazu auch Dichtl (Über We-sen) S. 67iL·, Kühn (Möglichkeiten) S. 19-,Newman, Summer und Warren (Magement-Pro-zesse) S. 155 f. 191 Vgl. dazu Brown (Judgment) S. 162 ff. und auchShu!l,jr.t Delbecq and Cummings (Organi-zational) S. 60f.

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136 Teil II: Problemstellung bei der Entscheidungsfindung 3 Problemanalyse 3.1 Ursachen- und Wirkungsanalyse 3.1.1 Ursachen- und Wirkungsanalyse als Kern der Problemanalyse Voraussetzung für die Formulierung eines Problems als Ausgangspunkt für seine Lösung ist nicht nur das Erkennen, sondern auch das Verstehen des Problems. Letzteres soll durch die Problemanalyse gewährleistet werden. Ihr Ziel besteht darin, basierend auf der Problembeschreibung die für eine Pro-blemformulierung benötigten Informationen zu liefern. Um zu vermeiden, daß auf Grund einer falschen Problembeschreibung nicht das tatsächlich exi-stierende Problem analysiert wird, muß der erste Schritt der Problemanalyse eine Überprüfung der Richtigkeit der durch die Beschreibung gelieferten Fak-ten sein. Im Verlauf der Problemanalyse wird man zudem eine Menge neue oder detailliertere faktische Informationen über das Problem erhalten, die zu seiner immer genaueren Beschreibung führen. Die Problemanalyse darf jedoch nicht auf die Verifikation der Symptome beschränkt bleiben, an Hand derer sich ein Problem zunächst erkennen läßt. Sie hat einen Schritt weiter, von den Symptomen zu seinen Ursachen zu ge-hen. Es geht um das Vordringen zu den Wurzeln, um das Bloßlegen des Kerns eines Problems.190 Versucht man, Probleme nur auf Grund der erkannten Symptome zu lösen, so lassen sich damit allenfalls kurzfristige Erfolge erzie-len. Allerdings führt der häufig vorhandene Zwang zu einer sofortigen Lö-sung eines Entscheidungsproblems dazu, daß Entscheidungsträger sich oft mehr mit den Symptomen als den Ursachen von Problemen befassen. Diese Tendenz wird insbesondere in kommerziellen Organisationen noch dadurch verstärkt, daß sich die Leitungsspitze bei der Beurteilung von Entscheidungs-trägern im allgemeinen eher am kurzfristig erzielten Erfolg orientiert; wes-wegen Entscheidungsträger die Analyse zur Ermittlung der Ursache eines Problems nicht selten als „unproduktive" Tätigkeit einstufen.191 Zur Lösungsentwicklung durch Denken gehört jedoch nach Duncker ins-besondere die Analyse der Problemsituation, die er in erster Linie als eine zu den Ursachen vordringende „Konfliktanalyse" sieht. Da sich auch eine Lö-190 Diese Notwendigkeit des Erkennens der Ursachen eines Problems wird häufig in der Litera-tur betont. Vgl. vor allem Drucker (The Practice) S. 354 f. Siehe dazu auch Dichtl (Über We-sen) S. 67iL·, Kühn (Möglichkeiten) S. 19-,Newman, Summer und Warren (Magement-Pro-zesse) S. 155 f. 191 Vgl. dazu Brown (Judgment) S. 162 ff. und auchShu!l,jr.t Delbecq and Cummings (Organi-zational) S. 60f.

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